世界各地的政治两极分化呈上升态势，对员工和雇主都产生了负面影响。幸运的是，对一种人称“假极化偏见”现象进行的新研究发现，我们常常因为假设那些持不同政治观点的人与我们的分歧远远超过实际的分歧，而且他们在个人层面上不喜欢我们，从而使问题变得更糟。在本文中，作者借鉴了大量的研究，提供了三种策略，可以帮助管理者消除工作场所的这种偏见，从而减少两极分化对员工离职率、生产率和工作满意度等业务成果的负面影响。这些策略鼓励员工和管理者更多意识到自己的偏见，对意见与自己有分歧的人表现出同理心，并更有效地与具有不同政治倾向的同事合作。
在世界各地，党派忠诚几乎渗透到工作和生活的每一个方面。在美国，如果你光顾星巴克，你很可能是民主党人；光顾邓肯甜甜圈，那你可能就是共和党人。在匈牙利，专注于钓鱼和观鸟这些看似温和爱好的杂志现在已分裂成不同的意识形态路线。
研究表明，当意见分歧不仅仅被视为想法不一，而是被当成蔑视甚至厌恶持有这些观点之人的理由时，政治就会渗透到非政治领域。比如，研究表明，美国人通常认为那些持有不同政治观点的人伪善、自私和思想封闭，而大多数共和党人和民主党人都认为政治两极分化比种族或社会经济分化更难以应对。
诚然，这些看法背后的确存在潜在的意见分歧。但我们最近的研究——包括广泛的文献综述以及对4000多名美国成年人进行的一系列调查和实验室实验——表明，人们通常会高估自己与对立政治团体成员之间的分歧程度、这些团体中极端看法的普遍程度，以及这些人负面看待他们的程度。
我们称这种效应为“假极化偏见（false polarization bias）”——这是一种全球现象。一项研究在世界25个国家的人中发现了这种偏见的证据，其中许多国家表现出比美国更为严重的极化偏见。人们所认为的别人讨厌我们的程度通常甚于实际，这是一种普遍的心理现象，不是由任何特定的政治背景所驱使，而是一种自然的、根深蒂固的“我们与他们对立”心态。具有讽刺意味的是，这种偏见可能会导致更大的两极分化，因为我们对他人的假设会让我们更加确信自己的政治立场。
那么这对企业意味着什么呢？在诸多行业中，研究表明，对政治分歧的夸大认知会显著增加员工离职率，在同事之间制造敌意，并导致员工试图隐藏在他们看来可能被负面看待的观点——所有这些都会降低工作满意度和工作成效。这种超极化的环境还意味着，购买和招聘决策可能由政治倾向所驱策，为吸引客户和人才，企业被迫选边站。
幸运的是，尽管这种假极化偏见非常普遍，但上述国际研究也发现了一种简单而有效的干预措施：当研究人员简单地告诉参与者，他们高估了对立政治团体的人对他们的厌恶程度时，这反过来又减少了参与者对这些人的厌恶和不信任。基于这些发现以及我们自己的研究，我们制定了三种策略，可以帮助管理者树立对假极化偏见的认识，从而降低其团队中假极化偏见的效力：
1.打造合作而非竞争的环境
在研究中，我们发现建立合作文化有助于减少假极化偏见。这在不同的职场背景中看起来有所不同，检查你的激励结构是一个良好开端，用促进员工之间合作的机制取代竞争机制。
比如，许多企业使用的评估系统迫使管理者对员工进行排名，制造了一种感觉是零和的环境：每有一个员工获得五分，就必须有另一个获一分。相反，管理者应该提倡合作心态。比如，一家总部位于伦敦的律师事务所开发了一种在线工具，使员工能够给同事奖励积分，从而激励队友朝着共同的目标合作共事。这样的机制为员工创造了建立更深层次联系的机会，从而开始忽略他们的政治分歧。
2.鼓励群体间有意义的接触
克服对具有不同政治倾向之人的有害成见和假设的最佳方法之一，就是花更多的时间去了解他们。明确地说，这并不意味着管理者们应该强迫员工去参加公司的野餐和棒球比赛。事实上，研究表明，在许多职业环境中，人们通常最终与自己的群体混在一起，而不是与其他群体混在一起。相反，管理者应该寻找机会在同事之间建立更深的信任，否则他们可能发现自己不会与别人互动。
比如，美国宇航局(NASA)在执行任务前会组织极端荒野探险，让来自不同背景的团队成员投入到具有挑战性的环境中，从而加快了相互间建立信任的进程。极限运动或许不适合你的团队，对管理者来说，促使员工之间产生类似的“脆弱性”并鼓励员工互相信任十分重要。研究已表明，一种有效策略是确定一个建立信任的中间人：一个对双方都很熟悉的人，可以正式或非正式地支持两个不太熟悉的同事之间关系的发展。建立人际关系没有可靠的解决方案，但无论管理者能采取何种措施来促进团队中更深层的联系，这些措施都将大大有助于减少有害的偏见，营造更高效的工作环境。
3.创造人们可以分享观点的安全环境
研究表明，禁止谈论政治无济于事。相反，管理者应该鼓励在个人、团队和企业层面进行开诚布公的讨论。领导者必须以身垂范，对政治分歧表示尊重和同情，以身作则，表明如何表达可能存在争议的观点，同时又不会疏远有异议的同事。
此外，研究还表明，试图解释一些复杂的事情可能是一种令人谦恭并大开眼界的经历。当人们真正开始谈论他们为何支持某些政策时，这可以帮助他们意识到他们不能垄断真理，从而使之对不同的观点更加开放，也更加理解。虽然冲突在短期内可能会让人不舒服，但这些诚实的对话可以帮助每个人看到，持有不同观点并不能界定一个人，长远来看，最终会减少同事之间的假极化偏见。你可以整天假设别人的观点，但要真正了解另一个人，你需要和他们交谈。
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很多时候，我们认为，如果有人政治信仰不同，那就意味着他们不喜欢我们本人——从做出这种假设到回应那些假定的负面情绪，只是一个小小的飞跃。可是，当我们提高了对自己偏见的认识，并对那些与我们意见相左的人施以同理心时，我们很可能会发现，我们之间的分歧并不像看上去那么显著。管理者有责任营造一种环境，使我们有可能在工作中与政治对手相处，从这些困难问题的双方观点学习，并富有成效地向前迈进。
道恩·周是香港公开大学/香港城市大学李兆基工商管理学院（Lee Shau Kee School of Business,OUHK/Hong Kong Metropolitan University）的研究助理教授。她是《职业与组织心理学杂志》（Journal of Occupational and Organizational Psychology）的顾问编辑、《管理学会评论》（Academy of Management Review）的编委会成员、CBOS Thinklist思想家。杰弗里·利斯是克莱姆森大学商学院（Wilbur O. and Ann Powers College of Business,Clemson University）客座助理教授。他的研究探究的是不准确观点的心理原因与结果，并在哈佛大学获得组织行为及社会心理学博士学位。
道恩·周（Dawn Chow） 杰弗里·利斯（Jeffrey Lees） | 文
刘隽 | 编辑