某集团公司希望提升销售转化率，于是入驻某个号称能产生和优先处理新销售线索的第三方软件平台。可是销售人员发现，平台给出的线索质量很低，而且不适用于其他销售工具。于是他们把重点放在向已有客户推销，这样更简单也更高效。花费了相当可观的时间和资金之后，公司最终放弃了该平台，留下销售团队不知下一步该如何是好。
另一家公司的一位高管参加软件发布会，被一个参展商的内容管理系统吸引，这个基于网页的系统可以实现精美的数据可视化。于是他直接买下该产品，想用在自己公司的网页上，觉得同事们一定都很乐意采用。但他没有考虑到该产品能否与公司其他技术配套使用。到头来，他白白浪费了几十万美元，公司换用了另一套能够无缝嵌入原有系统的解决方案。
还有一家公司，委托供应商开发定制中央平台，用于分析总结客户行为数据。聘请供应商的团队对于数据的规模和多样性颇为得意，但却无法向首席营销官提供任何能够提升业绩的见解。最终该系统也被弃用。
以上都是企业运用营销技术失败的真实案例，摘自我们对高级营销技术经理的采访。
营销技术已经无所不在，且必不可少。通过获取和整合顾客信息并将之输入算法，营销技术可以大幅度提升营销效率。营销技术已经革新了广告、内容营销、销售管理和贸易。首席营销官理事会报告，近70%成员在增加对营销技术的投资；根据德豪（BDO）、WARC和布里斯托大学的数据，营销技术行业价值1220亿美元，年同比增长22%。风投资金和认购价格模式推动创业者踊跃建立营销技术初创企业。仅2019年一年，行业新入者的数量就几乎与2015年整个行业的规模持平。与此同时，让客户可以像堆积木一样整合服务的工具也令更多的公司趋之若鹜。
那么，为什么这么多公司运用营销技术失败呢？
本文总结了两个重要的陷阱：数据囤积和“亮闪闪的新东西”综合征。这两个问题源自另一个更大的问题，即自下而上的决策方式——根据可用的系统和数据确定实际用途，而非根据用途选择相应的数据和工具。我们提供一种自上而下的战略方法用于管理营销技术库——数据和供应商解决方案——并提供某大型软件公司的实际案例供参考。
数据囤积与亮闪闪的新东西
数据囤积，即因为将来可能有用且唾手可得而获取和保存数据，造成了若干问题。首先，披沙沥金作用不大，况且可能根本找不到金子。某家公司在每一个客户触点收集信息，从访客第一次访问网页开始，数年来收集了关于交易、地区、网页浏览、社交媒体互动、信用记录、驾驶记录等各种信息。大部分是无关紧要的数据，会对公司造成干扰，妨碍公司获得更重要的洞见。其次，数据囤积并非目标导向的行为——预测型的人工智能无法解决这个问题。最终管理者还是依靠已有的数据，而非需要的数据。获取和储存数据的开支，加上浪费掉的时间，数据囤积的成本极其高昂。
“亮闪闪的新东西”综合征，让公司与提供花哨工具的供应商签约，不考虑该工具能否解决公司的具体问题。营销技术工具有两种主要形式——新应用和新方法——两种都可能不合格。例如层出不穷的客户细分（通常被称为客户资料或客户角色）应用，大部分无法让公司了解不同客户群对营销的反应。同样，机器学习和AI工具等方法越来越多，但在不同用途、行业乃至时期的适用性和效果大相径庭。这类工具往往有各种界面和令人目眩的视觉效果，但不一定有用。举例来说，社交媒体提及的品牌名称“关键词云”，无法说明目标潜在客户具体如何提及这些词语。更好的做法是先考虑目标人群的触点，然后寻找能够触及他们的方法和数据。
数据囤积和亮闪闪的新东西综合征有什么共同点？两者都是自下而上，而非从上到下的关注。换言之，没有从“解决一个业务问题”（例如，如何推动客户完成购买）的目标出发，而是从有什么工具可以用、公司购买了什么工具出发。这种自下而上的方式获得的数据往往与目标不匹配，无法提供相关的洞见。最终营销技术被闲置和忽略，无法发挥作用。
