早晚有一天，所有企业——哪怕是最成功的企业——都将没有成长的空间。面对这个令人不快的现实，企业不得不周期性地自我改造。从一个成熟阶段过渡到下一个成长阶段。这是一项艰巨的任务，能否完成这一任务，就是高绩效企业与只能短暂登顶的企业之间的区别。
对于所有未能及时自我改造的组织来说，潜在的后果都是很可怕的。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson）和德里克·范贝弗（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所展示的那样，公司一旦陷入增长显著停滞的情况，完全恢复的机会不到10％。这样低的几率无疑令人生畏，而且也在很大程度上解释了为什么陷入困境的公司中有2/3随后被收购、被私有化或被迫破产。
对于这种增长停滞状况的解释有很多，例如未能坚持核心能力（或坚持太久）、执行问题、对消费者品味的误读，或为了扩大规模而扩大规模等等。这些理论的共同点是，停滞是由于管理者未能修复公司中已经明显出现故障的地方。
将过去十年的大部分时间用于研究企业高绩效的本质之后，我们意识到，上述解释都遗漏了一些至关重要的东西。公司之所以未能重塑自身，未必是因为不善于修复故障之处，而是因为在修复每况愈下的护城河之前等待了太长时间。也就是说，这些企业将大部分精力用于管理现有业务的发展周期——即一项成功的新业务的销售缓慢发展、迅速上升、逐渐下降的财务S形曲线，却没有将足够的精力用于为新的成功业务奠定基础。因此，当核心市场开始停滞时，企业就无所适从。
我们在研究中发现，成功实现了自身改造的公司具有一个共同点。这些公司会将重点扩大到财务S形曲线之外，并设法聚焦于三个更短却至关重要的隐藏S形曲线——跟踪行业竞争的基础状况，更新能力，建立随时可用的人才储备。从本质上讲，这些公司颠覆了传统观点，学会了未雨绸缪。
跳出曲线之外
要想在重塑需求变得显而易见之前就致力于重塑，需要付出特别的努力。一家公司在走向衰败之前形势往往看起来最美好：从当前商业模式中获得的收入激增，利润丰厚，公司股价居高不下。但此刻正是管理者需要采取行动的时候。为了让企业做好过渡到下一个业务S形曲线的准备，管理者需要关注以下几个方面：
隐形的竞争曲线。一家成功企业在达到收入高峰的很久之前，其赖以创立的竞争基础就已经过期了。例如手机行业，从价格到网络覆盖，再到服务价值、设计、品牌和应用等等，行业竞争状况已经出现了多次变化，对于制造商和服务提供商都是如此。第一条隐形的S形曲线显示了行业竞争的变迁状况。高绩效企业会看到客户需求的变化，早在已有业务尚未达到顶峰之际就开始在行业内开拓下一个竞争基础。
例如，奈飞（Netflix）引入一种利用邮件交付的商业模式，从根本上改变了DVD租赁业务的竞争基础。同时，奈飞几乎立即着手重塑自己，攻关可以取代影片实体拷贝的技术——在线播放的数字流媒体技术。如今，奈飞已成为最大的邮件DVD提供商、在线流媒体领域的主要选手。相比之下，百视达（Blockbuster）从头到尾都坚守其成功的超级市场模式，其间不断调整（例如不再收取滞纳金），但未能对竞争基础的变化做出足够迅速的反应。
隐形的能力曲线。在打造能够呈现财务S形曲线的产品或服务时，高绩效企业总是会创造出与众不同的能力。著名的例子包括采用直销模式销售个人电脑的戴尔（Dell）、具有独特供应链功能的沃尔玛（Wal-Mart），以及丰田——不仅有生产方法而且具有工程能力，以此打造了豪车品牌雷克萨斯（Lexus）和普锐斯（Prius）。但是，能力的独特性（就像竞争基础一样）会迅速消失，因此企业高管必须投资开发新的能力，才能过渡到下一个能力S形曲线。然而很多情况下，高管意识到能力曲线已到尽头之时，已经没有时间用来开发新功能。
