CEO的工作——制定创造和获取价值的战略，并长期坚持执行该战略——从未像今天这样困难。
在如今动荡不定的世界里，主导了所在市场几十年的企业可能被拥有全新商业模式的新秀打得措手不及，错失新兴技术良机，或者被更善于塑造消费者偏好的竞争对手打败。新企业可以筹集数亿美元资金，吸引数以千万计的客户，实现高市场估值，但却只因为弄不清楚如何盈利或战胜模仿者而轰然倒下。
这些失败之所以发生，通常是因为CEO制定战略不全面。在许多创新型的新企业中，CEO擅长通过解决未得到满足的客户需求来找到产生价值的方法——但却没有充分分析如何才能获得足够的价值。或者，他们被自己新商业模式的初步成功所诱惑，增长过快，公司业务范围扩展过广，结果忽视了对维持长期竞争优势所需的能力进行投资。传统企业的领导者通常会犯不同的错误：有些人低估了新技术和商业模式能为客户增添多少价值。另一些人则让公司运营与公司独特的市场定位过于紧密地保持一致，以至于在客户的兴趣发生变化时无所适从。这些领导者要么忽略了完整战略格局的某些要素，要么未能认识到各要素之间的相互依赖关系。
今天，一个完整的战略必须在以下方面做出经过谨慎协调的选择：最具创造价值潜力的商业模式、可以尽量获取这种价值的竞争地位，以及在不断适应环境变化的同时建立实现长期价值所需能力。CEO必须制定一种整合所有这些要素的方法。为做到这一点，必须采取以下行动：
发现机会。这包括不断评估外部世界正在发生的事情——技术、人口、文化、地缘政治、疾病等当前“热门话题”的发展情况。这些变化和趋势为企业提供了可以利用的可能性。比如，新冠疫情在远程医疗、在线教育和送货上门服务等多个领域催生了许多机会。
确定利用特定机会的最佳方式。欲将机遇转化为战略，CEO需要开发一种商业模式，最大程度实现其产品的潜在价值。该模式应该描绘公司要为客户做的“工作”，这会影响客户花钱购买产品或服务的意愿以及产品或服务可能的市场规模。该模式还应详细说明用于生产和交付产品的资产配置——技术、分销渠道等等（这些因素决定成本），以及货币化方法，或者说这一切能赚多少钱。该模式还要说明，所产生的价值在追求价值的参与者之间如何分配（比如是否会有少数赢家因为规模经济或网络效应而获得最大份额）以及可能采取的战略有哪些关键方面（比如是否有必要夺取先发优势）。
明晰获取近期产生价值的方式。这需要设计一个强势的竞争地位。要做到这一点，CEO必须评估三件事。首先是行业的吸引力：不管创造的价值有多大，一个行业只有在其结构允许参与者获得可观回报的情况下才会有吸引力［迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型的贡献之一是洞悉了并非所有行业都生来平等］。第二是竞争定位。为特定客户群和特殊的活动结构确定独特的价值主张，仍然是建立优势的方法，让你能够超越行业的平均回报率——即使其他对手模仿相同商业模式，也不会轻易超越你。（参见“你是否可以说出自己的战略是什么？”《哈佛商业评论》，2008年4月。）第三是竞争性互动：欲评估任何优势的可持续性，你必须预测竞争对手之间的互动将如何进行。行为方法和博弈论方法在这里很有用。
实现长期价值。为了不断获取价值，企业需要不断调整实施战略的方式——随着外部环境的变化调整活动并构建新的能力。这通常并不意味着CEO必须重新制定整个战略，而是要用渐进的改变来应对新的现实。
为长期成功奠定基础。企业的战略选择以及与竞争对手的互动最终会决定公司的财务业绩，还有至关重要的——企业拥有哪些资源来构建支持未来发展的资产和能力。
统揽全局制定战略的过程不是线性的，应该是一个连续和反复的过程。良好的业绩会让企业更新和扩展其技能和资源，这反过来又让企业能够寻找新的机会，并以新的战略选择应对外部变化。
在位企业的错误
