在十年的持续增长和历史低位的失业率之后，组织现在发现，它们已身处一个截然不同的世界。即使公司被迫裁员并大幅削减开支，聪明的管理者也必须保持长远眼光——经济衰退终将结束，而当本轮经济衰退结束时，许多行业的公司都将恢复以保持员工满意为首要任务的氛围。
这可能是一个挑战。根据研究和咨询公司高德纳（Gartner）的一项全球研究，为提高员工体验，2019年企业为每位员工平均投入2420美元。相关举措通常包括，弹性工作制度、工作场所重新设计，以及学习和发展的机会等等。研究人员发现，当组织满足员工的体验期望时，员工的努力程度、工作效率和留存率都会有所提升。但这些举措的投资回报率却令人失望——在高德纳的研究中，只有13%的受访员工表示对自己的体验完全满意。高德纳人力资源业务副总裁卡洛琳·沃尔什（Caroline Walsh）表示，“只对这些项目投资是不够的。采用这种做法的公司只是在提高期望值”，这样就形成了一个员工需求与组织支出互相推高的恶性循环。
这项针对全球150名人力资源主管和3000名员工的调查表明，要获得更好的回报，组织需要在上述投资之外采取一些补充措施，帮助员工塑造对自身体验的理解。这个过程分为三个部分。
校准期望值。大多数公司都会询问员工希望从工作经历中得到什么，但常常止步于此。沃尔什说：“期望是相对的。”他指出，员工的期望会受到先前工作、个人事件、同伴和其他因素的影响。员工的回答也可能不是完整的——研究表明，只有大约1/5的员工就自己的愿望坦诚相告，而其中部分愿望也可能不可行或无法实现。
因此，组织应该明确，在可用资源和工作重点给定的前提下哪些可以做到，哪些做不到，而资源和重点会随着经济的波动而变化。“必须设置一些护栏，”沃尔什说，“这个想法与整个公司有关吗？与我们的业务目标和战略挂钩吗？”一旦建立了护栏，人力资源主管就应该让员工参与创建全公司的“体验愿景”，例如，进行调查，了解员工期待的变更以及让他们兴奋投入工作的原因。
最后，管理者应该展开一对一的对话，以使每位员工的期望体验与组织愿景保持一致，而不是自上而下地发布有关期望的全面指示。在硅谷银行（Silicon Valley Bank），员工可以在为期一天的研讨会中创建“体验蓝图”，旨在帮助他们确定和记录自己的优先事项。这种研讨会成为员工与管理者（硅谷银行称其为教练）进行持续对话的基础，对话涉及预期的内容，以及这些优先事项是否会随着时间的推移而反映在现实中。
个性化日常体验。大多数组织都认识到了“一刀切”做法的弊端，但是定制化的任务通常落在管理者身上，而他们掌握的信息可能比较有限，可能难以全面了解每个员工的需求，而且可能无法被直接下属完全信任。如果管理者能与员工建立亲密合作关系，企业就能获得更好的结果。
第一步就是共享信息，让员工看到需要改进的地方。高德纳人力资源业务副总裁利亚·约翰逊（Leah Johnson）说：“如果样本只有一个人，那你就很难确定个人体验的基准。”一家大型软件公司创建了一个显示板，在上面发布一年两次的敬业度调查结果，以及员工个人对自身体验的描述。大会和网络研讨会可以达到相同的目标。例如，一个团队得知成员对自己的数字技能缺乏信心，可能会要求该成员接受培训，而有年幼子女的员工可能会关注是否能够获得工作生活的平衡。
员工可能会担心因表达自身要求而产生负面后果，因此领导者需要营造一个能让员工有心理安全感的讨论环境。为了避免人们因面对过多可能性而无所适从，管理者可以为每个员工提供一系列相关选择，例如针对培训机会的个性化建议等。管理者可以提供默认选项以便操作，也可以让员工与组织中其他有见识的人建立联系。
塑造回忆，不论是否美好。组织通常专注于以最快的速度应对负面体验，但这样做不一定有用，而且这类问题可能对员工或企业没有太大影响。管理者应该从客户体验类书籍中汲取经验，并放眼长远，关注员工在一段时间后对自身经历的感受，并专注于重要的事件，而不是技术故障等紧急事件，后者一时看起来很紧迫，但其紧迫性很快就会消退。管理者可以承认确有问题出现，并强调因为员工的反馈，未来的情况将变好，从而重构员工对消极体验的记忆。微软“Acknowledge It”电子邮件计划里，人力资源和业务负责人单独向在入职培训时有糟糕体验的员工发送信息，感谢他们的反馈，并强调反馈会对其他人的体验产生积极影响。他们还会在员工离职时发送感谢电子邮件，肯定离职员工的贡献。自两年前推出该计划以来，微软员工的敬业度、留存率和对公司的支持都出现了提升。