以音乐产业为例。业内主要企业只顾完善当前的业务；开发以较低价格向数百万消费者提供数字音乐所需能力的是一家个人电脑制造商。高绩效企业一直在寻找重塑自我和市场的方法。宝洁（P&G）早就意识到了尚未开发的一次性尿布市场。该公司花了五年的时间来完善其能力，使一次性尿布的价格接近于客户当时为洗、送普通尿布服务所支付的价格。亚马逊（Amazon.com）CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）指出，亚马逊播下的“种子”——例如扩展到媒体产品之外、与第三方卖家合作，以及走向国际等，要花五到七年的时间才能成长到足以对公司的财务状况产生有意义的影响。这个过程中，公司需要远见、早早的投入，以及对研发力量的顽强信念。
隐形的人才曲线。企业经常会忽视一个问题：培养和留住足够多的优秀人才，即有能力且有意愿推动新业务增长的人才。当某项业务成功运行但尚未达到顶峰时，这个问题尤其突出。在这种情况下，公司会感到运营可以更精简（这时它们已经在学习曲线上前进了很远），面临着提高利润的压力，于是就减少员工人数，也减少对人才的投资，而这会产生有害的影响——赶走原本可以帮助重塑业务的人才。
在我们的研究对象中，高绩效企业始终致力于培养人才。油田服务提供商斯伦贝谢（Schlumberger）一直在寻找和培养优秀的人才，并向全球数十所顶尖的工程学校派遣“大使”，其中包括管理大量预算并有权批准给大学捐赠设备、提供研究经费的高管。与学校的紧密联系让斯伦贝谢在招聘时获得了优先待遇。斯伦贝谢不仅保持着充裕的后备人才，而且重视员工发展。实际上，它是该行业人才的净生产者——这也是高绩效企业的一个标志。
通过管理这些隐形的曲线，并始终关注收入增长S形曲线（这一点必须强调），研究对象中的高绩效企业通常都会在当前业务放缓之前开始重塑。那么，有哪些管理实践可以让高绩效企业为重塑做好准备呢？首先让我们看一下对隐形竞争曲线的反应。
“以边缘为中心”战略
传统的战略规划方法对于延长现有业务的收益S形曲线很有用，但无法帮助企业发现市场竞争基础将如何变化。
为了实现重塑，企业必须以一个并行的战略流程来补充其传统方法，将市场边缘和组织边缘置于中心位置。在这种“以边缘为中心”的方法中，战略制定成为一项永久性的活动，但没有永久性的结构或流程。
将市场的边缘置于中心位置。“以边缘为中心”的战略能让企业持续扫描市场外围，以寻找未被满足的客户需求或未解决的问题。可以看一下诺和诺德（Novo Nordisk）进入市场边缘、发现竞争基础变化的例子。这家制药业巨头通过一个重要的项目开始了解，其未来的业务将不仅仅要解决身体健康问题。项目名为“糖尿病的态度、愿望和需求”（Diabetes Attitudes, Wishes, and Needs，简称DAWN），汇聚了数千名基层保健医生、护士、医学专家、患者以及世界卫生组织等主要协会的代表，将个人（而非疾病）置于糖尿病护理的中心视角。
DAWN项目里的研究让诺和诺德注意到了患者的心理和社会需求，如超过40％的糖尿病患者也有心理问题，约15％的患者受到抑郁症的折磨。了解到这些之后，诺和诺德提早开始自我重塑，略微减少了对药物开发和制造的侧重，更加重视疾病预防和治疗，认定公司的未来在于同时关注人和疾病。
将组织的边缘置于中心位置。一线员工、分散各地的研究团队、部门经理——所有这些人在发现市场的重要变化方面都起着至关重要的作用。高绩效企业会设法将这些声音带入战略制定过程中。百思买（Best Buy）会倾听远离公司总部的门店经理的声音，如纽约市的门店经理为下了游船的葡萄牙游客打造了一个极具吸引力的商店。利洁时（Reckitt Benckiser）从韩国的一位品牌经理那里获得了最成功产品AirWick Freshmatic的创意。这个想法起初遭到了内部的高度怀疑，因为需要公司进入从未涉足的电子产品领域，但CEO巴特·贝希特（Bart Becht）最终被激情而非共识打动了。
