高度不确定的商业环境下，怎样的战略才是好战略？一些高管为塑造未来投下高额赌注。比如伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company），每年投入五亿美元用于开发一系列数码摄影产品，希望从根本上改变人们拍摄、保存和浏览照片的方式。而惠普公司（Hewlett-Packard Company）则每年投入5000万美元，尝试打造以家用照片打印机为中心的产品布局，与柯达分庭抗礼。商业媒体最爱追捧这种能够改变行业面貌的战略，因为这样的东西将可能会创造巨额财富，然而现实令人清醒——大多数企业的行业地位、资产或风险承载能力有所不足，无法承担这种战略工作。
更多的企业高管不愿承担太大风险，分散进行了一些较小规模的投资。例如，为了抓住新兴市场的成长机会，现在许多消费品公司尝试在一定范围内结成运营或分销联盟。但很难判断，这种有限的投资是真的能够在新兴市场为公司留得一席之地，还是暂缓必然的失败。
还有一些高管倾向于投资发展灵活性，以便公司能够迅速适应变化的市场。可是，实现灵活性的成本可能很高。而且这样的观望战略——暂时不做大额投资，等待前景明朗再行决定——可能会让竞争对手捷足先登。
面对高度的不确定性，高管应当如何决定——是孤注一掷还是分散风险，抑或观望不动？传统的战略规划在这种时候可能派不上用场。传统战略规划的常规方法是先描绘出未来具体事件的图景，再进行贴现现金流分析。当然，管理者可以讨论其他可能出现的情况，并测试关键变量会如何影响自己的预测，不过分析的目的通常是确定最有可能出现的情况，在此基础上制定一套战略。这种方法在相对稳定的商业环境下能够发挥良好的作用，但如果未来不确定性非常高，作用就十分有限，甚至可能很危险。
传统方法的危险之一在于，会让企业高管以非此即彼的方式看待不确定性——以为世界要么是确定的（因此未来可以精确预测），要么是不确定的（因此完全无法预测）。需要精确预测的规划和资本预算流程，迫使管理者将潜在的不确定性埋藏在现金流之下。这样的系统明显会促使管理者为了拿出能自圆其说的战略而低估不确定性。
低估不确定性的战略，既无法抵御威胁，也无法利用高度不确定性带来的机遇。商业史上最大的一次低估，是1977年时任数字设备公司（Digital Equipment Corporation）总裁的肯尼思·奥尔森（Kenneth H. Olsen）宣称“不可能有人往家里面买电脑的”。放在当时，个人计算机市场的爆发式增长尚无必然的迹象，但当时行业内的专业人士一定讨论到了这个可能性。
如果滑向另一个极端，认为世界全然不可预知，管理者会彻底抛弃传统规划流程的缜密分析，全靠直觉进行战略决策。用这种“放手去做”的方式制定战略，会让高管在新兴的产品或市场上投入错误的赌注，造成严重的损失。想想20世纪80年代初期孤注一掷投资家庭银行的那些人。
规避风险的管理者倘若感到自己身处的环境高度不确定，不信任自己的直觉，会出现决策瘫痪的症状。他们回避关于产品、市场以及应当发展何种技术的重要战略决策，转而关注流程重建、质量管理或内部的削减成本项目。这些项目当然有价值，但不能代替战略。
在不确定的环境下有体系地制定正确的战略决策，需要一种不同的方法——能够避免二元论的方法。再怎么不确定的环境，管理者都不会不明白战略的重要性。即使不确定，他们通常也能够想到各种可能的结果，甚至能提出一组具体的情景。这种简单的洞察力非常强大，因为要决定最合适的战略以及相应的流程，在极大程度上取决于能否正确判断公司面临的不确定性的等级。
那么，下面介绍一套方法，用于确定相关的不确定性等级、制定相应战略。不确定性的难题不可能彻底解决，但这套方法可以提供实用的指导，协助管理者把握正确信息，满怀信心地制定战略决策。