约翰逊说，强化积极的体验也同样重要——这一观点也是最令研究人员惊讶的时刻之一。太多的公司对待员工体验计划时与营销活动一样，在推行计划时发布正式声明，这种方法可能会让人觉得不真实且无关紧要。一个大型政府机构采取了不同的策略。该机构创建了一个路线图，描述了从新的电话系统到心理健康资源计划的所有员工体验进步之处。人力资源主管要求员工思考这项计划如何改善了自己的工作生活、鼓励他们在路线图上发布自己的故事，与在团队会议、现场、内部新闻通讯和其他论坛中分享。随着企业逐步从当前危机中恢复，领导者可能会想方设法来突出展示自己对员工提供支持的案例，例如继续向停职员工支付薪水，或延长病假时间等。
研究人员强调，所有这些活动都应该只是补充，不能取代组织对员工体验的基本投资。沃尔什说：“公司必须塑造对某种事物的体验。”对于雇员和雇主而言，这都是一个重要的机会。高德纳发现，每年致力于塑造体验的组织中，员工表示满意的比例比不这么做的组织多32%，而所需成本少32%。这些组织的员工跳槽可能性更小，更加主动努力，并表现出更高的水平，从而提高公司实现客户满意度、创新和声誉目标的机会。
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑
关于本研究 “现代员工体验：提高员工体验投资的回报”（The Modern Employee Experience: Increasing the Returns on Employee Experience Investments），高德纳（白皮书）
“每个人都在以自己的节奏前进”
彼得·瓦尔塔吉奥（Peter Vultaggio）是硅谷银行（Silicon Valley Bank）人才开发和变更管理的全球负责人。他最近与HBR讨论了该组织的“经验蓝图”，这是一项持续不断的措施，旨在帮助员工确定对自己来说最重要的价值观、利益、优势和目标。以下为采访节选：
你们是如何开始的？
第一项任务是鼓励员工进行更广泛的思考。我们举办了关于变化的神经科学、思维定势和正念的研讨会，开始打破我们看待自己和自身能力的固定方式。在这之后，我们才进入蓝图研讨会阶段。
讲讲这些措施是如何生效的吧。
这些是全天沉浸式的课程，帮助员工了解自己，并发现自己最看重什么。例如，在一项练习中，参与者的任务是思考自己景仰的人，我们帮助他们将自己欣赏并希望模仿的特定行为进行分解。通过对结果的一对一讨论和小组讨论，人们有了一个关于自己的故事，可以与队友、教练以及整个公司分享。
然后呢？
真正的重点在研讨会之后，员工要与教练对话。一旦他们确定了自己的核心价值和关注领域，一个问题就出现了：是什么阻碍了你？在某些情况下，人们认为自己的职位不合适，就会转到其他职位或部门。有时候，他们意识到追求特定的兴趣与自己刚刚确定的特定优先事项不符（例如家庭或社区工作），于是在内部进行调整，减少了压力和焦虑的根源。有些人发现我们公司实际上不是一个很合适的选择，然后带着我们的祝福离开了。
你们如何为这项工作创造心理上的安全空间？
教练与团队一起以小组形式参加研讨会，因此员工可以同时了解自己和队友，这样一来每个人都会更有安全感。而且我们没有任何硬性要求：每个人都以自己的节奏前进。受过专业培训的教练会提出开放性问题，让人们以自己觉得合适的方式进行分享。
你们遇到了哪些挑战？
起初公司领导层担心员工或许不相信我们能做到什么，但后来事实恰恰相反。最初还有人说：“我不确定我能不能接受这种东西，听起来像是心理治疗。”我们必须解决这个问题。时间和成本也曾是问题。我们经营着许多呼叫中心，必须想办法安排员工轮流参加研讨会。但是公司很快就意识到，从我们获得的反馈以及员工对自己和公司的感觉的良好程度来看，我们获得的回报远远超出了付出。
你们有了哪些收获？
人们对自己追求的东西越来越有信心，越来越多的人开始利用公司提供的发展机会。举办了研讨会的业务部门中，员工敬业度也有提高。现在，我们可以更加顺畅地运行管理变更。当大家在做自己重视的事情，并为自己的贡献感到愉悦时，整个公司转换方向就要容易一些。