社会对企业的期望，在过去两年发生的改变大过以往二十年。大规模传染病、不断扩张且愈发严重的自然灾害、乔治·弗洛伊德（George Floyd）之死、民主遭到的攻击等等，这一切将我们推过了一个临界点。从实践和道德两方面，企业领导者都已无法再对重大的社会转变袖手旁观、将人类和地球的问题当作“别人的事”。为了自身利益，公司必须积极参与解决我们最大的共同问题。人与地球繁荣发展，是经济繁荣发展不可或缺的前提。
所幸，从应对这些难题的过程中可以发现这个时代最大的经济机遇。数万亿美元的市场涉及各大重要经济领域，如建筑技术、交通运输、食品与农业以及绿色金融。商业和可持续发展委员会（Business and Sustainable Development Commission）一项为期两年的研究发现，假如联合国提出的可持续发展目标（涵盖了从消除饥饿、提供糊口的工作到应对气候变化等各个方面）能全部实现，将会开启数万亿价值，在十年里创造几亿个就业机会。实现这样的成果需要的投入并不多，与气候变化造成全球混乱的成本（根据新冠这样一场全球危机造成的高昂损失估计，气候变化将会给全球经济带来高达22万亿美元的损失）相比，更是不可同日而语。再者，目前将业务转为低碳运营的难度很低且利润很高。清洁能源经济的核心技术——可再生能源、电池、智能AI、大数据等——已经大幅降价，并正在大规模应用（2020年投入全球电力使用的新能源中有90%是可再生的）。
在环境、社会与治理（ESG）问题上采取主动措施的企业正在超越竞争对手。2020年，超过80%的ESG基金表现优于基准。股价虽不是公司商业成功与否的完美指标，但良好的回报表明，可持续发展并不是损害自由市场的反商业阴谋（一种长期存在且过时的观点）。
投资者是催促行动的利益相关者行列中新的一员。除了投资者以外，金融监管机构要求披露更多信息、提升透明度，企业客户则为供应商设置了不容商讨的气候及多样性目标。而所有利益相关者中最有力量的或许是员工——特别是千禧一代和Z世代员工，他们希望雇主与自己价值观一致。他们会罢工或高调发声，对雇主在社会议题方面的行为表示支持或批评——美国千禧一代有一半的人说自己这样做过。
在这个新环境下，蓬勃发展的公司将不同于过去的成功企业。传统的企业社会责任和慈善活动不适合我们这个时代。领导者必须重新思考企业的本质是什么、如何发展、如何盈利、目标是什么以及如何推动世界改变。我们在新书《整体利益：施多于受的勇敢企业如何兴旺发达》（Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take）里提出了能够让企业解锁长期价值、通过帮助世界繁荣而获得发展的核心维度。我们将有利于整体利益的公司定义为“全方位地为其影响到的每个人改善生活质量——所有产品、所有业务、所有国家和地区，为所有利益相关者负责，包括员工、供应商、社区、客户乃至子孙后代和地球”。
这个崇高的目标尚未有公司实现，但已经有越来越多的企业开始为此努力。这些企业的领导者向政府施加压力、要求加快执行气候政策，为自己的企业设定积极碳效应目标，许下种族平等的宏愿，并发声反对限制LGBTQ投票及侵害其权益的法律。他们广泛与供应商、客户、同行、NGO以及政府结成合作伙伴，应对系统性的问题和共同难题。“利益相关者资本主义”的概念和企业要对社会负责的主张，正在成为全世界各大公司C级高管的常识。
错过这一轮重大改变的公司，将会面临一系列存在性风险。这样的公司不受一切照旧的经济模式青睐，不会被社会接受，而且无法吸引年轻一代人才。本文作者保罗担任领导者十年之久的联合利华可以作为一个正面的例子。这家消费产品巨头被公认为是转为整体利益企业的先驱：连续11年被专家评为世界范围内可持续发展头名企业。而且这方面的成功并未牺牲财务表现，相反还推动了利润和增长。保罗在任期间，联合利华的股东总回报接近300%——远高于同行业其他公司。