不确定性的四个等级
即使是高度不确定的商业环境，也包含着许多重要的战略信息。首先，一般可以找到明显的趋势（如顾客群体的人口统计信息），从中推测未来产品或服务的潜在需求。其次，目前未知的一些因素，若以合适的方法进行分析，其实是可知的。目前技术的性能参数、某些销量稳定的产品类别的需求弹性，还有竞争对手的扩张计划，这些因素通常是未知的，但并不是完全无从了解。
经过最好的分析之后依然存留的不确定因素，我们称为“剩余不确定因素”，如尚在进行的监管辩论的结果、仍在开发中的某项技术的性能等等。不过这种剩余不确定因素里往往也有很多可知的信息。我们发现，大部分战略决策制定者在实践中面对的剩余不确定因素可以归结为以下四个等级：
一级：足够明确的未来
一级不确定性的情况是，管理者可以对未来进行较为准确的预测，足以进行战略制定。虽然从根本上讲所有商业环境都不确定，从这个角度来讲预测也不可能完全准确，但预测范围可以缩小到确定某一个战略方向。换言之，这个级别的剩余不确定因素并不影响战略决策。
举个例子，某大型航空公司遇到一个廉价航空公司进驻其主要机场之一，要对这个新的竞争对手做出战略回应。那么，大型航空公司是应该推出廉航服务，还是将关注廉航的客户群体拱手让出？是否应当在价格和服务方面积极竞争，以期将新入者赶出市场？
为了这个战略决策，航空公司高管首先必须对不同的顾客群体进行市场调研，了解每个群体的规模以及对各种价格与服务组合方案可能出现的反应；其次，要了解竞争对手为每条航线投入的成本和运营能力；最后，还要了解新对手的竞争目标，据此预测对方对本公司战略动作的回应。在如今的美国航空业界，这些信息有的是已知的，有的是有渠道获取的。部分信息可能不易获取，比如可能需要新的市场调研，但本质上是可知的。掌握了这些信息之后，剩下的不确定因素就很有限，大型航空公司完全可以胸有成竹地模拟可能的情景并制定战略。
二级：有几种可能性的未来
不确定性的第二个等级，可以将未来描述为几种可能的结果或彼此独立的情况之中的一种。分析虽然可以协助建立假设，但无法确定哪一种假设会发生。最重要的是，假如结果可以预测，那么战略的一些要素（甚至所有要素）都会改变。
很多企业面临的问题是监管或法规上的重大变化，这就属于二级不确定性。比如1995年末，美国长途电话提供商开始制定进入本地电话市场的战略，国会却搁置了解除对该市场管制的法案，而且大部分行业观察者都已经大体知道了新法案将会采取的措施。可是，该法案能否通过、通过后何时能付诸实施，则都是未知数。不管进行多少分析，长途电话提供商都无法预测结果，而应当如何采取行动——比如投资通信网络基础设施的时机——完全取决于结果如何。
另一种常见的二级不确定性场景是，某项战略的价值在很大程度上取决于竞争对手的战略，而对手的战略无从知晓和预测。例如在造纸、化工、基本原材料等寡头垄断市场，主要的不确定因素通常是竞争对手的产能扩充计划：对手是否会建立新的工厂？在规模经济作用下，新增工厂一般规模很大，足以对整个行业的价格和利润产生相当可观的影响。因此，每家公司设立新工厂的决定往往取决于竞争对手的决定。这就是典型的二级不确定场景：几种可能的结果都很清晰且彼此独立，很难预测哪一种会发生，而且哪种战略最合适取决于出现哪种结果。
三级：一定范围内的未来
三级不确定性是可以基本确定一个可能的范围。范围由不多的几个关键变量决定，但实际结果可能落在范围内任何一点，没有单独的具体场景。与二级一样，假如结果可预测，战略的部分要素或所有要素可能都会改变。
处在新兴行业或准备进入新区域市场的公司通常面临着三级不确定性。举例来说，一家欧洲消费品公司考虑是否要进入印度市场，市场调研至多只能给出潜在顾客渗透率的大致范围（比如10%至30%），而且这个范围内没有明确的场景。在要向某一市场引入全新产品及服务的情况下，这样的宽泛估计经常出现，因此很难确定潜在需求水平。假如这家公司能够确定在印度的消费者渗透率更接近30%而非10%，进入市场的战略可能截然不同、更为积极。
