企业和组织的决策者都知道，战略是面向未来的。但在动荡、不确定、复杂和模糊的环境中，想要对未来做出客观准确的判断，几乎不可能。最终的决策，常常是基于直觉和信念，以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。所以常见这种现象：战略一旦成功，决策者人前大秀战略的伟大英明，人后则上香拜佛，感谢上苍的庇护。
如果我们只看到世界的复杂、动荡，而忽视了其中的简单规律，我们就可能无所适从，茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，就可能帮助我们理解和驾驭复杂的世界。伦敦大学劳伦斯·弗里德曼在其《战略：一部历史》中多次强调，“战略受制于起点，而非囿于终点”。现有的战略理论与工具，均把公司“现在”所处的环境、拥有的资源，及其未来的演化，作为战略分析的出发点和重点。
把组织的现在作为分析的起点，有助于认识战略的初始条件和约束条件。但将终局（endgame）作为战略分析的起点，则有助于确定组织的方向和目标。事实上，已经有部分企业家在商业实践中感悟到，战略决策应“洞察终局、以终为始”，并引起了广泛的共鸣。
本文在梳理战略理论关于战略“起点”分析的相关文献的基础上，基于实例构建一个以“终局”为出发点的战略决策模型，对“洞察终局”“决断定位”“选择路径”三者之间的关系进行系统阐释，以求在理论上将“起点”与“终局”联系起来，为学术界和企业家应对这个复杂的世界，提供一个新的视角。
战略：受制于起点还是终点？
制定战略，重点研究起点（starting point）——组织制定战略时的约束条件（constraints），还是终点（end point）——组织的目标函数（objective function），似乎是一个不言自明的问题。几乎所有的战略理论和工具，都是从初始条件识别及其未来演化趋势预测出发。PEST分析、SWOT分析、波士顿矩阵、麦肯锡-通用电气矩阵等，均从现在影响企业发展的环境变量及其变化趋势中寻找未来战略的方向性线索，然后与自身的资源能力相匹配。分歧仅在于影响企业发展的初始条件及其未来趋势，能否做出准确的分析和预测。认为能够分析预测的，弗里德曼称之为“计划型战略”，包括明兹伯格所说的设计学派、计划学派、定位学派等。认为难于分析预测的，弗里德曼称之为“应变型战略”，包括学习学派、权力学派、环境学派等。
如前所述，弗里德曼坚信，“战略受制于起点，而非囿于终点”。战略本质上是“流动的、灵活的（Fluid and Flexible）”，“是在变化莫测的环境中针对复杂的经营管理问题而做出的一系列理性的反应”。“取决于如何将一系列复杂并不断变化的事物转化为有利条件”。
美国耶鲁大学历史学家加迪斯在《论大战略》一书中将战略决策者的思维模式分为两种：狐狸型与刺猬型。狐狸型思维模式的决策者，“对环境心存敬畏”，总试图避开各种各样的陷阱。善于根据环境变化，及时改变追逐的目标，调整行动的策略和节奏。刺猬型思维的决策者：“会重塑环境”，“只看到远方的图景。在那里，雄心便是机会，简化难题才是照亮前途的明灯”。“忽略在目标和手段之间建立正确的联系”“不愿意受现实条件约束，总是试图摧毁任何阻碍自己的东西，固执地追求超出能力的目标”。迎接未来挑战，需要狐狸型与刺猬型思维的有效融合。大战略“是无限远大的抱负与必然有限的能力之间结合”。显然，狐狸型的决策者更重视起点或初始条件，并善于根据初始条件的演变而调整自身的战略；而刺猬型的决策者更关注终局状态，并根据终局状态确定自身的目标。
在明茨伯格等所说的10个战略管理学派中，企业家学派是最接近于关注“终局”的学派。这一学派最核心的概念是愿景(Vision)。……愿景常常表现为一种意象，而不仅仅是一份用文字或数字来详细阐述的计划。这就使战略非常灵活，领导者在制定战略时就能够充分地运用其经验，这说明企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变。“具有愿景的伟大领导者的灵感，并不都是来自运气，而往往来自某些特定情境的丰富经验”。这个特定情境，可以将其理解为产业终局。“企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置，而这种市场位置能够保护企业不受市场竞争的冲击”。这隐含着在终局中的定位思想。但明茨伯格等也批评：“企业家学派也表现出一些严重的不足。企业家学派是完全用个别企业领导人的行为，来展现战略形成的，但对战略形成这个过程，却从未细致地讨论过。战略形成过程在企业家学派眼中，继续被看作是一只被掩埋在人类认知过程中的黑箱”。