联合利华并非孤例。世界五百强公司几乎都设定了能源目标或碳排放目标，领导者的言辞也在逐渐改变。沃尔玛CEO说要成为“可再生企业”，可见一斑。言语当然不等于行动，而且大多数企业的目标定得不够高，但毕竟这种趋势已经抬头。不过，很多公司似乎只是努力维持不亏损。本文介绍如何在追求可持续发展的同时实现盈利。
企业可以按照以下四条关键路线，在当下繁荣发展、在未来竞争中胜出：
● 为多方利益相关者服务，投资者也会因此受益（区别于将股东利益置于首位）
● 为公司造成的一切影响负全责
● 积极与各方建立合作关系，包括批评者在内
● 重新思考本公司的倡议和与政府的关系，以此应对系统性的问题
接下来逐一详细介绍。
将利益相关者排在股东之前
经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）有一句著名的论断：商业的唯一目的就是为股东创造价值。50年来，这一信条使得物质财富迅猛增长，却在平等和环境方面付出了高昂代价。现在我们必须加以弥补，否则可能会失去已经获得的一切。
要想改善现状，可以先向前追溯。在执着于股东利益的时代以前，企业天然地兼顾多个利益相关者。例如1943年强生公司提出的宗旨，将患者、医生和护士放在首位，接下来是为人父母者、商业合作伙伴、员工和社区，之后才是股东——强生表示，股东会获得“合理的回报”（并未承诺将股东利益最大化）。
发挥积极作用的企业会回报投资者，但这是服务各方的结果，不是首要目标。这样的重点转移与注重短期利益的传统股东观点相悖。保罗在联合利华时的解决方法是，告诉投资者——他为此花费了三个星期的时间——不会再提供季度报告或业绩指导。公司会在追求长期价值的同时坚持严格的商业原则。投资者如果对此感到不满，可以选择撤资。
这不是说企业应当只顾为其他各方创造价值，让投资者自求多福。我们相信，心系世界的企业在长期而言业绩更好。这样的企业创造的价值会累积起来，让投资者看到稳健的回报。而且倘若管理得当，这方面的投入并不会彻底牺牲短期利益。
保罗在联合利华任职时，为了将目标和全局性的思维引入组织，制定了联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan）。这个开创性的项目设定了远大的目标——为10亿人改善生活、将本公司对环境的影响减半、帮助供应链中的数百万女性和小农改善生活，迄今已经被许多企业效仿。
除了这组公司层面的目标以外，联合利华还承诺在品牌层面服务多方利益相关者、提升经营业绩。最大的“目标导向”的品牌项目是卫宝（Lifebuoy）香皂引领的全球洗手运动。卫宝与联合国儿童基金会密切合作，向数亿儿童和新手妈妈讲解洗手对健康的益处，帮助数百万人免于因不难预防的疾病而丧命。
这种措施听起来像是慈善活动，但其意义在于让企业去填补未满足的需求。保罗作为联合利华CEO出席的早期会议上，联合国儿童基金会理事长请他为旨在降低新生儿死亡率的工具箱捐赠香皂。保罗表示愿意捐赠，但要求香皂必须标明是卫宝牌，不能没有商标。发挥积极作用的企业可以在协助解决社会问题的同时让品牌和销量受益，这两个目标并不矛盾。
多年以来，联合利华一直将其更大的使命作为其品牌和信息的主要组成部分。卫宝的员工不只是出售香皂，也在挽救生命。随之而来的是经营业绩的提升。卫宝已有超过一个世纪的历史，并不是一个充满活力的品牌。然而在21世纪最初十年里，洗手运动迅速发展，卫宝的收入开始以两位数的百分比增长——作为香皂品牌来说增长十分迅猛。现在卫宝是联合利华13个年利润超过十亿欧元的品牌之一。将目标置于战略核心，可以促进增长。企业可通过目标获取利润。
对公司产生的一切影响负责
许多公司长期以来一直鲜少考虑自身行为的社会及环境影响，认为一些因素超出可控范围。这些公司将供应链、物流和投资外包出去，连责任也一并推脱，只关注外化成本和内化利润。