半导体等由科技创新驱动的领域也有类似的问题。身处这类行业的公司在决定是否投资某项新技术时，往往只能给潜在成本和性能属性估计出一个大致的范围，而投资的整体利润率取决于这些参数。
四级：完全模糊
四级不确定性是多个维度的不确定性互相交织，形成一个根本无从预测的环境。与三级不确定性不同，四级环境下无法预测结果可能的大致范围，更无法模拟具体情景。甚至连会影响未来的相关参数都无法找到，遑论预测。
四级不确定性极少出现，而且会逐渐降到其他三个级别。不过这样高度不确定的情况的确出现过。比如一家电信公司要决定在新兴消费性多媒体市场的何处、如何竞争，面对的是技术、需求、硬件及内容提供商之间的关系等多重不确定性。这些不确定因素彼此发生难以预测的相互影响，无法预测未来可能出现怎样的情况。
1992年苏联解体，想要入场投资的企业就面临着四级不确定性，根本无从把握产权和交易相关的法律法规。除了法律法规这个最核心的不确定因素以外，供应链可行性、对此前没有的消费品及服务的需求等其他要素也都毫无头绪。而政治暗杀和货币失效等其他冲击也使得整体状况动荡不安，完全无法预测未来。
这两个例子说明了四级不确定下的战略决策难度，也凸显了四级不确定的一大特性——短暂。政治和监管稳定性提升，是否要进入俄罗斯市场对于现在的大部分行业而言就变成了一个三级不确定的问题。同样，消费性多媒体市场在接下来几年里逐渐成形，关于这个市场的战略不确定性就会降到三级或二级。
针对不确定性四个级别的战略分析
根据我们的经验，至少一半的战略问题属于二级或三级，剩下的大部分是一级。然而以二元角度理解不确定性的高管，把所有战略问题归为一级或四级。如果这些高管依据严谨的分析制定战略，就很可能硬套分析方法，不管公司面临的剩余不确定因素属于哪个级别。比方说，他们可能会尝试用标准化的定量市场调研，预测将来十年对无线通信网络数据流量的需求。
但是，不确定性级别不同的状况，应当分别以不同类型的分析去寻找和评估可能的战略选择。一切战略制定的起点都应该是情景分析，描述当下状况和未来可能发生的事。因此，确认不确定性的级别，有助于选取最能准确描绘出未来可能性的分析方法。
一级不确定性的情况下，要想准确预测未来，管理者可以选用标准化的战略工具——市场调研、竞争对手成本及产能分析、价值链分析，以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型等等。分析完成之后，就可以根据预测结果建立贴现现金流模型，用于确定各个备选战略的价值。不难理解，多数管理者应对一级不确定的情况游刃有余——美国所有的顶尖商科都会教授这些分析工具和理论。
二级不确定性的情况更加复杂一点。首先，管理者必须根据自己对剩余不确定因素发展走向（例如市场管制是否会放松、竞争对手是否会建立新的工厂等）的理解，模拟出一组具体的情景。每个情景需要不同的价值评估模型——因为在不同情景下，行业结构和常规做法往往从根本上不同，根据单一基准模型建立的敏感度分析无法用于评估各个不同情景。因此，首要任务应该是收集信息评估各个情景发生的可能性。
为每种可能出现的结果建立了合适的评估模型，并确定了发生概率之后，就可以用经典的决策分析框架评估各个备选战略的风险和回报。这个步骤可以找出每一种情景下的赢家和输家，也许更重要的是，还能量化公司继续沿用目前的战略将要承担的风险。这项分析常常是让企业决定进行战略变革的关键因素。