在互联网时代，继续把愿景构建、战略形成作为“黑箱”的处理方式已经不合时宜。愿景构建对创业者招揽优秀人才，内部形成凝聚力、振作士气；外部获取投资和合作伙伴支持；在位者适应外部环境变化，实现战略转型，变得异乎寻常的重要。
首先，在创业起步阶段，创业者需要进行大量的互补资产投资、技术平台构建与优化、潜在市场开发等不产生现金流的工作。面对高强度的工作、接二连三的失败，以及未来的不确定性，如果组织内部的核心团队看不到终局、形成多数人认同的组织愿景，就无法凝神聚力，振作士气，产生强大的凝聚力和战胜困难的坚强意志。
其次，多数创业从启动到获得盈利的周期显著延长，讲精确盈利预测的创业者常会被视为骗子。换句话说，烧钱很久还见不到现金流，如果看不清终局，不能明确在终局中的定位，就无法说服投资者为公司的未来投资，整合资源的能力就会受到极大的削弱。退一步讲，即便获取了资源，如果没有看清终局，明确方向，内部在资源配置方面依然会陷入无休止的争斗之中。
而愿景的本质就是将公司在产业终局中的定位以独特清晰且有吸引力的方式表达出来。伟大愿景的形成，则以对产业终局的洞察为前提。
洞察终局对在位者适应环境巨变，保持持续成长，同样非常重要。互联网、AI、大数据的发展，使得商业竞争从竞争优势局部、渐进的创造，转变为生态系统、产业格局的颠覆和重构。只有看清终局，才能发现终局架构中的空缺，或终局中有利且可到达的地位，从而发现战略机遇点，在此基础上形成公司的战略定位。机遇不仅仅是从现在趋势的预测中发现，更是从未来的格局洞察中发现。
互联网已改变了商业竞争的形式与内涵。传统竞争通常是技术、产品、服务、价格、渠道、促销等层面的抗衡，即所谓正面战。而今天更多的是跨界的商业模式间竞争。而“新模式与传统模式间的竞争，常常不是新模式把旧模式打败了，而是通过重构生态系统、产业格局，让旧模式在不知不觉间被边缘化了”。
同时，竞争依赖的资源基础发生了变化：从实物资源、人力资源、知识资产的比较，转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。领先者一旦构建起强大的生态系统，形成网络效应和数据资产的动态聚集，追随者很难超越。
另外，竞争的节奏发生了变化：技术变化的速度越来越快，产品生命周期越来越短，新产业进入窗口期越来越短，给企业决策者战略观察、思考的时间越来越短。路径依赖+速度竞争，使得组织初始的战略路径和基因决定未来的成败。在战术上可以试错，但重大战略选择上一旦失误，常常错失机会。
因此，部分思维敏锐的学者和企业家意识到，战略决策仅从“起点”出发是不够的。2014年12月，时任台湾大学副校长的汤明哲教授在北大光华演讲时，强调企业转型要“洞察终局、提早布局、顺势而为”。阿里集团的曾鸣教授在介绍阿里战略时提到了阿里决策层对产业终局的关注，曾鸣的战略理念可分为四个步骤：终局、布局、定位、策略。
基于终局的战略决策核心架构
首先分析一个案例，从中提炼以终局洞察为基础的战略决策的关键要素。
亚马逊的崛起。1995年贝索斯预见到网上购物的无限潜力，开始了创业历程，并以全球物种最丰富的亚马逊河谷（Amazon）命名自己的公司。1997年贝索斯在给股东的信中，披露了公司的战略洞察与决断。
产业终局：网上零售将冲击甚至颠覆传统零售行业，而且网上零售将是一个强者恒强，甚至赢者通吃的行业。
战略定位：成为网上零售业的领导者。一切围绕股东长期价值（It's All About the long term），而股东长期价值在于不断加强行业领导地位：“行业领导地位能带来更高的收入、更高的利润率、更好的资本流动性和投资回报率”。
路径：从标准化的图书、音像制品切入市场，不仅通过品类扩张颠覆传统产业，还通过增强娱乐功能、交付效率和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。品类扩张——图书、音乐制品、服装、家电、日用品、食品生鲜；娱乐功能——金牌影音、金牌游戏、金牌音乐；交付功能——网店取货、无人商店、自助提货、金牌现时、无人机送货；技术功能——一键下单、仓库机器人、移动结算、无人超市、语音助手。