各个领域都会造成无意识的后果和影响，企业领导者要么选择面对，要么视而不见。例如，科技公司将数十亿人联系在一起，让我们动动手指就能获得所有知识；要解决我们最重大的问题，新技术将会发挥主导作用。可是，这些好处需要付出的代价十分高昂。误导性的信息通过社交媒体迅速传播，掩盖真相与科学，削弱人与人之间的纽带，阻碍我们抗击传染病和气候变化的斗争。Facebook和其他平台上轻易传播的谣言，损害了美国及其他地方的民主，让极端看法和激进的内容成为主流。科技巨头为牟取暴利而煽动分歧。研究表明，社交媒体的算法故意把煽动性的内容呈现给用户，激怒他们，从而继续点击更多内容。
应当负责任的不止科技公司。再举个例子，各个领域都依赖便宜的化石燃料，但没有人为碳排放对气候的影响买单。还有，许多领域的企业都依赖世界各地供应链中近乎苦役的廉价劳动力。
对本公司造成的所有影响负全责，是一项革命性的创举；毕竟20世纪驱动短期利益的正是不积极负责的做法。全面负责的观点已经发展数年。举例来说，供应链童工事件引起关注之后，许多领域制定行为守则，部分解决了这个问题。虽然严重问题依旧存在，但假装问题不存在的时代已经结束了。
显然，企业必须从更广泛的角度考虑自身对世界的影响。新的工具可以发挥辅助作用。温室气体协议（Greenhouse Gas Protocol）提出了需要负责的三个碳排放范畴：一、本公司燃烧矿物燃料产生的排放；二、购买的电力在发电时产生的排放；三、价值链合作伙伴（供应商、物流运输及客户）的行动产生的排放。越来越多的公司开始将第三个范畴纳入评估和减排目标，有时是应维权投资者的要求。
碳排放责任范畴只是起点。环境及社会影响远远超出传统会计方法的衡量范畴。利益相关者越来越希望企业了解自身对人和地球产生的所有影响。如果你的公司设置了有挑战性的减排目标，但却反对减排政策，那么对气候的实际影响究竟是怎样的？无论你如何妥善管理本公司的碳足迹，这样都称不上是有利于整体利益。
最大规模的影响是，联合利华等很多公司的营销力量推动形成了基于消费的社会，导致滥用资源、助长有害的刻板印象。企业对我们的进食、出行、交流、使用共享资源等各种行为产生影响，继而影响我们生活的碳密集程度——如今利益相关者要求企业为这些影响负责。
一些大品牌主动为本公司造成的更广泛的影响负责，并积极采取行动减轻影响。宜家利用可再生能源生产了多于自身所需的电力，将一部分出售给供电公司，足以完全抵消本公司碳足迹还有余。苹果出资赞助矿业巨头力拓（Rio Tinto）和美国铝业（Alcoa）的一个技术合资企业，以低能耗、无排放的方式生产铝材，大规模生产的成本低于传统方法。这种新工艺不仅能减少苹果公司供应链的碳排放，还可以让其他企业也多一个选项，比如奥迪现在就在新的电动汽车上采用了低碳铝材。这些都是整体利益企业对周围产生的积极效应。
负全责的概念让很多企业领导者心怀抵触。是能源和汽车企业高管个人造成了气候变化吗？服装和食品企业领导者应该为供应链上的童工问题负责吗？社交媒体公司的负责人要为未遂的政变和丧失信任的投票承担责任吗？
是也不是。无论有多大的规模和实力，任何一家企业都无法为这类问题承担全部责任，也无法独自解决。但要推脱一切责任是很荒谬的。近两千年前的学者拉比·塔尔芬（Rabbi Tarfon）曾经写过，“完成这项工作（令世界变得完美）并不是你的责任，但你不能停止这项工作。”
积极与包括批评者在内的
各方建立合作关系
消费品论坛（Consumer Goods Forum）集合了全世界400多个大型消费品零售商和制造商，共同探讨减少食物浪费、阻止供应链上的人权侵害、发展可持续包装、避免森林砍伐等议题。该团体及其前身（组成成员没有大的变化）一直致力于运输货盘尺寸标准化。这种改善听起来微不足道，但货盘数量比世界上的人还多，工厂、配送中心和门店进出货物几十亿批，累积起来不容小觑。有了标准化的货盘尺寸，公司的货车装载量提升了50%，从而得以节约资金和能源，减少碳排放。