二级不确定的情况下，不止要找出未来的几种不同可能性，还要全面思考行业可能会如何发展到出现某种可能性。变化是否突然出现在某个特定时段，比如监管法规变化，或是某个竞争对手决定进入市场？抑或是渐进式的变化，例如相互竞争的技术标准有了结果之后行业会逐渐改变？这个判断至关重要，决定了应当密切关注哪些市场信号和引发变化的要素。随着情况发展，出现其他情形的可能性发生变化，可能还需要根据变化调整战略。
在某一层面上来讲，三级不确定性环境下的分析与二级十分相似：要模拟出可能发生的未来情景，而且分析应当关注能够表明未来市场走向的关键事件。不过，三级不确定性之下模拟未来情景的过程比较曲折。可能出现的结果范围内，描述极端情况的场景通常容易确定，但极端状况对当前战略决策没有多少实质性的指导作用。因为三级不确定性之下没有各自独立的场景，确定哪种可能的结果会发展出可能的未来，也并无定法。不过，有几条通用的规则。其一，模拟情景的数量不要太多——抛出四五个乃至更多的情景，复杂程度会阻碍决策。其二，不要建立对战略制定没有独特意义的模拟情景，要确定每个情景都呈现出行业结构、行为和表现的独特面貌。其三，一组情景共同代表未来可能性最高的范围，不必涵盖所有可能性。
三级不确定性环境下不可能列出所有可能出现的情景及其出现几率，因此不可能计算不同战略的预期价值。不过，确定可能情景的范围，可以让管理者了解战略稳健程度，确定可能的赢家和输家，并大致判断维持现状的风险。
四级不确定性之下的情景分析更偏向定性分析。这种情况下，依然要注意避免放弃分析、纯粹靠直觉行事的倾向。相反，管理者必须系统地整理已知信息和可知信息。即使无从推测可能的结果，管理者还是可以获得有价值的战略视角。通常可以找到至少一个将会决定市场走向的变量子集，例如顾客渗透率、技术性能参数等。还可以找到对这些变量有利或不利的因素，以此为参考追踪市场演进，根据后续获得的新信息调整战略。
管理者还可以研究其他四级不确定情景下的类似市场发展方式，确定这些情景里赢家和输家的关键属性，并找到它们各自采取的战略，从而总结出市场发展的规律。最后，即使无法量化不同战略的风险和回报，管理者也应该寻找关于未来的可信信息，证明投资计划的合理性。早期市场指标和相似市场的类比都可以帮助管理者评估信息的可信程度。
不确定的环境需要用更灵活的情景分析法来应对。过去的通用分析法现在不再通用。将来大部分行业的公司都将面临级别不同的剩余不确定性问题，要根据不确定性的级别采用不同的战略分析——这一点至关重要。
姿势和行动
讨论如何针对不同级别的不确定情景制定战略之前，我们要先介绍一组讨论战略的基本词汇。首先，与不确定情况交手时，公司可以从三种战略姿势里选择一种：塑造（shape）、适应（adapt）或保留参赛权（reserve the right to play）。其次，实行战略时，可以从行动组合的三种类型里选择一种：高额赌注（big bets）、选项（options）和不后悔的行为（no-regrets moves）。
战略姿势。要想制定好的战略，必须选择合适的战略姿势。就本质而言，战略姿势定义了一项战略对于行业现状及未来状况的意图。“塑造者”意图为行业设计新的结构。这类企业的战略是为了在市场创造新的机遇——撼动处于一级不确定之下相对稳定的行业，或是努力引导不确定级别更高的行业市场走向。例如柯达投资数码摄影，是为了实行塑造型战略，开发出能够取代原有主要盈利商品的新技术，继续维持自身在行业的领导地位。柯达的产品技术是新的，不过战略依然基于其传统经营模式：柯达公司提供数码相机和胶卷，相片冲印店提供照片冲印和储存服务。惠普公司也尝试在这个市场里成为塑造者，但追求的是塑造截然不同的模式：推出高品质、低成本的照片打印机，将冲印过程从店里转移到顾客家中。