一直处于边缘的战略制定无法正式化。我们发现，绩效低下和中等的企业倾向于根据日程时间来制定战略，而高绩效企业会使用许多方法，不拘泥于时间，以避免可预测性，并防止整个体系被用于博弈。
随着竞争的快速变化，能力的独特性可能会更快消失。到一项业务真正大规模启动时，模仿者通常已经有时间计划并开始进行攻击，被市场成功吸引的其他各方一定会跟风。那么，企业怎样才能打造必要的能力、跳入新的财务S形曲线呢？
在顶层变革
一些高管人员长于运营业务，比如提升制造能力、扩张到不同地区或扩展产品线。另一些则具有创业精神，擅长创造新的市场。这两类人没有本质上谁更好的区别。重要的是，顶层团队的能力应与能力S形曲线上的公司组织需求相匹配。当高层团队的组成不再变化，只顾管理财务S形曲线，而不是过渡到建立下一组独特能力，企业就会遇到麻烦。
当然，避免这种陷阱的要求与人性是背道而驰的。业务发展顺利时，高层团队的哪个成员想离开呢？高绩效企业会意识到，要打造新财务S形曲线所必需的能力，关键就是尽早为领导层注入新的血液，并不断调整高层团队的构成。
高层团队更新要趁早。不妨看看英特尔高层团队是如何更新发展的。纵观其历史，这家半导体制造商的CEO先后由五位高管担任：罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）、安迪·格罗夫（Andy Grove）、克雷格·巴雷特（Craig Barrett）和现任CEO的保罗·欧德宁（Paul Otellini）。该公司从未被迫从外部寻找CEO，而且通常情况下，这个职位的过渡都是统筹有序的。“我们会讨论10年后的高管变更，找出漏洞。”自1989年以来一直在英特尔董事会任职的大卫·尤弗亚（David Yoffie）说。
然而，简单的连续性并不是英特尔在高层调整时的目标，让企业不断进化才是。例如，格罗夫1998年卸任最高职位时，其实仍是一位高效率的领导者。如果英特尔只是重视连续性，格罗夫可能还要再干三年，直到65岁的法定退休年龄。但是，他将接力棒交给了巴雷特，巴雷特随后实施了一项战略，通过产品的扩展来壮大英特尔的业务。
确实，英特尔的每位CEO都以不同的方式留下了自己的印记。格罗夫大胆决策，让英特尔摆脱存储芯片，专注于微处理器，这一转型使该公司一举成为全球高科技领导者。欧德宁自从2005年掌舵后一直专注于Atom移动芯片，如今这种芯片被用于几乎所有可能需要连接到网络的设备，例如手机、导航系统，甚至还包括缝纫机（用于下载图案）。
通过结构化的继任计划，英特尔确保了公司能够选出适合其所面临挑战的CEO，而不仅仅是下一个CEO。而且，通过及早更换CEO，公司让新的领导者得以在收入开始下降、选择范围缩小的危急时刻之前就有时间进行所需的重塑。
平衡短期和长期思路。开发新能力曲线过程中，另一个关键步骤是，要确保团队在关注当前和未来方面是平衡的。2005年Adobe收购Macromedia时，时任CEO的布鲁斯·奇岑（Bruce Chizen）审视了本公司团队高管，以确定哪些人符合将公司发展为年收入100亿美元所需的条件。结果他发现，许多高管要么缺乏技能，要么缺乏动力。因此，奇岑从Macromedia而不是从Adobe中提拔了更多的高管，在合并后的公司担任关键岗位。这些选择基于Adobe的未来需求，而不是基于当时哪些高管最有能力。