从这个案例，我们提炼出战略决策的核心要素：洞察终局、决断定位、选择路径。三者之间的关系如图“战略决策的核心要素及其关系”。
洞察终局，是战略决策的基础。所谓“终局”是一个相对的概念，是指决策者能够预见到的最远的、相对稳定的格局或状态。看清终局，才可能决定组织在终局中想要达到的地位，从而确定组织的愿景。
愿景的确定，不应是一个“半意识”的“神秘”的过程，也不能仅仅是企业家深层强烈愿望的形象化表达。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成，是同一问题的两个不同方面，本质上是统一的，虽然二者的顺序可能不同。有时候是先有愿景，再确定定位；有时候则反之。战略定位，既受决策者雄心、愿景的驱动，也受资源、能力的制约。而战略路径，则是决定愿景能否实现、定位能否达成的关键。
战略定位极其关键。在未来的终极格局中，公司应居于何种地位？公司应以何种理念、何种方式为关键利益相关者创造价值，即公司应选择何种商业模式？公司应成为一个具有何种特色的组织？
当组织自身是终局的重要塑造者时，合理的战略定位非常关键。在高度对抗性的环境中，追求超出自身资源能力支撑的勃勃雄心、宏大愿景，就像一只将自己想象为老虎的猫，可能因英雄气概和伟大梦想而赢得喝彩。但若自己信以为真，与老虎争夺对其生死攸关的食物，短暂的激情四射之后，便会慷慨赴死。
而对自身资源能力做出客观、可靠的认知，并非易事。尤其是某阶段发展较快但对对手缺乏认知的封闭组织，常常沉迷于特定阶段的相对速度优势而忽略起点差异、存量差异，以及未来整合、培育资源能力的差异，将自身的某些优势与对手的短板进行对比，产生整体优势妄想症。但是，感知到重大机遇，却不敢超越现有资源的限制，有效地开发、整合、利用外部的潜在资源，追求宏大的目标，又不可能成为伟大的企业家。二者之间如何进行平衡，对决策者战略创造力、决断力是一个非常重要的考验。无论如何，决策者需要认识到，潜在资源的开发、整合能力，与组织的愿景、使命、价值理念等能否得到利益相关者的广泛认同高度相关。得道多助、失道寡助，在企业竞争中，同样是适用的。
从企业角度看，战略定位有三个层次：一是在不同产业路径或应用场景中的定位；二是选定产业方向后，在产业格局中的定位；三是企业确定在产业格局中的地位后，从营销的视角，产品在消费者心智中的定位。比如，在互联网刚刚出现的时候，洞察互联网应用的终局，可能看到互联网购物、互联网娱乐、互联网媒体、互联网金融等等。战略定位的第一个层次，是在众多可能的应用场景中，企业该选择哪个方向？确定方向，如网上购物后，第二步的定位，是洞察网上购物市场的终局；与之对应的定位是在网上购物市场中居于何种地位、选择何种商业模式？第三层次的定位是，在网上购物多边客户心智中，企业的核心特色是什么、以何种形象和特点而存在？洞察终局的对象不同、层次不同，定位的层次也就不同，需要将其协调起来考虑。
路径：达到定位目标的关键路径或战略安排。主要包括按照实现终局定位的需要，必需的资源能力开发、整合战略；达到战略定位的业务发展路径或优先序安排；为构建未来主导的商业模式，需要提早进行的商业模式优化、调整、布局的关键安排；统筹协调关键利益相关者关系的策略等。
战略决策的三个要素——洞察终局、决断定位与选择路径，三者是交互影响的：当自身是终局的重要塑造方时，终局常常因为自身战略定位不同而不同。同样，对终局的判断与定位不同，达成愿景的路径就不同。
战略制定后，战略实施层面的具体行动则需要顺势而为，灵活应变。
洞察产业终局：看什么？
产业终局绝非无迹可寻。将以下三个变量做出判断，基本可以刻画出产业终局的基本架构。
潜在市场规模、市场需求增长速度。产业格局相对稳定阶段的市场规模有多大？潜在市场转化为现实市场的速度有多快？或者说，推动市场需求增长至潜在规模需要多长时间、多少成本？
产业（市场）结构。这是一个赢者通吃的市场，还是百家争鸣的市场？如果赢者通吃（通常是平台型公司），生态系统的结构什么样？核心参与者及其关系是什么样？
产业主导的商业模式。所谓主导的商业模式，是市场中最为客户所接受的，相对于最佳替代模式具有显著竞争优势的商业模式。主导商业模式不只有一种，比如网上零售平台，有B2C、C2C等。在赢者通吃的市场中，产业主导的商业模式很少，极端情况下只有一种。但高度分散的市场中，产业可以容纳的商业模式则很多。