与之相比，“适应者”则是把行业现在的结构和未来发展视为前提条件，根据市场提供的机遇采取行动。在不确定性较低的环境里，适应者会在目前的行业中选择一个战略定位（即在哪里竞争、如何竞争）。不确定性级别较高的环境下，适应者的战略由识别市场发展走向、迅速进行回应的能力决定。例如，在高度变化的电信服务行业，服务经销商就是适应者。经销商购买大型电信提供商的最新产品和服务，转售给顾客，依靠定价和高效运营而非产品创新作为竞争优势来源。
第三种战略姿势，保留参赛权，属于一种特殊的适应。这种姿势只适用于二级至四级不确定性的环境，是以小额投资逐渐累积，让公司在信息、成本结构或与客户及供应商的关系上获得优势。如此一来，公司便可免于被淘汰的命运，等待不确定性降低再制定战略。很多制药企业在基因治疗应用市场保留了参与权，方法是收购具备相关专业知识的小型生物技术公司或与之结盟。这样做可以方便地接触最新行业发展，与自行建立内部基因治疗研发项目相比所需的成本更低。
行动组合。战略姿势并不是完整的战略，只是明确了战略意图，却不包括实现意图所需的具体行动。在不确定环境下实施战略，通常有三类行动：高额赌注、选项和不后悔的行动。
“高额赌注”是指可能带来巨大回报也可能导致严重亏损的大额投入，如重大资本投资或收购。塑造型战略通常是高额赌注，适应和保留参赛权则不是。
“选项”是为了确保公司在最佳状况时获得巨大利益、在最坏的情况下尽可能地减少损失。这种不对称的收益结构与金融期权相似。多数选项是在最初进行少量投资，等到市场获得发展之后再加码。典型的例子比如新产品先试销再大规模上市、先进行小规模的合资经营以降低进入新市场的风险，以及在确定某项替代技术优于现有技术之后再采用。保留参赛权的战略行动主要是这一类，但塑造型战略也会运用选项，用来进入并塑造不确定性很高的新兴市场，或为高额赌注分担压力。
“不后悔的行动”即字面意思——无论发生什么，都能带来回报。管理者常常关注显而易见的不后悔行动，如降低成本、收集竞争情报和培训技能。不过，即使是在高度不确定的环境中，投资发展产能、进入特定市场等战略决策也都可能是不后悔行动。无论是否为这种行动命名，大部分管理者靠直觉就能明白，不后悔行动是任何战略不可或缺的要素。
挑选一个战略姿势，再选一套相应的行动组合，听起来很简单。可是在实践中，这两个决定取决于某项业务面临的不确定性级别。因此，前文介绍的四个级别有助于明确战略姿势和行动的选择中隐含的启示。下文将讨论不同级别不确定性带来的不同战略难题，以及适用的行动组合。
一级“足够明确的未来”对应的战略。可预测的商业环境中，多数公司是“适应者”。分析是为了预测行业未来状况，战略则是关于在何处、如何竞争的定位选择。如果分析得当，这种情况下的战略一般是由一系列不后悔行动组成的。
一级环境下的适应型战略不一定是渐进式的无聊战略。举例来说，西南航空公司的点对点廉航服务，就是一项高度创新、能够创造价值的适应型战略，20世纪80年代末期Gateway 2000进入个人电脑市场时的低成本组装、直邮发货的战略也属于此类。在这两个案例中，管理者能够在不确定性相对较低的环境和已有的市场结构之中找到有待开发的机会。优秀的一级不确定环境适应者不必彻底改变整个行业，就能够通过产品及服务创新或是改善业务结构来创造价值。
一级不确定性的环境里也有塑造者，但十分罕见，风险也很高，因为一级环境下的塑造者尝试从根本上改变长期存在的行业结构和惯例，增加了可预测市场中的剩余不确定性——对于自己和竞争对手而言皆是如此。看看联邦快递公司（Federal Express Corporation）“次日达”战略的例子。联邦快递进入邮件包裹运送行业时不确定性原本属于一级，采用的战略却让自身面临着相当于三级不确定性的处境。虽然CEO弗雷德里克·史密斯（Frederick W. Smith）委托咨询公司提供详细的报告，确认了其商业概念的可行性，但当时对次日达服务潜在需求的估计只能确定出一个很宽泛的范围。对于联合包裹运输服务公司（United Parcel Service，简称UPS）等在位企业而言，联邦快递制造了二级不确定性。联邦快递的行动给UPS提出了两个问题：次日达的战略是否会成功？UPS是否也必须提供类似的服务，才能在市场中保住竞争地位？
