项目已经悄无声息却又不容置疑地取代运营成为我们这个时代的经济引擎。这个过程用了很长时间。
20世纪，运营（涉及组织运作）通过提升生产效率创造了巨大的价值。而本世纪虽然有互联网爆炸式发展、产品生命周期缩短和AI及机器人技术的指数级增长，西方经济体的生产力发展却几乎陷入停滞。
在此期间，项目（涉及组织变化）越来越多地推动短期绩效和长期的价值创造——通过更频繁的组织转型、更快的新产品开发和新技术应用，等等。这是一种全球现象。例如在德国，项目占GDP比例最晚从2009年就开始稳步上升，2019年达到总额的41%。其他国家的精确数据难以取得，但大部分西方经济体的这一比例相去不远。而在中国和其他亚洲领先经济体，基于项目的工作长期以来一直是增长的重要来源，项目在GDP中占比可能更高。
我们才刚刚起步。2017年项目管理协会估计，全世界以项目为导向的经济活动创造的价值将从2017年的12万亿美元增长到2027年的20万亿美元，在此过程中让8800万人从事项目管理相关工作——这只是各国投资数万亿进行疫情恢复项目之前的估计。
有远见的公司已经意识到这一波浪潮对组织的影响。“过不了多久我们就没有职位描述了，”IBM一位高级人才主管告诉我，“到时候只有项目角色。”管理学家罗杰·马丁（Roger Martin）认为我们早就该这样了。“办公室里的人一般都觉得项目工作妨碍了自己的日常工作，”他告诉我，“但其实组织里的整个决策工厂都应该被当作项目，不是别的。”
一些公司已经开始改变。2020年，迪拜房地产巨头埃玛尔（Emaar）创始人兼董事长穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar）宣布，作为向项目型工作转型的一部分，公司废除了传统的职位头衔——包括他自己的头衔——员工不再以所属部门定义，而是以参与的项目定义。美国最大的独立广告公司理查德集团（Richards Group）同样取消了几乎所有管理层级和头衔，现在大部分员工都叫作项目经理。
向项目经济的转型，会在组织和文化方面产生深远的影响。问题在于，很多领导者依然没有意识到项目的价值，认为项目纯属浪费时间。前不久一位高管在我面前表达出的态度就很典型，“如果想确保什么事情完不成，就搞成项目好了。”
领导者不重视项目管理，可能是因为项目管理方法过于复杂，无法简单地应用。很多项目经理最终也要做很多文书工作，因此可能会造成项目经理主要是行政管理职位的印象。用这些原因否认项目的重要性和潜力就大错特错了。高管忽视项目管理，会导致产品发布延迟、战略计划无法实现、公司转型失败，让组织的未来因此承担重大风险。
还有一件事也是高管容易忽略的：项目令工作有意义。行为科学和社会科学表明，项目可以激励和鼓舞团队成员。团队成员最自豪的时刻几乎都出现在项目过程中——成功的项目自然不必说，即使是失败的项目也常常令成员感到骄傲。
领导者必须认识到，自己在项目经济中的作用不仅是直接赞助某个计划。在更广泛的意义上，领导者的职责还包括果断且有勇气地选择战略项目并将之作为首要重点，以及采用项目驱动的结构、建立能够触及各个孤岛部门的、崇尚合作与赋权的文化。必须确保组织各个部分都具备项目管理能力。
之所以能满怀信心地说出上面这些，是因为我一直从事项目研究及项目管理实践。我曾在普华永道（PwC）、富通银行（BNP Paribas Fortis）和葛兰素史克（GlaxoSmithKline）担任项目管理办公室负责人，当过项目管理协会主席，在几家顶级商学院指导过数以千计的高层领导者、管理者和项目管理者。简言之，我从各种角度进行和审视过项目。实践经验让我明白，我们需要更明确、更简洁、更全面的项目管理方法。
项目管理涉及很高的风险和赌注。根据研究公司斯坦迪什集团（Standish Group）的调查结果，全世界约有35%的项目获得成功。想一想全世界的项目可能涉及几十万亿美元资金、几百万员工的劳动，这个成功比例低得令人吃惊，说明我们投入项目的时间和金钱足有65%被白白浪费，组织和整个社会因此损失了上万亿的新价值。
我们可以做得更好，也必须做得更好。本文介绍一种简单有效的项目管理框架，让每个人都能更轻松地进行项目管理，并提供六种技能帮助你在更加以项目为中心的世界里获得成功。