市场规模、成长速度，决定产业的吸引力有多高，或者说棋盘有多大。市场结构，决定有多少玩家能够成功参与游戏，以及市场机会在不同玩家之间的分配；玩家是否选择了主导的可持续商业模式，决定其在市场结构中的相对地位，决定其战略定位的成败。
何种要素塑造产业终局
新商业模式对应的潜在市场规模有多大、市场需求增长的速度，取决于潜在客户数量有多少、潜在客户转化为现实客户的关键变量是否可控（或者控制这些关键变量需要何种资源能力、多少资源能力等）。这在某种程度上是可推断的（参见刘学“‘风口’企业成败八变量”，《哈佛商业评论》中文版2019年4月），这里不详细讨论。
市场结构主要是外生因素决定的。决定市场结构的关键因素，包括规模经济、网络效应、客户需求的同质/异质性程度、对线下服务的需求、客户的集中度、客户转换成本等。产业领导者选择的主导商业模式相对于最佳替代模式优势的大小，也在一定程度上影响市场结构。
如果一个产业存在显著的规模收益递增；网络效应（包括同边效应和跨边效应）为正，而且强度非常高；客户需求高度同质；对线下服务需求较低，或者线下服务通过专业的第三方公司即可高效实现；客户转换供应商的成本非常高。这些条件同时具备，基本会形成赢者通吃或者高度垄断的市场结构。如微软的windows 操作系统作为应用程序开发商与电脑使用者互动的平台，同时具有上述关键特征，所以长期占据95%左右的市场份额。而手机操作系统，虽具备前几项特征，但客户转换平台的成本比较低，就形成了苹果的OS系统和谷歌的安卓android 系统的双寡头垄断格局。
赢者通吃的产业格局，市场可以容纳的主导商业模式非常有限。行业领导者对主导商业模式尽早做出识别，并通过快速投资，赢得先机，极其重要。
曾鸣教授曾经讲过，阿里在2011年将淘宝拆成了三家独立的子公司（淘宝、天猫和一淘），让它们相互竞争，看谁能够胜出。在淘宝高速发展阶段采取如此激烈动作的原因，在于2009年到2011年间，阿里决策层对未来到底是B2C（京东模式）、淘宝这样的C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C（美国的格局），哪个能够成为产业主导的商业模式？争论三年依然无法达成共识。
对产业终局无法形成共识，资源在不同模式之间的配置就很困难。最后马云下定决心：让市场来检验未来哪个才是中国网上零售的主导模式。于是，阿里就把淘宝拆成三个子公司，让它们去拼。“干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开发独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个平台上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊掉了，所以它才能够快速、低成本地运营。由于没有独立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年后一淘就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴”。
如果不存在规模收益递增和网络效应；客户需求高度差异，满足不同客户需求需要完全不同的资源能力；线下服务是交易活动的核心，且客户高度分散，最佳服务半径较小；客户转换供应商的成本很低，就会形成高度分散的市场结构。
市场结构分散意味着市场可以容纳众多不同的商业模式。创造相对于最佳替代模式而言，具有鲜明特色的商业模式，避免由于正面战而导致的消耗战，拼价格、拼成本、拼促销，拼到多败俱伤的局面。
需要特别注意的是，市场的终局结构不是一成不变的。有时候市场高度分散是因为创新不足所致。所以，高度分散的市场中常常蕴含重要的创新/创业机会：高度分散，意味着存在广泛的需求；高度分散，意味着没有一个对手成气候。存在广泛需求而且没有对手成气候，显然其中是有机会的。如曾经高度分散的家教市场，出现了学而思、新东方；高度分散的廉价酒店市场，出现了锦江之星、如家等。创业者通过重大商业模式创新，就可能改变产业终局。
何种变化会重构产业终局？