老牌企业的CEO通常太过注重界定公司获取价值的方式，对创造价值的新方法以及公司的活动与能力需要如何与时俱进关注太少。一个原因是，专注于获取价值的方法（如五力模型）在早已成熟稳定的行业中非常成功，因此已在战略进程中根深蒂固。可是，成熟企业的CEO应该扪心自问，我们的年度战略进程中上一次产生拼车或手机银行之类的真正突破性想法是在什么时候？这种创意让我们成为“颠覆性”创新者是在什么时候？
看看美国最有价值企业的名单，你就会明白，近年来的商业趋势集中在发现和开发新的商业模式来满足以前未得到满足、未表达出来甚至不为人所知的客户需求（参见图表“以新的商业模式制胜”）。这些企业并不是通过超越竞争对手而创造出共计数万亿美元的价值。在成立之初，这样的企业没有对手，经营的是之前并不存在的业务。
对于在位企业的领导者来说，好消息是，新方法的出现并非一定会毁掉他们的企业。事实上，如果从全局的角度看待战略，他们可能会发现，这些商业模式带来了诱人的机会，因为会创造更多的价值。
比如，你是愿意一次性销售实体产品，还是建立长期客户关系，并提供量身定制的解决方案，为客户创造更多价值，可能也为你带来更多利润？一些老牌企业发现，后者是新的数字商业模式为那些能够有效利用数据与分析的公司提供的一个机会。小松公司（Komatsu）现在推出了其智能建设平台的订阅服务，该平台负责协调建筑工地的所有活动，包括无人机勘测、自卸卡车调度和自动土方设备的操作。该平台可以将建筑项目的整体成本削减15%以上，创造的价值远远超过销售推土机的收入——这是小松以前的商业模式唯一的利润来源。西门子也以颇为类似的方式，利用人工智能来预测并预防列车的维护问题。正常运行时间性能的提高使该公司能够转向基于性能的铁路服务合同，由此每天获得数千美元的收入，而不仅仅是出售列车的一次性收入。
在位企业不必对每一种新的商业模式都做出反应——那只是在玩打地鼠的游戏。相反，企业必须制定一种战略方法来识别各种模式的价值创造潜力，然后通过预测其他模式中的竞争结果来确定是否要施行某一种新的模式。
比如，通过使用可用的工具，战略制定者原本可以预见到视频点播（流媒体）将取代奈飞（Netflix）最初的DVD邮递和百视达（Blockbuster）的老式音像商店。为客户“提供个性化的视频娱乐”，这种价值主张的优越性表明了流媒体的绝对优势（参见图表“为何流媒体视频击败了对手的其他模式”）。审视一下你可能会考虑的购买标准——便利性、冲动购买的能力、获取最近热门新片的机会、庞大的过往影片库——就可以看到，比起早期的两种商业模式，视频点播可以更好地服务于客户。如果这还不够的话，流媒体还有成本优势——通过互联网传送电影和电视节目的成本远远低于通过实体商店或邮件传送。鉴于这些优势，不难理解现在几乎每个人每月都在为流媒体服务支付订阅费。
与此相反，一项类似的分析表明，由零售网站、数量有限的运营中心、送货车队组成的亚马逊在线商业模式，永远不会完全取代沃尔玛长久以来的商业模式，其突出特点是由全国性配送中心网络供货的传统实体店。对比每一种模式的工作完成情况，你会发现亚马逊模式的长处是可提供送货上门服务的商品范围极广（数以亿计），而沃尔玛则更适合以低廉的价格即时买到数量更有限（几十万）的商品。每一种商业模式都有独特的价值主张，在不同的场合吸引不同的客户购买不同的产品。对两者资产基础成本状况的比较显示，对于消费者在农村或郊区的门店里选购的日常用品而言，沃尔玛的物流系统成本较低，而对于人口密集地区的长尾商品和送货上门服务来说，亚马逊的物流系统效率更高。两种商业模式都无法全面替代对方。两家企业都会生存下来，两家公司也都在争相复制对方，亚马逊购买了全食超市（Whole Foods），沃尔玛则花费数十亿美元在网上扩张并增添了运营中心。
创业者的错误