从运营到项目
人们常说，要想在变动不居的时代获得成功，企业必须在组织层面保持灵活性——按照学术界的说法，就是必须在开发已有能力（运营）和探索新能力（项目）之间找到平衡。换言之，必须同时关注组织经营和组织变革。
组织经营（运营）。这个维度是由业务核心和传统活动构成的，包括销售、客户服务、金融、制造和IT等职能部门。企业产生的大部分收入（和固定成本）来自组织运营活动，这些机能维持企业生存。运营涉及效率、生产率和速度，重点是短期收益，目标主要是绩效驱动，结构是层级式，在文化层面是命令与控制模式。
组织变革（项目）。这个维度对于企业的未来至关重要，包括组织的所有战略方案和计划。变革涉及的是创新、转型、敏捷和长期价值创造，重点是中长期收益，目标更倾向于战略层面，结构扁平且基于项目，成果的可量化程度不如运营，文化上是创业和合作的模式。
未来属于能够在运营和变革之间把握平衡的组织，但大部分领导者更擅长前者，因此为之花费的时间更多。这是20世纪遗留的传统，始自1920年左右，由亨利·福特（Henry Ford）和弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）等人提出。大部分企业将生产率视为最高原则，一心关注提升效率、削减成本、提升产出量。这样的企业主要生产产品，以有机的方式成长：提升生产能力，追求流程标准化和自动化，进入新市场。高层领导者每年进行一次规划，决定战略、项目、预算和运营计划，并对运营进行相应的管理。在年度规划的周期之间，只允许有一些轻微的调整。
这一切使得运营极其高效，但追求效率也有不利的一面。企业将流程商品化，为了追求速度而牺牲了创造中长期价值的要素。这些企业通过定期收购来实现业务发展，往往会损害有机增长，或是代替有机增长。这样可以加快产品发布日程，抑或单纯地产出更多产品，但追求更大销量、更多产品发布和品牌扩展的战略会陷入穷途末路。一味追求效率无法实现可持续增长，在快速变化的不确定时代尤其如此。
我们正处于这样的时代。沿用一个世纪之久的年度规划运营节奏，现在已经与现实脱节。公共机构和私营企业运营的环境都在不断变化，有时是颠覆性的变革。过去项目是临时的，运营是永久的，现在却恰恰相反：运营让你暂时不至于溺水，而变化才是永恒的。于是预测、管理和推动变革成为第一要务。那么，最好的方法是什么？
是更好地管理项目。
新的条款和条件
项目究竟是什么？每个人都用这个词，但不同的人有不同的理解。这就成问题了。组织创造的价值中由项目驱动的比例越来越大，需要所有员工对项目和项目管理有一个共同的理解。我们来简单定义一下。
项目涉及一系列为产出可交付成果（产品、服务、活动）而计划的行动。行动可以是宏伟的战略举措，也可以是小的改革方案，在时间上有限制，有明确的开始和结束，需要投入资本和人力资源，目的是创造预先决定的价值、影响和收益。每个项目有其独特的要素——这一点很关键：每个项目里都要有一些之前从未做过的工作。
项目管理则是帮助人们定义、规划和实行计划从而达成目标的能力、技术和工具的集合。今天我们运用的大部分项目管理方法形成于20世纪70年代至80年代之间，反映的是运营管理对效率和标准化的追求。组织往往会选择一种标准化的项目管理方法应用于所有项目。久而久之，项目管理的本质和需求就背道而驰。组织迅速进化，项目的数量呈指数型增长，而项目管理却仍在原地踏步。
遵循传统模式的项目经理太过关注输入与产出（规划、估算、成本、时间、规模、风险管理），不够重视成果和价值（目标、原理、收益、影响和战略）。他们并不怎么重视项目完成前后发生的事，只关心可交付成果，觉得如果在预算内按照计划如期完成项目，就能自然而然地获得说好的收益。
项目经理一般会构思项目生命周期的各个阶段，从起始阶段到规划、执行再到结束依次进行。进行一个阶段，完成后进入下一个阶段，完成最后一个阶段之后项目即告终结，过程中根本不会返回前面的某个阶段。
但现在我们知道，项目并非天然符合这种有明确先后顺序的泛用型框架。项目里有之前从未做过的工作，需要试验，可能会从错误的地方开始并且失败，在几个阶段之间反复尝试。要让项目顺利运行，赞助者和管理者必须关注三个重点：创新、建立高效团队，以及最重要的——实现收益。