一段时间之后，行业恢复了一级的稳定，但却有了全新的结构。联邦快递的赌注获得了回报，迫使行业其他公司适应次日送达的新要求。
联邦快递为了实行战略采取了怎样的行动组合？像大部分塑造型战略一样，即使是在一级不确定环境下，实行这样的战略也需要高额赌注。不过，塑造型战略中还可以加入选项，减轻下注失误带来的风险。史密斯原本应该租用已有的货运飞机，而非自行购买和改装猎鹰“运输机”组建队伍，或者将地面提货和送货服务外包出去。这类行动可以减少新战略初期需要投入的资金，并能在失败时保住体面。不过这种保险措施有时候也不便宜。联邦快递的情况下，假如史密斯租用标准货机，就要受到民用航空委员会（Civil Aeronautics Board）的严格管制。而将提货和送货外包，将会让联邦快递独特的门到门服务在客户心中贬值。因此史密斯坚持以高额赌注推行自己的战略，在最初两年濒临破产，但最终成功地重塑了整个行业。
二级“有几种可能性的未来”对应的战略。一级情况下的塑造者尝试提升不确定性，二至四级则是要努力降低不确定性，并在混乱中建立秩序。二级情况下，塑造型战略的目的是增加某一个有利情景发生的可能性。造纸业等资本密集型行业的塑造者希望阻止竞争对手发展过剩的产能、破坏整个行业的盈利能力。于是，塑造者可能会在市场需求远未提升之前就发展新产能、主导竞争，或者通过合并和收购等方法统合整个行业。
例如微软网络（Microsoft Network，简称MSN）。数年前有几种不同的方法可以在联网的电脑之间实现交易，要么是MSN这样的专用网络成为标准，要么是因特网这样的开放网络获得主导地位。因此这是二级不确定性的情况，不过其他相关的战略问题——如确定消费者对联网应用的需求等级——属于三级不确定的问题。
微软创造了专用的MSN网络，当然希望能塑造电子商务市场。微软能够通过MSN将供应商和消费者连接起来，形成一个电子商务中心。这个战略赌注极高：开发成本可观，而且更重要的是会引来整个行业的高度关注。对于微软而言，此举攸关声誉。微软在其他领域的行动——比如Windows95中一键访问MSN——正是为了提升这一塑造型战略成功的可能性。
可是，即使是最优秀的塑造者，也必须做好适应的准备。在专用网络和开放网络的竞争中，会引发变化的特定要素（如使用因特网和订阅MSN服务的人数增长，以及早期MSN订阅者的使用情况发展）的变化可以提供关于市场演进状况的宝贵信息。开放网络逐渐获得明显的上风，微软就调整了MSN概念的重点，转而以因特网为中心展开。微软的调整说明战略姿势的选择并非一成不变，而且强调了在不确定环境下保持战略灵活性的重要价值。塑造型战略可能会失败，优秀企业会为塑造行业的赌注补充一些选项，以便在必要时及时改变路线。微软能够做到这一点，是因为保持着灵活性：愿意止损、培养了具备广泛的编程和产品开发技术的工程师团队，而且密切关注会引发变化的关键要素。在不确定的环境下，决不能放任战略自行运转、只靠年终战略审议更新已经决定好的内容。
二级不确定环境下的变化要素相对易于监控，适应和保留参赛权的难度也并不高。例如电力公司等依靠能源密集型生产的企业，在评估其他不同能源的相对成本时往往面临二级不确定：可以找到具体的不同情景，如天然气和油气两种能源哪个成本较低。因此许多公司设立新工厂时采用适应型战略：建立有弹性的制造流程，方便在不同能源之间切换。