许多创业者兴奋地发掘其他人尚未发现的新机会，却并未察觉商业模式创造的价值越多，可能面临的竞争就越多。奈飞已经被包括迪士尼在内的数十家信誉度高的公司模仿，而Casper——推出“盒子里的床”商业模式的创新企业——有175个竞争对手。被立竿见影的成功所诱惑，创业者通常会致力于一项永远得不到应有回报的投资。比如，WhatsApp现在面临着众多免费传送信息的竞争对手，但其所有者Facebook尚未在20亿用户中的任何一个人身上赚到钱。
企业为应对激烈的竞争而追求一种成功的新商业模式时，至关重要的是要结合行业格局应用这三个获取价值的框架——行业吸引力、竞争定位和竞争性互动。例如投资者现在热衷的一种商业模式：电动汽车。4月初，特斯拉的市值是汽车企业有史以来最高、美国第六高（4月12日达到6720亿美元）——超过了福特、通用、丰田、戴姆勒和大众的市值总和。特斯拉无疑已经发现并利用了一种吸引人的商业模式，但尚不清楚能否产生可观的投资回报。如果商业模式为客户创造了如此多的价值，为什么还不确定回报？答案在于前景被看好的新商业模式对战略格局其他部分的影响。
为了获得足够的价值，企业所处的行业必须具有产业结构上的吸引力，并拥有可持续的竞争优势。不幸的是，未来的电动汽车产业看起来会与现在的汽车产业惊人地相似。世界上所有的汽车制造商和对电动机感兴趣的企业都在进入这一行业［就连真空吸尘器公司戴森（Dyson）在意识到路线错误之前也对一款汽车设计和一家工厂投资了5亿美元］。电动汽车设计简单，零部件少（相对于内燃机而言），这个行业进入壁垒很低，因此，以后甚至会有更多的企业投身其中。事实上，电动汽车在世界各地的采用速度越快，竞争对手参与竞赛的速度就越快，行业的吸引力就会越快减退。
特斯拉是否具有可持续的竞争优势尚不得而知。现在特斯拉或许具有品牌光环和性能优势，但其设计和工程专业技术很快就会受到保时捷以及宝马、梅赛德斯等其他性能汽车制造商的挑战。此外，特斯拉积累的生产经验和整体规模都远远落后于其他汽车企业，因此其制造成本优势不值得羡慕。事实上，对规模的需求已经促使特斯拉增加了更多的车型——现在生产了7款车——因此总产量增加到每年50万辆左右，但却造成了效率低下。
特斯拉似乎也开始发现，通过有效执行其战略来实现价值具有难度。这家汽车制造商在美国出现了严重的质量问题［《消费者报告》（Consumer Reports）不再推荐特斯拉S型和Y型车］。如果根本无法实现运营效率，那么无论商业模式多么令人振奋，都只得接受失败。
执行：实现长期价值的关键
现如今企业面临不断变化的机遇，确定一种可行的商业模式和一个可以获取价值的独特竞争地位并不能确保成功。为了实现长期的价值，企业必须给予项目团队试验新配置的权力，同时一以贯之地对未来所需的能力进行投资，以此来平衡敏捷性与控制管理。
正如前文所述，老牌企业面临的挑战通常不是设计一个全新的竞争地位，而是支持可以推动渐进却又持续进步的创业活动。事实上，如今大多数管理者参与的战略涉及的都是调整运营活动的项目，而不是一次性改变管理流程来执行不同的战略。
看看一家成功向年轻人推行了低成本战略的汉堡连锁店。移动技术是一个带来机会的热门话题——这种机会现在更大，因为新冠疫情导致堂食就餐量锐减、外卖激增。这家连锁餐厅迫切想要利用这一机会，引出了一大堆建议，影响到公司几乎每一项活动。我们是否要重新设计菜单，以便提前备好菜品？我们是否应该改变餐厅布局，单独设置一个取餐点？我们是否需要根据新的客流结构预期重新调整门店的地理布局？
战略的日常执行，是在调整企业活动的计划制定中，而不是在其最初的宏伟设计中。虽然这些调整可能看起来是战术性的，但从根本上来讲是战略性的，因为跨越了公司内部的职能部门，需要系统性的变革。然而，太多的CEO忽视了这种调整。