21世纪初，互联网和新技术共同促成了爆炸式的变革，敏捷方法逐渐取代了僵硬的传统项目管理方法。关注的重点是以更小的增量完成工作、更快地向客户提供价值，以及不断评估需求、计划和结果。敏捷在很多方面都是积极的发展，但有时会在项目管理专家社群里引起跟风推崇。许多领导者觉得敏捷方法很酷炫、传统项目管理陈旧过时，于是在自己的组织里轻率地推行敏捷。
这样就适得其反了。敏捷方法和传统项目管理并不是敌对关系。在被变化驱动的世界，公司不可能只用一种方法应对所有项目。相反，公司需要囊括各种方法的工具包——其中当然要有敏捷方法和传统项目管理方法，还要有设计思维、变革管理和产品开发——而且必须在整个组织培养起运用这些工具的能力。
不过要想做到这一点，首先需要一个框架，让组织内所有成员发现和理解任意给定项目的关键要素，进而有效地作出贡献。
项目画布
我为世界各地向我寻求指导和咨询的管理者建立了这样的框架——只需要一页纸的战略模板，我称之为项目画布。这个概念的灵感来自阿莱士·奥斯特瓦德（Alex Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出、被全世界几百万人使用的商业模式画布。项目画布设计之初的头脑风暴阶段得到了阿莱士和伊夫的帮助。同名的还有其他框架，但泛用性不足。
项目画布框架由三个部分组成：基础、人员和创造。这三部分对于任何项目的成功都至关重要。（见图表“项目画布”。）
项目画布和其他项目管理指南有什么区别？区别很多。项目画布可以用于一切项目和战略规划。项目画布关注的重点是价值与收益，而非流程和控制，而且鼓励人们关注如何实现构成最大价值的要素。项目画布帮助你确保每个项目都有与组织战略一致的目标。项目画布关注执行甚于详细计划，不只包含传统的项目生命周期，还能涵盖项目前后的阶段，包括期望和收益，这一点非常重要。项目画布很灵活，可以在有需要时迅速进行更改。
项目画布可以配合所有项目管理方法，在各个阶段发挥指导作用。项目开始前，项目画布可以评估项目的规划程度和启动准备。项目进行中，项目画布可以追踪进展，确保关键要素和假设依然有效。项目收尾时，项目画布可用于评估能否实现预期收益，并在结束后总结教训，补足过程中缺乏的能力。
画布流程的起点是确定了项目经理和项目赞助人之后、投入大量资源之前。项目经理和项目赞助人是项目成功的关键。人们通常认为项目经理主要关注项目的技术层面，力求在预算内如期达到要求、拿出可交付成果，而项目赞助人负责监督和支持项目经理，确保项目始终坚持目标，实现之前许诺的收益。这种区分其实小看了项目经理的职责，项目经理也必须关注目标和收益。关于项目运行方式及其目标，项目经理和赞助人必须把握同等程度的信息——当然，这正是项目画布的作用。
项目画布必须适用于每一个人，所以必须建立在共识之上。项目经理应当首先召开项目定义研讨会，让项目赞助人、关键利益相关者和公司的专业人士参加，还要召集可以提供相关信息的各方，如客户和供应商一同参与。研讨会大约需要两到三小时，不要操之过急。让每个人都拿到一份空白的画布模板，评估目标、范围和项目细节，并逐一了解模板中的各个项目，然后让大家进行头脑风暴。从基础开始，依次讨论其他每个项目及其组成部分。让参与者分享自己的观点和意见，总结出各部分的主题，重新汇总到一个空白的画布模板里。现在你就有了一张展现当前难题的图画。
这个时候，你的画布上已经有了很多信息。思考一下，这些信息是不是一个紧密协调的整体？能否从战略和组织的角度发挥作用？是否符合要在快速变化、多优先级的环境下执行项目的需求？要仔细思考，有重点地进行迭代。如果有两个或更多的部分尚不明确，也许说明现在为时尚早、风险太高，还不适合开展项目。多花点时间对项目进行定义。如果还是无法完成，就不要开展这个项目。
研讨会结束，还有很多工作要做。下一步是将这份与其他利益相关者一同完成的文档分享出去，获取反馈。
现在画布是动态的文档，可以定期重新讨论。每次面临重大决策都可以参考画布上的内容，在项目性质或目标发生改变时更新。还可以用画布激励项目成员，定期以画布中的一个或多个要素为核心制作视频、发布文章或召开小型研讨会——每月一次就可以。
