如果从0到10打分，你会有多大可能向朋友推荐本公司？
我们都曾在各种场合——在网上买完东西、结束客服咨询甚至出院后——遇到过数十次这种问题。数千家企业都问过客户这类问题，如果你曾受雇于这种公司，肯定熟悉净推荐系统（Net Promoter System，简称NPS）。雷奇汉开发了这一体系，并在20年前发表于《哈佛商业评论》的文章（见《不可忽视的数值》，2003年12月刊）中首次提及。此后NPS火遍全球，成为衡量客户成功的重要框架——如今《财富》1000强企业中有2/3在使用这一系统。为什么大家对它抱有这样的热情？因为它解决了财务系统无法解决的一个关键难题。财务数字很容易告诉我们公司从客户腰包里赚了一百万美元，但无法说清公司的服务如何改善了客户的生活。
这正是NPS的目标。该系统通过追踪分析三类客户数据，勾画企业将客户变成拥护者的一贯路径。这三类客户分别是：对体验感到满意并向他人推荐品牌的推荐者；觉得物有所值但仅此而已的非忠实客户，没有持久价值的被动者；对体验感到失望，有损企业增长和名誉的诋毁者。打分为9—10分的是推荐者，7—8分是被动者，诋毁者则是6分以下。计算企业整体NPS得分的方法是用推荐者的比例减去诋毁者的比例。
算法看似简单，但整个系统旨在激励团队为客户交付超越及格线、堪称卓越的体验。顾客感受到企业的用心，会再次消费并推荐朋友来。
使用NPS系统的优秀企业用卓越的成功证实了赢得客户支持的力量。雷奇汉的新书《终极问题2.0》（The Ultimate Question 2.0.）里提到11家上市企业就是例证。过去十年，这些企业的股东总回报中位数是全美中位数的五倍（样本范围为自2010年起收益超过5亿美元的上市公司）。受此鼓舞，更多企业开始追踪NPS，部分还会向投资者汇报。
可惜的是，企业杜撰分数加上对NPS框架的误解引发许多问题，削弱了可信度。缺乏经验的从业者滥用这一系统，将NPS和一线雇员奖金挂钩，致使一线人员更关心顾客的打分而非更好地服务顾客。许多企业向投资者汇报NPS分数，却不对流程做任何解释，对潜在问题缺乏防御措施，比如乞求（“如果不打10分我会被炒鱿鱼”）、贿赂（“你打十分会有免费赠品”）以及操控（“拒绝参与的客户将不会再收到问卷调查”）等，导致这些问题被进一步放大。很少有人提及客户细节、数量、回复率等，问卷和消费的对应关系也模糊不清。报告甚少提及是否由可信赖的第三方专家使用双盲测试完成。换言之，部分企业已经将NPS变成空洞数据，损害了其可信度。
我们逐渐意识到，改善系统运行的唯一方式是开发一套补充性指标，关注财务结果而非问卷调查。我们需要能够充分展现企业增长质量（以及可能的盈利能力）的指标，必须基于所有客户的核算结果，而不是仅仅采用问卷调查获得潜在的偏置样本，所以能更好地预防作弊、操控和乞求等污染非匿名调研结果的偏见。可以自信地说，我们已经成功开发出这套指标。
我们将在本文中介绍除NPS外的另一种基于财务结果的指标——“好感增长”，它能增强NPS效果，为企业提供由数据驱动的有关客户成功、复购，口碑推荐及积极企业文化与财务结果间的清晰关联。
好感增长源起
高NPS企业优秀的财务表现证明，企业培养更多拥护者（资产）、减少诋毁者（负债）会带来可持续增长。但我们知道需要用更客观的方式强化NPS。即便有了数字信号和大数据追踪的加持，问卷调查的打分本质上也不够过硬。高管和投资者需要责任清晰的硬核指标。
雷汉奇受邀参加第一共和银行高管会议，在准备主旨演讲时，研究了一位投资者的演讲文稿，突然想到了好感增长这个概念。该银行统计了收益增长来自复购和朋友推荐的部分。PPT显示，存款余额中50%的增长来自现有客户，另有32%来自推荐客户。换言之，银行存款82%的增长源于出色的客户服务，贷款领域88%的增长来源于此。
银行之所以拥有客户数据，是因为询问了每位新客户加入的主要原因，并将答案记录在册。银行客户记账系统会自动整合每户家庭和相关中小企业的关联记录，因此银行很容易看到现有客户的存款和贷款结余增长情况。第一共和银行搜集这些数据，主要是为了向投资者（以及监管者）证明银行的快速增长安全且高质量。行业贷款年平均增长值为2%到3%，但这家银行是15%。一般来说这会引起关注，银行有可能为了增加市场占有率而降低信用标准。但数据表明增长并未带来更多风险。新业务来自银行已经熟悉的客户，以及长期用户引荐的新客户。