相反，创业者可能会为了应对最新的消费者测试而过于频繁地调整产品-市场契合度，结果导致失败。这样做会令企业难以构建长期成功所必需的组织能力。比如在线时装零售业的早期推动者Nasty Gal，由于过度追求扩张而破产。扩张让这个缺乏有效领导的企业不堪重负，削弱了客户对该品牌的依恋。
无论是老牌企业还是新企业，解决之道都是一种战略性途径，即在CEO明确规定的范围内倡导试验。每个探索性的项目都应该有清晰客观的程序、时间表、指标、触发终止决策的标志性事件，以及事后回顾。然而，CEO不能也不应该介入项目的细枝末节，这只会带给人巨大压力。
想要维持控制，首先要坚守一个表达清晰和良好沟通的“经典”战略，阐明公司将如何超越追求相同商业模式的竞争对手。这个战略将设定企业不得逾越的界限，有助于确保项目团队提出的任何解决方案都符合所选的价值主张、活动配置和业务范围（参见“初创公司需要‘精益战略’”，《哈佛商业评论》，2016年3月）。
这部分战略格局之中隐藏着一个可以利用各要素之间相互依赖关系的竞争优势。战略调整必须成为一个反复假设、试验、学习和行动的持续迭代过程。一家企业在这个过程中循环得越快，在市场上就越有成效。正如波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的小乔治·斯托克（George Stalk Jr.）和萨姆·斯图尔特（Sam Stewart）所指出的，企业越能压缩循环时间，拥有的优势就越大。
第二种控制机制在于对所追求的战术项目进行选择。在这方面，CEO必须能够透过眼前压力的迷雾，确定并支持少量的几个可以指导单个实验的长期行动计划。通常来说，这些都会成为“公司的”行动计划，即使较小的企业从来没有过这种复杂的东西。它们不是目标，因为没有时间框架和具体的指标，只是可以对多个项目的顺序、选择和设计加以管控的宽泛主题。它们必须被注入到公司每一项正在进行的、跨越边界的变革计划中。
这些广泛的行动计划在数量上应该是可管理的——或许有7个或更少，以便每项计划都能得到充分的资金、监控和持续的推进。它们不能经常改变，否则会被视为可以置之不理或敷衍了事的“一时的时尚”。
这些更高层次的战略计划必须由CEO掌控。只有公司的最高领导者才有眼光和权威确保有足够的投资来构建此类项目所需要的能力。一个例子是乔·克泽尔（Joe Kaeser）牵头的一项西门子“数字化”计划。另一个例子是阿迪达斯的“创新”（Creating the New）计划，由赫伯特·海纳（Herbert Hainer）发起，他的继任者卡斯珀·勒尔斯蒂德（Kasper Rørsted）继续实施；该项目关注的是速度（以便为消费者提供“无论何时何地以何种方式希望购买的产品”）、战略重点城市（以发现新趋势）和开源性创新（与工业、体育和娱乐领域的第三方合作）。第三个例子是鲍勃·伊热（Bob Iger）在执掌迪士尼的14年间致力于投资优质品牌特许经营、技术和全球化的努力。每一位CEO都承担起个人责任，为所选领域的进步保驾护航。
正是这些“务必获胜”战役的结果决定了长期的成功。这些广泛的主题或行动计划并非企业战略——常常被误称为企业战略——但却是完整战略的重要组成部分。
对全局整合的需求
企业对战略进行全局整合的一个好例子是Edward Jones公司。20年来，我一直在为这家总部位于圣路易斯的经纪公司提供咨询。2020年，在彭妮·彭宁顿（Penny Pennington）的领导下，该公司开始着手一项计划，以增加为客户创造的价值。计划正在一系列项目中实施，修正了该公司的许多商业惯例，但不会改变公司目前的客户范围或竞争定位：向保守人士提供可信的个人指导，这些人倾向于将财务决策委托给全国性金融机构的财务顾问。
Edward Jones公司的表现一直非常出色，盈利能力高于行业平均水平。经纪人数量是北美公司中最多的，管理着近1.5万亿美元的资产，并一直跻身《财富》“百佳雇主”榜单。那么，为何彭宁顿和她的领导团队决定公司需要进行大变革呢？