奇岑并不是只对别人“狠”。在他相对年轻的52岁、任职仅七年的时候，他就将自己的职务交给了长期担任副手的沙塔努·纳雷恩（ShantanuNarayen）。交接的时机可能看起来很奇怪，但对于Adobe来说很有意义：当时该公司正面临一系列新的挑战，需要新的能力，因为要跟微软等更大的对手正面交锋。
还有一些情况下，高管团队可能需要从组织内部收集新鲜的观点，以平衡确立已久的管理思想。1991年拉坦·塔塔（Ratan Tata）接管印度塔塔集团（Tata Group）之前，集团高管已经轻松统治自己的领地多年，很少有人退休。但新任董事长开始剔除那些自满的高管（不奇怪的是，一些人的离职气氛并不轻松），并制定了强制退休年龄，防止高层领导的未来停滞。这一重大变动为塔塔公司内部的人才提供了数十个晋升机会，而这些人才也帮助塔塔集团成为印度最大的私营企业集团。
组织起来，避免过载。最后，高绩效企业会对高层团队加以组织，以便更有效地划分和履行职责。高阶领导层的三个关键任务是信息共享、重要决策咨询以及做出决策。尽管许多公司只有一个小组执行全部三个功能，但是这方面的工作还是很容易大而无当。
我们在许多高绩效企业中观察到另一种方法：拆分这些任务——实际上是创建嵌套在团队中的团队。最顶层的是主要决策者——可能由三到七个人组成的团队。该小组会从其他团队那里获得建议，因此可能会有数百人提供重要的意见。
人才盈余
业务重塑不仅需要灵活的高层团队，还需要大量的人手随时准备应对新业务启动阶段的种种挑战，并使之蓬勃发展。高绩效企业采用的方法就像在主要业务见顶之前调整最高领导层一样艰难：企业培养的人才数量远远超过有效经营当前业务所需的规模，尤其是那种可以开创和发展业务而不仅仅是管理业务的人才。在当前业务最鼎盛的情况下，实行这种策略的难度可能也是很多企业退缩的原因。
公司拥有人才盈余的标志之一，就是员工有时间去思考工作。我们研究中的许多高绩效企业都会花时间探索员工每周工作的常规组成部分（比如Google和3M）。另一个标志则是有充足的后备人才，可以让有发展前途的管理人员承担发展型任务，而不仅仅是在迫切需要的地方忙碌。高绩效企业会积极寻找合适的候选人类型，然后采取行动，提升这些人应对未来挑战的能力。
招募契合企业文化的人。高绩效企业从一开始就期望从长远角度雇用员工，这种观点从根本上改变了其人才招募和培养实践的性质。企业不仅仅是为填补目前的空缺职位寻找最优秀的人才，更是认识到文化契合的员工会随着时间的推移越来越出色。
四季酒店（Four Seasons Hotels and Resorts）就是在这方面做得很好的一家公司。它专门寻找能够在这个将客户像国王一样对待的企业中不断成长的人，因为不夸张地说，有些客人真的就是国王。“我可以教任何人做服务生，”这家豪华连锁酒店的CEO伊萨多·夏普（Isadore Sharp）在《四季酒店：企业哲学的故事》（Four Seasons: The Story of a Business Philosophy）一书中说，“但无法改变根深蒂固的糟糕态度。我们要找的人会说，“我为做一名门卫感到自豪’。”
利洁时也将文化契合度作为其招聘工作的重中之重。求职者在开始申请程序之前可以通过在线模拟确定自己是否适合这家公司的独特文化。在线模拟会给出相关业务场景让求职者应对。得出“契合度”分数之后，求职者可以自行决定是否要继续在利洁时求职。
为未来的挑战做准备。要确保新员工能够在漫长职业生涯中成功应对艰难挑战，需要我们所说的“在压力下成长”。在低绩效公司中，员工可能会在遭遇意外或严酷的情况时感到疲惫。高绩效的企业则会营造出相应环境（通常是具有挑战性的环境），让员工在此过程中掌握启动公司下一条S形曲线所需的技能和经验。目标之一是为了创造我们在埃森哲的同事鲍勃·托马斯（BobThomas）在其有关该主题的书中所说的“坩埚体验”。这类体验能够改变人生，无论是否与工作岗位有关，其教训都有助于将参与者改造为领导者。