PPT启发了雷奇汉，他决定开发一套新指标：好感增长率，量化回头客和推荐客户带来的收益增长。与之相关的一项统计数据是好感增长比率，即好感增长和总体增长之比。也就是第一共和银行在幻灯片上的数据，存款82%、贷款88%。银行整体的贷款增长是每年15%，贷款的好感增长率是13.2%。我们预计其他银行无法与之匹敌，但在其他银行开始计算并汇报其好感增长数据之前无法确定这点。能确定的是第一共和银行客户推荐的新客户比例是71%，远超其他零售银行21%—53%的比例。
Warby Parker是一家直面消费者的配镜店，90%的新顾客几乎都来自推荐。这家公司是我们最早测试好感增长框架的企业之一。指标帮助我们理解了Warby Parker令人印象深刻的基于积分卡的增长情况。该公司长期以来都在使用NPS，并打算继续以此作为内部管理的主要指标，但公司也打算加深对好感增长率的理解。
统计好感增长
在没有企业内部数据的情况下也可能估算好感增长率，但投资者要求基于真实结果的准确且审计过的数据。企业如果想搜集所需的硬数据，必须升级系统，纳入以客户为中心的财务系统。
基本的客户财务统计持续追踪每位客户一段时间内的成本和收益、流失规律、消费减少、折扣和包括服务时长在内的细分市场标志。此外，还包括每位客户加入的原因（例如，客户是慕名而来或是朋友推荐，还是通过广告、促销折扣或委托销售“买来的”）、客户获取和新用户引导成本。
其实这是估算客户终身价值（CLV）所需的核心信息。但是CLV很复杂且涉及随机性和高等数学（例如精算），尽管能产生有力的洞察，其应用却依赖于复杂的专业知识。CLV涉及能从顾客身上获得的价值预测，好感增长看重的则是实际结果和实际获得价值的量化。好感增长通过追踪有多少增长来自回头客和引荐，可以帮助团队了解自身表现。
好感增长包含两大因素。第一是复购客户，可以用经过实战检验的统计数据NRR（净收益留存率）统计，该指标应用于多个行业，最受瞩目的是SaaS（软件即服务）业。一旦公司按顾客统计收益，便可以确定NRR。只需要计算去年加入的客户今年产生的收益，除以去年总收益，用百分数表示。
第二个因素是好感新客户（ENC），即通过推荐赢得的新客户（相对于通过促销渠道获得的客户）的花销比例。这一因素需要花更多功夫量化，因为企业必须弄清新客户的来源。我们找到了解决这一难题的实用方法，虽然可能需要一些实验和改进，但ENC有必要进行追踪。一旦有了来自ENC的合理收益估计，企业就能更好地规划客户获取的花销——并有理由进行更多满足现有客户的投资。如今的企业低估了推荐的价值，将其视为锦上添花而不是可持续增长的必备（也许是最关键的）因素。
想要确定好感增长率，可以先计算NRR——一般是两个因素中较大的数值。为了更好地理解这一数据的重要性，可以想一下NRR的些微变化对软件及服务公司估值造成的重大影响。NRR超过130%的公司比NRR低于110%的公司估值高2.5倍。
虽然很重要，但即便最有经验的软件即服务公司也无法始终如一地汇报NRR。一些公司会采用客户样本，一些则排除了多年合同客户以及同期加入又流失的客户等。我们强烈建议监管者将这一指标纳入正式GAAP指标，设立精确的通报规则。
对一些行业来说，量化NRR要做些准备。例如有些品牌没有将多个产品线或服务的用户数量合并起来，必须持续记录同一时间段内加入和流失的客户数量。B2B公司需要制定规则以决定同公司不同部门（或不同采购团队）代表多个客户还是一个客户。现在我们拥有复杂的客户关系管理技术、大数据工具和分析师的复杂分析，这一切都可以实现，而且比商誉和折旧等晦涩的财务指标要简单，这些是GAAP的硬性要求，但提供的有用信息很少。
接下来让我们看看怎样更好地统计好感增长的第二个因素：新获得的好感客户贡献的收益比例。现在很少有公司能量化这点，所以我们率先找到一种解决方式，已经在多个β测试中被证明有效。我们在新客户引导流程中加入了一个无伤大雅的步骤：询问客户选择这家公司的主要原因。在双方建立关系之初做好这件事，会让客户对这个决定留下更鲜活的印象。