转为自上而下的方法
建立自上而下的营销技术方案，需要三个步骤，我们称之为三个D：解构（Deconstruct）客户旅程，将营销战略分解（Decompose）为策略，设计（Design）技术营销方案。
解构。首先把客户旅程划分为几个主要阶段，从最初的客户接触到售后活动，确定每个阶段期望的成果和评估指标。例如旅程开始时可以关注意识，通过消费者问卷或网页访问量进行评估；旅程结束时可以关注满意度，用社交媒体反馈或退货状况进行评估。
分解。接下来，必须明确预期结果，将相应的战略分解为几个核心策略。营销技术要推动扩大规模或自动化的正是这些具体的策略。比方说，希望提升顾客认知度，集客式营销就是一个不错的策略。另一方面，提升满意度的好策略是用优越的网站内容或运营改善客户体验。
设计。营销团队确定了核心策略之后，就要决定每一项策略可以用哪些工具来支持。我们推荐用“营销技术矩阵”完成这项任务。矩阵可以清晰地列出哪种工具对应哪项策略，并且明确工具怎样相互配合（见图表“营销技术矩阵”）。
管理者直到最近才刚刚能手动记录营销技术的使用状况。不过随着营销技术工具激增，对其进行管理变得更加复杂。而且，没有更巧妙的协调，营销技术的失败也越来越普遍。我们此前采访的一位高管，所在企业用一个产品管理活动登记，另一个产品用于自动发送电子邮件和管理客户数据库。虽然两个产品都涉及注册信息，但无法互通和复制功能。缺乏协调导致公司浪费了资金和时间。
为了避免此类问题，管理者必须明白多项营销技术的各种要素相互依存的程度。某一部分出了问题，就可能导致整个系统崩溃。
自上而下的3D方法有以下几个主要的优点。其一，是主动出击，而非被动回应，因此提升了效率，降低了成本。其二，让管理者发现营销技术战略中的漏洞和冗余的地方。其三，向组织中其他成员解释营销技术的结构。设计技术工具套件的团队经常不得不忍受既得利益者提出的没有意义的“调整”。我们通过采访得知，管理者钟爱某项技术且不考虑如何整合进已有的其他技术，这种情况并不少见。营销技术整合而成的系统可以避免这类问题，因为系统强调了各个工具如何配合，也说明了可能重复的地方。
整合
除了明智地选择适合的工具，管理者还必须为营销技术战略打造内部使用场景，建立合适的组织结构为其提供支持，并说服组织中其他人配置使用。
搭建使用场景，需要管理者思考两个关键问题：一、营销技术给出的数据或答案是否会给我们的决策带来实质性的影响？如果答案是肯定的，二、利益是否大于使用该技术的成本？比如一个广告项目，在公司配置了新的广告工具或数据的情况下效果不变，就说明使用营销技术的效果不好。即使项目的确有所改善，但如果投资回报太少，也不值得付出成本。
建立支持营销技术的组织结构，同样很有难度。若干年前，许多企业的营销由IT部门负责，因为是数据密集型职能，而且成本高昂。不过这种状况逐渐变化，原因有以下几个。其一，云技术让数据和软件可以外部托管，企业不必斥巨资在内部建立基础设施，通常是IT设施。其二，软件定价模式从购买转为订阅，或软件即服务。企业不必为软件进行数额庞大的前置投资，而软件通常也属于IT的工作范畴。其三，应用程序编程接口（API）使得不同的解决方案可以更有效地相互配合。但内部开发的解决方案往往无法深入更广阔的营销技术生态系统，所以企业倾向于选择更多第三方开发的工具，由营销和销售（而非IT）部门管理。因此，许多企业现在是用混合矩阵组织方法管理这些技术。每个垂直职能（如营销、销售或支持）有专人负责其IT需求，还有一位高级营销技术经理，向首席营销官汇报工作，确保所有部门使用的工具都彼此协调。