化工企业在预测新技术表现时如果遇到二级不确定性，通常会选择保留参赛权。如果相应技术表现良好，公司将必须采用该技术以保持市场竞争力；但如果不尽如人意，在位公司还可以凭借已有技术参与竞争。除非新技术的效力得到证实，否则大部分公司都不愿投入几亿美元的高额赌注去发展新产能、翻新旧工厂。但从短期来看，如果企业对新技术连渐进式的小额投资都没有，等到该技术获得成功，企业可能已经落后太远。因此，很多公司会适当投入，购买新技术的短期使用许可权，或是根据新技术调整现有产能中的一部分。这两种预先进行的小额投资让公司获得具有一定优势的地位，又没有过于沉重的负担，待新技术的应用状况发展明了时再决定推广或停止使用。
三级“一定范围内的未来”对应的战略。三级不确定性之下的塑造战略有所不同。在二级环境中，塑造者尝试让某个具体结果发生，而在三级环境下，塑造者则是努力推动市场向着某个大致方向发展，因为只能预测出一个可能的范围。例如电子货币交易标准之争，目前是一个三级不确定的问题，因为可以预测出一系列落在纯纸币现金和纯电子货币之间的产品和服务可能会涌现，但无法确定这个范围内会出现怎样的具体情境。由金融服务提供商和科技公司组成的企业集团蒙代克斯国际（Mondex International）尝试塑造未来，建立全球通用的电子货币交易标准，其塑造型战略姿势由产品开发、基础设施和加快客户接受速度的试点项目等各方面高额赌注式的投资支撑。
地方银行则与之不同，主要选择适应型战略。三级或四级不确定性环境里的适应型战略姿势，通常是投资组织能力、保留选择权。因为必须即时做出战略选择并实施，适应者需要迅速获取高质量市场信息，并准备好最灵活的组织结构。举例来说，很多地方银行设置了指导委员会，负责电子支付、研发项目和竞争情报系统，以便及时掌握电子支付技术和市场的发展动向。此外，很多地方银行还持续对行业联盟进行小额投资，作为把握重要活动的另一个渠道。这种适应方案适合大部分地方银行——地方银行没有雄厚的资金和技术实力，不足以为电子支付市场制定标准，但如果电子支付普及起来，这些银行又必须有能力为客户提供最新的服务。
保留参赛权是三级不确定性下常见的战略姿势。例如20世纪90年代初期，某电信公司考虑是否为宽带有线电视网络投资十亿美元，这个决策涉及三级不确定性，即对互动电视服务的需求。再多的市场调研也无法准确预测消费者对一种尚未存在的服务有多少需求。不过，对宽带网络试点项目进行渐进式投资，既能获得有用的信息，又能让公司在未来这项技术的发展获得证实的时候把握优势。将宽带投资相关的决策从高额赌注调整为一系列风险较低的选项，公司得以保留在可能繁荣发展的市场竞争的权利，且不必赌上全部家当，也避免了被竞争对手抢占先机的风险。
四级“完全模糊”对应的战略。四级是不确定性最高的情况，但对于希望塑造市场的企业，这种情况的回报可能比二级和三级更高，风险也更低。四级情景变化无常，一般出现在科技、宏观经济或法律法规出现重大变化之后。既然没有人知道这种环境下的最佳战略是怎样的，塑造者就要自行提出一种行业结构和标准的构想，整合其他参与者的战略，推动市场向更稳定、更有利的方向发展。
马来西亚总理马哈蒂尔·莫哈默德（Mahathir bin Mohamad）尝试塑造亚太地区多媒体行业的未来。目前这是一个四级不确定的战略问题。可能出现怎样的产品尚不得而知，参与者、顾客需求水平、技术标准和其他各种因素都不确定。为了在这一片混乱中建立秩序，马来西亚政府投入了至少150亿美元，打造“多媒体超级走廊”（Multimedia Super Corridor，简称MSC）。MSC位于吉隆坡以南，占地750平方公里，内有软件公司的先进“智能”办公楼、跨国企业的区域总部、一所“多媒体大学”、一个名为“布特拉加亚”（Putrajaya，一译布城）的无纸化政府办公中心，以及新城市“赛城”（Cyberjaya）。