技能和培训
项目质量取决于项目领导者的质量。在这个项目驱动的世界里，领导者需要具备哪些素质？
我把项目领导者必备的能力分为六大类。
项目管理技能。高管赞助者需要坚实的项目管理基础。必须了解项目成功及失败的原因，懂得如何确保特定项目有扎实的技术基础，并且明白选择项目经理时要考虑项目的哪些特点。此外，他们还必须了解与规划及预测相关的技术复杂性和限制。
项目经理则必须有能力运用工具和技术确定某个项目的基本原理和实际使用场景。他们必须擅长在规定范围内与贡献者及合作伙伴合作，了解如何高效地确定和管理风险。项目启动后，他们要负责建立报告制度、监督执行和质量。预见到项目延期或更改的时候，项目经理必须预测其影响，并提出可行的替代方案。
产品开发和相应的专业知识。项目赞助者和经理必须对项目要交付的技术、特性、产品、服务或能力有足够深入的了解。这一点非常重要：会让他们获得团队和利益相关者的信赖，能够用专业人士和产品团队熟悉的专业语言沟通，充分理解项目带来的收益以及实现收益的方式和时机，还有助于理解项目与组织总体战略的联系。
战略和商业洞察力。赞助者身居高位，一般很了解所在组织、战略及关键竞争者的情况，也很了解财务状况和实施项目的环境。项目经理通常需要发展这些技能。要获得支持、实现目标，必须具备将项目收益和目标与具体的业务重点联系起来的能力。即使在早期阶段，也要特别关注项目收益及影响。
领导力和变革管理能力。如今的项目赞助者和经理需要强大的领导力和变革管理能力。他们必须建立高水平的团队，指明方向，管理和说服来自不同文化环境的成员，在组织各部门之间建立起桥梁，明确高效地沟通，评估、培养和指导员工，以各方都能接受的方式解决分歧。
敏捷和适应力。毫无疑问，项目赞助者必须适应敏捷方法。以往他们是根据预先决定的计划进行管理，决策只是简单的二元问题。但在如今由变化驱动的世界，高管无法提供所有问题的答案，而且经常需要调整方向、取消项目。很多敏捷训练团体提供非常有用的课程及认证，有助于打造稳固的知识基础。
同样，项目经理必须适应在不确定环境下工作，根据有限的信息进行计划和决策。他们应当做好准备，应用敏捷方法或适应性的技术，如敏捷项目管理（Agile Project Management）、敏捷开发（Scrum）、看板管理（Kanban）和大规模敏捷框架（Scaled Agile Framework）。
道德和价值观。项目赞助者和经理要以身作则，营造安全、相互尊重、不评判的环境，让项目团队建立信赖、坦诚交流。项目启动阶段，可以为自己和项目团队制定道德行为准则。项目管理协会和国际项目管理协会都在网上发布了行为准则可供参考。
掌握这些技能并非易事，但有很多好的学习途径可以选择。一些商学院提供一年制的项目管理课程。项目管理协会和Prince2等团体提供国际知名的认证课程。欧盟委员会的PM2和Praxis通过网络提供免费的项目管理框架，国际项目管理协会提供技术能力的资格框架。不过，最佳选项是根据组织具体需求和文化建立内部培训项目。
优秀的项目不只是让工作变得更好，还会让世界更好。
如果管理者和组织希望建立自我转型所需的能力，并在新的项目经济中如鱼得水，就必须制定由变化而非效率驱动的战略。必须为项目及项目团队分配更多资源、预算和决策力，放弃传统的部门层级。需要一种简单的框架，比如项目画布，让组织中每个人都能够参与。要建立项目管理能力，采用新的技术。要鼓励员工将关注的重点从输入与产出转向成果和价值。要扩大对项目的野心，比如将对多样性和可持续性的关注纳入其中。
如果每一位领导者都能做到这些，想象一下，我们集合力量能够得到怎样的成果：更好地执行项目，为世界创造价值数万亿的额外收益。
安东尼奥·涅托-罗德里格斯曾担任项目管理协会主席，著有《〈哈佛商业评论〉项目管理手册》（The Harvard Business Review Project Management Handbook，2021年出版），即本文的出处。
安东尼奥·涅托-罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez） | 文