根据客户给出的原因，我们将其分为好感客户和购得客户两类。例如，如果顾客选择了“声誉良好”或“亲友推荐”，相关收益就会被划入好感收益。选择“令人满意的销售”“广告”或“促销品/折扣价”，就会被划入购得收益。我们的目标是开发一套通用流程，所有公司都可以采用同样方法，产生可比较的报告数据。但目前一个较好的方案是给出一些你认为客户会选择的原因，加上开放式的“其他原因”，让客户留下评论帮助公司在未来做出调整或增加更多类别。
记录好感客户和购得客户的行为会帮助企业确定客户终身价值，有针对性地投资客户细分和获取渠道。在我们的咨询案例中，多数企业发现好感客户的利润比购得客户高许多，长远来看许多购得客户都成为失败的投资。这些围绕客户的财务数据对执行客户战略非常关键，我们在贝恩的同事罗伯·马基（Rob Markey）就制定过这类战略。（见“你低估客户了吗？”《哈佛商业评论》中文版2020年1月刊）。除非企业追踪并量化了每位客户的价值，否则将客户视为公司最重要资产只是一句空谈。
好感增长率等于NRR加ENC减去100%。让我们来看一个假设案例。A公司收益从2020年100美元增加到2021年130美元，增长了30%。2020年加入公司的客户在2021年贡献了85美元。部分客户消费增加了5美元，但另一些客户消费减少了20美元，前者被抵消了，最后的NRR是85%。新客户创造了45美元的收益，其中25美元来自好感新客户（推荐），另外20美元来自购得新客户。NRR（85%）和ENC（25%）相加后减去100%，好感增长率等于10%。
接下来，和A公司收益增长相同的另一家假想公司B的增长来源非常不同。B公司的NRR只有65%，比A公司低很多。尽管两家公司看似有同样的增长曲线，但B公司实现收益增长主要依靠大量买进新顾客（见边栏“两家公司的增长质量比较”）。这点肯定会对现在和未来的盈利能力造成不利影响，且已被证明是不可持续战略。如今的GAAP财务计算掩盖了这种关键区别。
精明的投资者和高管并没有忽略客户忠诚度对现实世界的商业影响力。通过开发可审计数据，各品牌都能合理解释在提供卓越的客户服务上进行的投资。现在我们来看看两家现实中的企业FirstService和BILT，它们都已经开始使用好感增长率来计算客户忠诚度。
推荐的长期经济价值
杰伊·汉尼克（Jay Hennick）在少年时期创立了FirstService，最初该公司是一家泳池清洁公司。50年后的今天，公司年收益超过30亿美元，有2.4万名员工，是包括公寓和私房屋主协会在内的北美最大的住宅区管理者，拥有CertaPro Painters、California Closets、Century Fire Protection和First Onsite等一系列物业服务。
FirstService2008年开始针对全部业务使用NPS。雷奇汉2011年遇到公司现任CEO斯科特·帕特森（Scott Patterson）时，后者称很有兴趣进一步了解NPS如何帮助企业构建更强健的客户关系。我们对该公司的兴趣随着了解进一步加深（雷奇汉最后加入了公司董事会），主要因为公司和我们一样十分重视客户忠诚度。帕特森听闻雷奇汉计划研究好感增长率时，说“这个想法很棒，充分反映了FirstService的思路”。
FirstService认为自身成功很大程度上归功于关注客户的企业文化。所有当地企业领导者都知道取代一位流失的客户所需的巨大花费。他们也知道通过现有客户的口耳相传赢得新客户有多么高效。帕特森估计公司住宅业务（即住宅区管理）超过半数的新客户来自推荐。California Closets分部70%的潜在客户来自推荐。CertaPro发现80%至90%的房屋粉刷业务来自引荐。本地连锁加盟店知道口碑有助于生意（CertaPro超过90%来自推荐，大约是其他渠道的2倍），由于连锁店接近客户，可以了解是谁做出了推荐并询问该客户为什么愿意成为推荐人。