企业可以并且应该有意识地创造“坩埚体验”。杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）在只有30多岁、在通用电气（GE）任职时间还相对较短时，就被当时的CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）和人力资源负责人比尔·科纳蒂（Bill Conaty）派去解决数百万台冰箱压缩机故障的问题——那时他并不熟悉电器或召回问题。伊梅尔特后来表示，如果没有那种被架在火上烤的体验，他永远不会成为CEO。
给员工成长的空间。在选择并测试出合适的员工之后，企业必须提供发展的机会。为了让他们能真正从工作中脱颖而出，企业应该认真研究他们每天到底需要做些什么。
UPS早就知道公司的卡车司机对其成功至关重要。经验丰富的司机会考虑到一天中的时间、天气和其他各种因素，从而确定最快的路线。但司机的流动率很高，部分原因在于将包裹装载到卡车上需要大量的体力劳动。因此，UPS将该项任务从司机的职务中剔除，交给了价格更低且更容易雇佣的兼职员工。于是有价值的司机得以专注于自己的能力，在工作中表现出色。
公司还可以使用组织结构为员工提供充足的成长机会。全球工业产品和设备制造商伊利诺伊州工具厂（ITW）在组织结构上划分为800多个业务部门。规模太大（最大规模约为5000万美元的销售额）的部门会被拆分，为年轻人才增设管理职位。实际上，该厂经理20多岁就开始掌管一块业务的情况并不少见。
高绩效企业会跳过更资深的员工提拔有才能的新人。例如，雷富礼（A.G. Lafley）接掌宝洁公司（P&G）之后需要一个人来负责困境中的北美婴儿护理部门。他没有从78位有资历的总经理中选拔，而是把目光放到了组织中的下一层，选了德博拉·亨勒塔（DeborahHenretta）。雷富礼的做法得到了回报。亨勒塔扭转了该部门持续20年的损失，后来晋升为亚洲区总裁，管理超过40亿美元的业务。
就像UPS、ITW和宝洁的领导者所做的那样，以某种方式打破常规，对于在组织中构建人才盈余至关重要。这种做法不仅可以让关键人物（或群体，比如UPS的司机）留下来，还向整个组织发出信号：企业不会为了实现短视的成本节省而在人才方面做出任何妥协。
即使是顶级的组织也容易受到经济放缓的影响。实际上，对于已经接近财务S形曲线末端的公司，经济低迷可能会让问题进一步恶化（见侧栏“为什么是现在？”）。即使是形势最好的时候，也经常出现商业危机，或源自饥饿的新竞争者、革命性技术，或仅仅源于行业或公司的衰老。其他行业的公司可能感觉很好，而你的企业（或行业）却面临着自己的“大萧条”。
面对所有这些挑战，能根据三个隐形S形曲线（竞争基础、能力独特性和人才盈余）来自我管理的公司将处于更加有利的位置来重塑自己，相对轻松地跨越到下一个S形曲线。那些不这样做的企业很可能制定紧急而极端的重塑计划来应对增长停滞，成功的可能性很小。
保罗·纳尼斯是埃森哲高绩效研究院执行董事。蒂姆·布雷恩是该公司数字营销计划埃森哲互动（Accenture Interactive）CEO。本文摘自他们的著作《跨越S形曲线：如何战胜增长周期、登顶并保持》（Jumping the S-Curve:How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There，哈佛商业评论出版社2011年出版）。
保罗·纳尼斯（Paul Nunes） 蒂姆·布雷恩（Tim Breene） | 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