大型组织要配置营销技术，还必须说服内部利益相关者。应该让目标使用者对解决方案设计及实行提出大量建议，让他们感到解决方案能够提升自己工作的效率和质量，而且便于使用。此外还必须由组织提供资源和培训。领导者往往以为团队的能力和知识足以驾驭新技术。被产品演示中新颖亮丽的用户界面迷惑，领导者有时会误以为某个工具简单易用，但许多工具并非如此。公司必须确定员工的确有能力熟练使用新技术。
公司革新营销技术的实例
作为以上措施综合应用的实例，我们来看看甲骨文（Oracle）公司的经历。
2012年，甲骨文从出售产品转型为出售云端服务。公司原有的内部营销职能和技术不符合新的定位，逐渐过时。公司采用的多项技术数据整合不完全，某些领域无法整合。在一个例子里，彼此重叠且不兼容的线上活动技术被采用。几十万客户数据点混乱且不连贯。这限制了甲骨文有效利用技术的能力，而技术对于其销售渠道至关重要。再者，组织中的孤岛使得销售、前端营销、产品营销和企业营销彼此孤立，导致信息不一致、客户体验不连贯。
结果，甲骨文的客户转化率只有2%。销售人员对低质量的销售线索满腹怨言。“当时我们还没能说服组织相信我们能够产生财务方面的影响。”营销技术高级总监本斯·卡兹达克（Bence Gazdag）说。为了扭转局势，甲骨文的营销技术团队采取了上文介绍的三个D步骤：
1首先，团队解构了客户旅程，以便将营销技术与期望的结果更好地连接起来。期望结果有提升客户认知度、提升投入度、推动购买和改善留存率。
2其次，团队将综合营销战略分解为可以对应到客户旅程的策略，例如基于账户的营销，向客户及潜在客户发送高度个性化的信息以推动购买。这项措施揭示了一些关于哪些流程可以自动化的新洞见，例如，用客户数据训练过的AI可以代为批量撰写针对账户的电子邮件，节省劳力。
3接下来，团队设计营销技术工具套件，将技术与用户旅途每一阶段适用的营销策略联系起来，明确所有数据流，确保整体协调运转。举例来说，销售团队所用的工具必须与基于账户的营销产品互通，确保传达的信息一致。两者都无法单独使用。
虽然转型过程中可能有诸多阻碍，但企业关注执行就会有所进展。首先，使用场景和组织获得的财务收益由高层领导者明确定义，于是确保了资源。上文中甲骨文的努力不只提升了营销线索转化率，还改善了对客户需求的理解，进一步了解了甲骨文的技术产品能够提供怎样的帮助。
其次，有了新的组织结构用于管理过渡期和之后的发展。在此之前，销售、前端营销、产品营销和企业营销各自管理技术，现在所有营销技术都由一个新的全球营销需求中心负责，该中心向首席营销官报告，首席营销官每周主持一次协调会议，确保营销技术依然是战略重点。
最后，团队可以将营销技术创新推荐给组织内部有影响力的人和具备专业知识的早期接受者。这些人的支持有助于推动处于接受曲线中段的人接受营销技术，接受曲线末端的落后者则可以派去别的职位或解雇。
如今，甲骨文拥有了世界一流的完善且高效的营销技术工具套件。组织内部使用营销技术的水平很高，营销转化率增加了69%，70%的客户购买体验得以自动化，令“从销售机会到销售线索”的对话率翻了一倍，并将启动营销活动所用的时间从四周缩短到五天。现在营销部门每年处理15亿次客户互动，以前仅为200万次。此外，随意购买“亮闪闪的新东西”的现象基本消失，因为新工具如果不纳入组织战略或已有技术系统，就不会被采用。
营销技术发展迅速，且被广泛采用，现在吸引了所有大型组织的注意。不过，企业应当明白购买太多第三方工具、却没有足够的协调或不制定使用战略的风险。本文介绍的方法可以帮助企业避免数据囤积，不被“亮闪闪的新东西”迷惑——并让企业有能力建立起更能促进销售、降低成本的营销技术工具套件。
卡尔·梅拉是杜克大学福库商学院营销学奥斯汀·芬奇基金会教席教授。布赖恩·库珀是Juniper Networks公司需求、分析及信息高级主管。
卡尔·梅拉（Carl F. Mela） 布赖恩·库珀（Brian Cooper） | 文