企业与同行业其他公司合作进行旨在帮助所有企业提升效率和可持续程度的低风险尝试，为解决更困难的系统性问题创造出了空间。成功的合作关系会让参与者感到大胆行动带来的风险并不是那么高。而且因为各方获得的经济利益都有所增加，这样的合作还有助于消除先行者劣势——许多企业往往是出于这种担忧才不去尝试正确但更困难的事。举个例子，2019年服装行业发起时尚协议（Fashion Pact），由保罗的Imagine公司协助，促进行业合作，应对气候变化、环境恶化和不平等等紧迫的问题。该协议促使成员设定科学的减排目标，力求至2030年实现100%可再生能源、停用一次性塑料制品，并且制定生物多样性计划，推广吸收二氧化碳多于释放的可再生农业。共同管理这些问题，可以提高时尚行业整体的弹性，降低单个企业承担的风险；有勇气的集体行动定会取得成效。当然，协议不等于行动，而且还有很长的路要走，但如果没有联合行动，企业各行其是，根本不可能以如此之快的速度取得同等程度的进展。
行业合作通常需要公民社会的帮助，也就是说，企业要做一些令自己不舒服的事情——与批评者合作。非政府组织会让企业的日子变得难过，比如绿色和平组织攀爬企业大楼、抗议有害环境的恶劣行为。不过，向企业施加压力的团体密切关注技术议题（如塑料的代替品），而且通常在相关领域造诣深厚。要将有积极意义的批评和只为损害企业的挖苦区分开来。后者认为企业不可能做正确的事，更不可能为世界服务。而有益的质疑则会带来好的创意，发挥预警作用，提醒企业注意新问题的苗头，帮助企业变得更好——假如企业戒备心不太强。
在保罗的领导下，联合利华将其越南业务开放给乐施会（Oxfam）进行人权问题审计。公司邀请该非营利组织进入设施，不设任何限制，并允许乐施会发布一份独立的调查结果报告。公司知道，关注人权不止关乎道德；关注员工福祉，还可以防范可能令企业付出高昂代价的名誉及运营风险。联合利华高管发现，在这种敏感问题上对持怀疑态度的非政府组织保持透明实在令人不安。但乐施会的报告帮助他们找到了自己想不到的改善公司人权状况的方法。
共同解决难题，可以建立信任并促进伙伴关系。而且，比起让批评者在办公楼外面举着横幅呼吁抵制，将他们纳入团队一同高效解决问题显然更加明智，不是吗？
以积极的倡议改变整个体系
前文讨论的合作基本都是在现有体系内解决问题。但要应对人类最大的挑战、进一步释放商业和社会价值，我们需要改变这个体系本身——也就是说，要改造整个森林，不要在森林里面劳作。这项工作需要社会的三大支柱——营利企业、公民社会（消费者、非营利机构及其他游说团体）和政府——共同发挥作用。
这几方之间的传统关系必须进化。长期以来企业一直把“政府关系”视为一种对抗监管或争取减税及其他特殊待遇的手段。我们建议企业公开透明地与政府接触，完善制度，帮助政策制定者实现目标，并协力解决更大的问题，让各方都受益。我们将这种方式称为整体利益主张。
举例来说，联合利华一直在布鲁塞尔发展，以便继续参与欧盟的政策制定。公司提供了欧洲大陆各种重要议题相关的知识，如气候变化、食品安全、医疗卫生和女性就业等。政策制定者表示，大部分公司都是被动地来投诉或者要求援助，联合利华却是主动与他们沟通、想要帮助欧洲发展。为全体的利益而努力，让联合利华建立了信任，并获得了话语权。
再看看联合利华在俄罗斯的行动。公司自行建立起回收设施、提升了包装用再生塑料的可用性之后，希望能扩大规模，提升经济效益。但俄罗斯的法规并没有起到任何作用。该国向制造商收取每吨所用塑料的费用，无论塑料来源如何。因此联合利华俄罗斯团队与科研人员一同提出一项能够激励厂商使用环保材料的政策：将计费标准从基于重量改为基于所用塑料的类型，对有利于可持续发展的再生材料收费较低。若按传统的游说方式，联合利华会要求减免税额或资产减值，抵消对回收设施的投资——这样可以立即增加收益，获得短期竞争力，但无益于解决再生材料可用性和成本的系统性问题。而整体利益主张也并非大公无私：更大的回收系统成本更低，联合利华可以由此获利，俄罗斯的其他所有公司都可获利——要有足够的规模，才能实现系统性变革。