问题不在于公司的定位。目标客户——那些想要一位可靠的顾问来帮助自己管理资金并提供未来理财指导的保守人士——并没有离去。如果说有什么变化的话，就是信息过载和不断增长的时间需求增加了看重这项服务的消费者数量（以往占市场的23%）。公司价值主张的重要性对于那些客户来说也丝毫没有降低：客户知道自己的投资由可靠的人负责，感到安全和安心。
问题也不在于竞争性模仿。没有一家对手企业能够复制该公司遍布北美的1.7万个办事处。
问题在于，传统投资组合管理的吸引力已被环境变化所侵蚀：Robinhood等金融科技公司崛起，新技术促成了新的商业模式；人口结构发生变化，婴儿潮一代开始消耗自己累积的资产；新法规要求给予较小账户更多关注；投资者偏爱被动的资产管理。这些发展态势以及其他情况降低了Edward Jones传统服务的感知价值。如今，在线完成一笔交易是免费的。机器人顾问依据个人风险偏好提供投资组合，手续费为0.2%。指数基金管理费低至0%。因此，虽然简单的投资组合管理对客户来说仍然非常有用，但不足以提供让Edward Jones这样的经纪商兴旺繁荣的价值。
解决之道是不改变公司的竞争地位。如果Edward Jones通过服务日内交易者来改变客户范围，就会被置于最具价格竞争性的那部分市场。如果改变了创业顾问植根于社区的模式，公司会失去客户利益至上的合作文化。最有希望摆脱商品化的方法是追求商业模式创新，创造更多价值，并寻求在每笔交易的佣金之外以其他方式盈利。
因此，Edward Jones正沿着其他专业服务公司所走过的道路，从产品或“交易”商业模式转向财务生活“解决方案”商业模式。通过以记录个人目标开始的五步流程，该公司现在提供定制的咨询和解决方案，满足客户终身需求，而不仅仅是购买共同基金或蓝筹股。尽管这种方法需要与客户更紧密地接触，但公司为客户创造的价值也会大幅增加。
在成功转向财务生活解决方案模式的努力中，Edward Jones在几个领域确定了务必获胜的战役，包括多元化（虽然Z世代中约有一半是非白人，但该公司的少数族裔顾问还不到15%）、代际财富传承（估计千禧一代将继承40万亿美元的资产），以及多渠道分销（有效地服务于各种客户，无论其资产净值如何，并利用数字互动作为面对面服务的补充）。该公司成立了团队，每个团队都参与一项更广泛的计划——比如，如何进入少数族裔人口众多的城市市场——以开发和测试应对这些挑战的方法。随着时间的推移，具体的项目会发生变化，但构建长期成功所需的能力将始终是重点。
请注意，我们需要审视整个战略格局，以了解Edward Jones正在进行的变革。首先，（在人口结构、监管、资本市场表现等方面）新的发展带来了新的威胁和机遇。其次，该行业价值获取的减少正在破坏旧的商业模式。第三，即使竞争定位保持不变，商业模式本身现在也需要重新调整才能创造更多价值。第四，修正将通过支持更宽泛的战略性行动计划来进行。
最重要的经验教训是，要想制定有弹性的战略，各种规模的企业必须整合整个战略格局的所有要素。在不忽视竞争定位对价值获取的重要性的同时，有效的战略进程必须以创造性及开放式讨论其他商业模式的价值开始，以一种能够指导正在进行的试验和操作调整的执行方法结束，同时对潜在的能力进行投资。
战略始终涉及按照明确的方向调整企业。今天，战略必须得到拓展，成为有关商业模式、竞争定位和长期成功所需能力的一套综合选择。通过管理完整的战略环境，新企业的CEO将大大增加公司存活的几率，而老牌企业的领导者可以确保公司不断更新。
戴维·科利斯是哈佛商学院工商管理学兼职教授，2008年《哈佛商业评论》最佳文章麦肯锡奖得主。
戴维·科利斯（David J. Collis）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