艾米莉·韦斯（Emily Weiss）从来没想过自己的个人博客会成为价值10亿美元的品牌。
这位在康泰纳仕（Condé Nast）任职的24岁助理将在Into the Gloss写博客视为一种爱好，是她向千禧一代同龄人提供个人美容建议的舞台。她于2010年创建的这个博客以提供美容出版物常见的美容技巧、日常护理建议和信息为特色。到2014年，页面月浏览量已超过1000万次。以Into the Gloss为跳板，韦斯创立了Glossier，这是一个直达消费者（DTC）模式的美容产品系列。Glossier既推荐产品，又提供主打产品送货上门，打破了传统的两步分销链，在两步分销链中，客户可能会从百货公司美容顾问那里得到建议，然后从货架上购买产品。Glossier得到了金·卡戴珊（Kim Kardashian）的认可，而产品等候名单上已有超过一万名客户，年收入超过1亿美元，估值超过10亿美元。
像这样的成功故事促进了初创DTC品牌的蓬勃发展。据Inc.杂志报道，截至2018年，400多个初创DTC品牌如雨后春笋般涌现，其中包括Allbirds、Casper、DollarShaveClub和WarbyParker等独角兽公司。从那时起，这个数字一直在增长。据TechCrunch称，自2019年初以来，DTC品牌从现有企业那里窃取市场份额的潜力已激励风险资本家向其投资80亿至100亿美元。评论人士称赞DTC品牌的纯在线、社交媒体推广、无中间商模式是营销的未来。在炒作的高峰期，互动广告协会（Interac-tive Advertising Bureau）宣布“直达品牌经济”已经到来。
但这些品牌的成功激发了现有企业和新进入者的激烈竞争。Casper是最早在线销售床垫的公司之一，2014年开始这项业务，而如今它有200多个竞争对手。作为数字媒体先行者的优势已经被消除，因为拥有大量资源的现有企业已经在博客、搜索引擎和社交媒体上复制并掌握了DTC战略。许多早期DTC品牌在成长过程中也陷入困境。它们之所以能在前期取得成就，是因为它们挑战了传统的营销原则，并找到了客户获取和分销的新途径。但对于DTC来说，有时或许能够绕过营销原则，尤其是在进入新市场时，但不能一直忽略它们——特别是在尝试扩大盈利业务时更是如此。由于面临新的挑战，DTC品牌不得不重新评估直达消费者模式并调整其战略，以在竞争对手多样且攻势猛烈的战场上保持成功。
在本文中，我们将展示成功的DTC品牌在早期如何颠覆了一些神圣的营销原则，我们将分析它们在努力成长时面临的核心挑战。我们还将提出它们为确保持续成功应该遵循的四项原则。
新品种
Allbirds是一个由产品创新和对客户价值的敏锐理解驱动的成功故事。运动鞋是一个价值650亿美元的行业，其各种产品都有大量广告、醒目的标志和先进技术。相比之下，Allbirds鞋履则朴实无华：鞋面主要由美利奴羊毛纤维制成，鞋底由用甘蔗代替石化泡沫的材料制成，鞋带由回收聚酯纤维制成。鞋子没有不必要的细节，价格合理，为95美元。通过提供环保、实惠且舒适的产品，Allbirds与消费者建立了情感联系。它的年销售额超过1亿美元，估值超过17亿美元。
像Allbirds这样的品牌是具有数字原生性的挑战者。它们通过社交媒体直接与消费者互动，在不断的客户反馈的基础上构建和完善产品，依靠优质的客户服务来帮助提升价值。DTC品牌只是在网上兜售商品的近600万家企业中的一小部分。它们没有超越数字的存在：品牌就是渠道，渠道就是品牌。事实上，通过第三方销售会削弱DTC品牌的独特性。
几大主要力量帮助这些品牌打入各自的市场。互联网和移动电话的兴起，叠加从婴儿潮一代到千禧一代的人口转变，引发了人们在消费媒体的方式和市场行为方面的革命。人口结构的变化也导致了社交媒体的快速增长。
与婴儿潮一代相比，年轻消费者不太可能听取付费广告中名人的购物建议，而更有可能听取Instagram和TikTok上网红的意见。随着数字媒体在过去15年的兴起，广告主将其支出转移到谷歌（Google）、Facebook和Twitter等渠道，在这些渠道中，他们越来越能够以大众媒体从未能实现的方式进行目标定位和细分。当一个渠道变得昂贵时，他们可以转向更新的渠道，例如Instagram、Snapchat和TikTok。