有时大公司可以采取大胆的行动，凭一己之力促成系统性的改变。例如微软宣布在2030年实现负排放，至少会从大气层中消除与排放等量的二氧化碳，至2050年消除与1975年成立以来全部排放量相当的二氧化碳。这是我们所知的第一个追溯既往的碳中和宣言。该宣言促使微软投资碳汇项目，如将碳元素深埋的技术等。碳捕获是一个新兴产业，但有潜力成为实现气候目标过程中的规则颠覆者——微软正在帮助新技术实现规模化，以期推动系统性变革。
谷歌从不同的角度着手解决这个问题，设定了不同寻常的“24/7”目标，希望到2030年能够每小时都无碳运营——不是像其他很多公司那样在供电网络的其他位置建立可再生能源设施抵消自身排放量，而是实现真正的无碳运营。这意味着只使用可再生能源和储备能源，接入的供电网络必须完全使用清洁能源。与现在几百家企业承诺的“抵消之下”100%可持续相比，谷歌是在寻求系统性变革。谷歌表示，24/7目标“鼓励供电网络进行全面转型”。
实现这样的远大目标，需要广泛合作。能源系统转型需要政策制定者、公共事业委员会、非政府组织、社区和能源大买主通力合作。企业必须拥护加速对清洁能源、储存以及供电网络投资的政策，这类政策可以让所有公司都多一些选择。整体利益企业会主动提出方案，而非坐等（或者抱怨）监管部门的指示。这样的企业呼吁为共同问题广泛寻找答案，与各方共享利益。因为这些企业的努力，整个系统变得更健康、更强大。
整体利益目标
这些听起来似乎十分艰难——的确如此。能够降低其难度的就是目标。如果你清楚自己的企业为何存在，而且目标能够反映你重视的价值，成为整体利益企业就是水到渠成，甚至不可避免。
联合利华在19世纪90年代提出的最早的使命宣言是“让清洁成为常态，减轻女性负担”。120年后的联合利华可持续生活计划，宣言是“让可持续生活成为常态”，这个目标是在最初“为民众服务”基础上展开的。不是每家公司都能这样从创立之初至今一以贯之，但每家公司都有存在的理由。找出这个理由，能产生激励作用。
转变为整体利益企业，并不是说要立刻做到尽善尽美，而是会在短期内为了更大目标做出让步。举例来说，公司可以修建设施、拓展业务，并且提供就业机会、协助改善生活，以此服务社区，但若所在区域开发可再生能源的能力有限，需要公司暂缓其零排放目标，这样也没问题，只要能继续坚持——通常都是跟合作伙伴一起——让公司的各个方面向积极成果靠拢就可以。（由于区域能力受限的情况下，需要的就是协助设计在供电网络中增加可再生能源的政策。）
世界面临着巨大的挑战，必须让企业释放其具备的庞大人力、经济和创新资源方能应对。我们要有毅力去改变企业运营的方式，主动选择对全体有益的道路。整体利益模式，让公司能够通过服务世界的行动而获得发展。今天的企业领导者面对的是一个基本问题：我们让世界变得更好了吗？
保罗·波尔曼是Imagine联合创始人兼董事长，该利益组织及基金会旨在推动实现联合国全球目标。波尔曼曾在联合利华担任CEO十年。安德鲁·温斯顿是演讲者、作者及咨询顾问，协助企业领导者建立能够通过服务世界实现自身发展的企业。本文摘自两人合著的《整体利益：施多于受的勇敢企业如何兴旺发达》（Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take），哈佛商业出版社2021年出版。
保罗·波尔曼（Paul Polman）
安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