MSC运用十年利润免税等激励因素，目前已经吸引到40多家马来西亚国内外企业，其中不乏英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、日本电信电话公司（Nippon Telegraph and Telephone）、甲骨文（Oracle）和Sun Microsystems等国际巨头。马哈蒂尔构建战略的基础理念是，MSC将会在多媒体内容提供商和硬件提供商之间建立关系网络，由此形成明确的行业标准，并出现一套可以互补的多媒体产品及服务。英特尔马来西亚分公司董事总经理戴维·玛辛（David B. Marsing）对这种热望表示赞赏，“革命者会觉得很奇怪，但他们（马来西亚政府）只是尝试介入干预，而不是任其自行发展。”
不过，塑造者要在三级或四级不确定性的情景下获得成功，不必像马来西亚政府这样投下巨大的赌注。只需要有信誉，围绕期望的结果将不同参与者的战略整合起来。例如网景通信公司（Netscape Communications Corporation）在为网络浏览器建立标准时并不依赖雄厚的资金，而是利用公司领导团队在行业的声望，令其他公司感到“这些人觉得应该这样做，那就肯定是正确的”。
四级不确定性之下，保留参赛权的战略姿势很常见，但会有潜在的风险。一些石油公司认为20多年前在中国建立滩头堡的选项可以保住参赛权，然而在这种四级不确定的情景下很难确定渐进式投资换来的是参赛权还是注定的失败。以下几条通用规则供参考。第一，寻找高杠杆。假如在中国建立滩头堡的选择有两种：在当地维持费用昂贵的小型分公司，或与当地经销商开展小规模的合资经营。其他条件都相同的情况下，选择成本较低的后者。若要选择高成本选项，必须有明确的证据证明这项投入于长期而言对公司更有利。第二，不要固守一方，忽略其他出路。要在部分不确定性的迷雾散去时重新评估选项——至少每六个月一次。记住，四级不确定性会转变，通常很快转为三级或二级。
在四级不确定情景下，选项很难管理，参与者往往采取适应姿势。与三级不确定相似，四级不确定性之下的适应姿势通常是投资发展组织能力。如今多媒体行业的潜在参与者多半采用这种姿势，但若行业状况转为三级或二级，参与者也将很快投下更大的赌注。
应对不确定性的新方法
传统战略工具的核心假设是，管理者可以应用一系列功能强大的分析工具，准确预测一切业务的未来，选择明确的战略方向。在相对稳定的商业环境里，这种方法依然有效。但如果环境不确定性过高，任何分析方法都无法预测未来，就不能再用这种方法了。
今日的管理者面对的是高度不确定性，需要新的战略制定方法。上文介绍的方法可以协助管理者避免危险的不确定性二元思维，提供严谨、全面地看待不确定性的视角。从一个角度讲，这套方法有助于选择不同级别的不确定性适用的分析工具。在更广泛的层面上，我们的理论可以用于应对最困难的决策，让管理者更加全面深入地理解自己面对的不确定性及其战略启迪。
本文基于麦肯锡战略理论项目（Strategy Theory Initiative，简称STI）赞助的研究项目。作者感谢STI同仁对本文的重要贡献。
休·库尔特内是东北大学达莫尔-麦金商学院院长、国际商务及战略教授，曾在麦肯锡担任咨询顾问。简·柯克兰是麦肯锡宾夕法尼亚州匹兹堡办公室负责人。帕特里克·维格里是战略咨询公司Innosight管理合伙人，前麦肯锡高级合伙人。
休·库尔特内（Hugh Courtney） 简·柯克兰（Jane Kirkland） 帕特里克·维格里（Patrick Viguerie） | 文
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