FirstService的例子是客户忠诚度给投资者带来成功的绝佳案例。公司1995年在纳斯达克上市。贝恩团队查看了年收益1亿美元以上的所有2800家美国上市公司，按照2019年股东总回报排名，FirstService位列第八（比苹果等知名企业还靠前），年股东总回报近22%。1995年投资10万美元购买的FirstService股票在2019年将增至1.36亿美元。通过追踪并公开可审计的好感增长率，FirstService等企业可以有力证明自身优势的来源，帮助投资者理解忠诚度带来的增长可持续性。帕特森承认他很难说服投资者FirstService以客户为中心的文化带来的可持续优势。“他们听到我说的话了，”他说，“但他们的财务思维无法理解这点。他们不停问我公司出色绩效背后真正的秘诀，以便评估我们的未来。”他认为围绕好感增长率建立可量化的科学流程是一大优势。他并不担心秘诀泄露，毕竟基于服务的文化很难建立和维持。
好感增长报告的领军者BILT
2016年，BILT针对产品安装、组装、设置、维修和保养，推出了手机应用程序，用步骤清晰的3D说明书取代了纸质说明书。制造商和零售商给BILT发送了计算机辅助设计文档，BILT将其转化为带有解说和字幕的数字动画。
亚马逊、宜家和Wayfair承认糟糕的组装流程影响了客户体验，公司已经尝试用新方法简化家装组装过程。2017年宜家收购了线上集市TaskRabbit，该网站现有10万名自由职业者提供服务，宜家通过这种方式让客户在结账时可以更容易地聘用一位帮工。Wayfair和Handy.com联手提供了类似服务。今年初亚马逊开始尝试提供送装一体的会员服务。
BILT帮助零售商消除了和组装以及客户支持中心相关的花费，让购买者拥有了自己组装需要的指导和知识。BILT甚至追踪客户在查看说明书时的屏幕停留时间，这样制造商和零售商可以发现安装步骤中有歧义或晦涩的步骤，从而改进体验。APP还为顾客提供了储藏所有产品注册信息、保修信息、说明书、疑难解答等的虚拟文件柜。文件柜里存储的说明书会实时更新，所以永不会过期。换言之，BILT帮助零售商和品牌改进了产品安装完成后的客户体验。
安装结束后，APP会生成典型的NPS问卷，询问客户推荐该产品的可能性（从0-10打分），最后还有一个开放式问题，询问评分原因和改进建议。因此这一APP可以为零售商提供关联到具体SKU和客户购买记录的丰富客户反馈数据。
公司网站阐述的使命是创造“通过赋权客户的卓越体验，将消费者变成我们服务的品牌的推广者”。一家公司的目的就是帮助其他企业改进NPS结果，这件事真是太有意思了。
雷奇汉第一次接触BILT是2020年初，公司年收益增长超过175%。和多数初创公司一样，现金花销很大。但是BILT的NRR保持在150%，多数新客户都来自推荐，好感增长率160%。这样的结果让雷汉奇确信公司的增长是可持续的，从此他持续投资BILT，并加入了公司董事会。
助人者自助
三十多年前雷奇汉首次在《哈佛商业评论》发表关于忠诚度的文章（1990年9-10月刊“零流失：质量源于服务”）时，我们并不知道这些文章对之后以客户为中心的运动有这么深远的影响力。我们骄傲于自己帮助企业做出的成就，但也意识到未来路还很长。最初客户忠诚度和营销噱头及浮华的广告毫无关系，稍后我们证明了它能产生巨大的经济优势，包括有效的客户获取。
如今我们证明了商业成功的基础在于领导者接受一个基本主张，企业的主要任务是用心服务好客户。忠诚度随之而来，造就可持续的有益增长。为伟大企业的财务成功奠定基础，帮助企业成为优秀雇主，但这种效果很难量化。现在是时候认真考虑如何量化并汇报实现该目标的流程，承认企业取胜的唯一方式就是改善客户的生活。
佛瑞德·雷奇汉是贝恩研究员，贝恩公司忠诚度业务创始人，发明了净推荐值管理系统。德斯·达尼尔是贝恩公司客户业务的主管。莫林·伯恩斯是贝恩公司高级合伙人。本文改编自三人即将出版的著作《使命取胜：忠诚客户的绝杀战略》（Winning on Purpose: The Unbeatable Strategy of Loving Customers ，哈佛商业评论出版社，2021年）。
佛瑞德·雷奇汉（Fred Reichheld）
德斯·达尼尔（Darci Darnell）
莫林·伯恩斯（Maureen Burns）| 文
牛文静 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