在位者对何种变化会重构产业终局应保持充分的警惕。两种典型的变化会重构产业终局：一是颠覆性技术或商业模式的出现，二是游戏规则的重大变化。如网络媒体对传统传媒业的颠覆、电子支付对印钞业的颠覆，这样的例子比比皆是。但是，颠覆不是必然的。在位者如果能够及早洞察终局并快速做出有效反应，是可能降低冲击带来的负面影响的。
2007年苹果智能手机成功推向市场。2008年7月苹果App Store上线，最初只有500款应用程序，下载量也不高，但增速惊人。2009年下载量超过10亿，2010年超过30亿。App Store应用程序下载量的疯狂增长，刺激了腾讯决策层的神经：社交网络从PC端向移动端转移大势所趋，无法逆转！能否成功构建一个基于移动端的强大社交网络平台，决定腾讯的生死存亡。
2010年下半年腾讯开始筹划，集中资源，全力以赴，内部三个团队赛马，比拼三种不同模式，最后张小龙团队胜出。公司核心决策层“每日夜总会”：每晚十二点后，创始人开会讨论当日微信运行中的相关情况，如活跃客户增加量、出现哪些新的问题等。解决的策略与措施当晚确定并发送有关部门和人员。在产品开发方面，不求完美，从最简产品/客户最需要的核心功能快速起步，不断根据客户需求增加新的功能，快速迭代。市场开发方面，将QQ等平台积累的战略势能向微信转移，进而激发“病毒式传播”，让客户发展新的客户：很多人的微信都是聚会过程中朋友帮助注册的。通过一系列举措，最后使得微信成为全球华人最重要的社交网络平台。
当时，小米的“米聊”早于腾讯的微信，但由于小米未能洞察产业终局，将战略重心放在硬件产品上，最后错失历史机遇。微软的MSN、中移动的飞信，也有类似的悲剧。另外，游戏规则重大变化，也可能重构产业终局。如2018年下半年由国家医保局主推的药品集中采购政策（4+7），已经并将继续对医药产业的终局产生持久深远的影响。
医药产业最重要的权力有两个：一是产品准入控制权，二是药品采购决策权，医保机构和患者，拥有的话语权较小。2019年国家修订《药品管理法》，重新给出新药定义，并推出了药品上市许可持有人制度，进一步严格规范了药品准入标准。国家医疗保障局成立后，迅速将过去卫健委主导的药品招标采购制度进行调整，选择北京等4个直辖市和沈阳、大连等7个城市（即4+7个城市）进行国家组织药品集中采购试点，进行带量采购，将采购价格与使用数量联系在一起。药品采购决策权从高度分散的医院，转移到非常集中的付费方——医保局。不掏钱与掏钱人的采购决策标准存在根本不同：对于付费方而言，仿制药通过一致性评价（疗效、安全性等相同），价格是唯一重要的决定因素。
毫无疑问，从长期看，游戏规则的重大变化必将逐渐改变医药产业的终局。7000多家医药企业中，预计会有很多慢慢出局；真正从事创新药物研发的企业和依靠规模/质量控制占优的仿制药企业，将逐渐主导市场。
如何提高终局洞察力？
面对高度复杂动荡、不确定的未来，没有人能够对未来做出绝对肯定的判断。但如果不对终局做出洞察，并据此明确组织的战略定位，就无法有效确定组织的愿景，从而迷失方向。
需要特别强调的是，所有对未来终局的判断都是一种假设。决策者需要在假设的指导下决断定位，选择路径，采取行动；在行动中采集信息，证实或证伪假设；修正假设，再在假设的指导下选择路径与行动；通过不断迭代，逐渐趋近于对终局的正确认知。
洞察产业终局，不应该是企业家一个人的事情，也不应该是一个自发随机的过程。创业者个人在创业前期，构想出新的商业模式以后，在不暴露商业秘密的前提下，应与潜在投资者、合作伙伴、咨询机构等专业人员进行讨论，比较该商业模式相对于最佳替代模式的优势，对产业终局形成基本判断，从而形成创业战略。
在位者应该建立一种组织机制，定期研判和审视公司所在产业终局是否可能因潜在商业模式创新、技术创新的出现而变化，是否可能会因重大游戏规则的变化而变化。参与研讨的人员不仅应该包括现有业务板块的技术、市场负责人和其他关键人员，还应包括对公司所在产业非常熟悉的外部人员，如投资者、咨询人员、政策制定人员等。
总之，运用现代产业经济学和产业组织理论，是可以对产业终局做出预测的。根据决策者的雄心及资源能力，决断组织在终局架构中的定位，形成组织的愿景，确定达成愿景的路径，在资源能力方面提早布局，在步调节奏方面顺势而为，是在复杂动荡的环境中形成组织战略的一种重要方式。我们希望这种以终局而非以起点为中心的战略理论，能够对传统战略理论形成有益的补充；能够为企业家的战略决策，提供有益的参考。
刘学是北京大学光华管理学院组织与战略系教授。
刘学 | 文 李全伟 | 编辑