作为新进入者的DTC品牌瞄准了成熟的市场，包括剃须刀、化妆品、运动鞋、眼镜和床垫，这些市场的特点是少数占据主导地位的企业享受高价和高利润率。［例如在Dollar Shave Club等品牌进入剃须刀市场之前，吉列（Gillette）拥有70%的市场份额，许多消费者抱怨刀片价格高。］新进入者的产品中几乎没有研发或产品设计。它们的供应链战略通常包括寻找可以向它们出售过剩库存的工厂，并以比传统品牌在零售店收取的价格更低的价格提供给客户。另一个重要趋势是可扩展履约选项的兴起，使在线订单的送货变得更加容易。Shopify和类似的在线平台提供前端和后台操作。Flexe和Loop加入了UPS、DHL和FedEx的行列。Stripe和Plaid等支付服务提供商以及Mailchimp等电子邮件营销公司参与进来，为各种DTC品牌提供按需分销和履约服务。
随着品牌实施这一战略，它们偏离了传统的营销方式，走捷径将产品提供给客户。这些策略有助于实现早期的成功，但随着品牌试图扩大规模，它们也带来了问题。让我们看看品牌最初的决定是如何使它们的旅程复杂化的。
“分销铁律”。该铁律要求，消费者应能够在分销链的某个环节了解、观察、购买和维修产品。它认为，虽然这些环节的顺序可能会重新排列（例如，消费者可能会上网研究之前在商店中看到产品，反之亦然），但所有这些环节都是品牌成功所必需的。
当Casper开始在线销售床垫并将其直接运送给客户时，它完全颠覆了这项铁律。实体零售商一直在为购买过程中一个看似必不可少的环节收取高额加价，那就是：允许顾客在决定购买哪一张床垫之前，在展品室中试床垫或躺在上面。而Casper的做法是，如果客户不满意，给他们最多90天的时间来退货。
DTC品牌一直无视这条分销铁律。例如，WarbyParker将配镜师的部分工作转移给了顾客。它请新顾客将信用卡放在鼻子底下自拍来测量瞳距——测瞳距是配眼镜的关键步骤，曾经需要店内配镜师的协助。像这样的捷径使DTC品牌能够削减成本，并以更低的价格提供产品。但它们仅适用于对被省掉的任何服务并不在乎的客户群。Casper之所以成功，是因为许多消费者并不在意在零售店对床垫进行试用。但随着时间的推移，该公司发现其他许多消费者确实希望在购买前测试床垫软硬度，这就是该公司在成立仅四年后的2018年开始开设快闪店的原因。
尽管DTC品牌在寻找打破分销铁律的方法方面表现出独创性，但它们这样做是有代价的。随着它们取得成功并试图扩大规模，服务差距限制了它们的市场规模，因此它们中的许多不得不寻找其他分销途径。
建立品牌的根本法则。Hubble是一家DTC隐形眼镜零售商，在还完全没有了解自己的客户群之前，它先在台湾找到了一家隐形眼镜供应商。接下来，它确定了能够打动消费者、使其弃用竞争对手产品的合适价格。然后它聘请了一家机构来开发品牌、包装和数字体验。Hubble意识到它需要验光师来开处方和配隐形眼镜，因此在网上招募了医生。直到这时它才开始在其网站上销售隐形眼镜。在发现大部分早期客户都是郊区的千禧一代女性后，该公司利用社交媒体和数据驱动的营销来留住她们，同时寻求吸引新的细分客户群。
Hubble颠倒了一项基本营销法则，这条法则的英文首字母缩写是STP，指市场细分、目标市场选择和市场定位。这个系统的三步法则一直是品牌发展的关键。通常，STP法则认为开拓市场的公司应评估可定位的细分市场以了解商业可能性，然后仔细瞄准该细分市场中的一部分客户，针对这些客户让自己与竞争对手区分开来。凭借独特的价值主张，公司应该能够开始获得转向其产品的客户。随着时间的推移，当它始终如一地兑现价值，就能够建立起客户关系。
Hubble颠倒了这个顺序。它走了一条快速通道来填补发现的市场空白，而这种特点正是风险资本家在投资初创企业时惯常会寻找的。但这种方法不能很好地替代STP根本原则。一些客户很容易通过数字渠道接触到产品，以至于甚至在品牌了解买家的购买动机之前就已经出现了最初的销售潮。
Hubble的方法无法洞察客户如何看待产品及其好处。只有在第一波销售发生后，品牌才能了解其核心客户是谁以及他们为何进行特定购买。换句话说，一些DTC品牌回过头来进行价值主张的设定。它们跳过前期的营销工作和支出，代之以边做边学。由于数字媒体最初比大众媒体更便宜、更精准，因此这种方法可以有效地获取客户并获得暂时的优势。不幸的是，竞争已经迎头赶上，现有企业已将其大量资源用于推高数字广告的价格并通过类似方式获取客户。
企业盈利能力指标。市场营销传统上通过提前预计所有直接成本来评估财务成功。甚至广告和其他长期投资也通常被计入费用。根据这些数字，并了解产品的潜在利润率范围，营销人员通常会估算他们需要在什么时间段内销售多少产品才能收回成本并盈利。当这个数字（盈亏平衡销量的预测）确定后，营销人员可以直观地了解市场规模、他们的目标市场份额以及成功所需的销售努力。
DTC品牌运用的逻辑不同。它们的计算依据是预计的客户生命周期价值（LTV），和考虑预计客户获取成本（CAC）后，客户生命周期价值的利润率提供多少利润空间。计算客户生命周期价值需要做出几个重要的假设。一是客户将在一段平均时间（“生命周期”）内在品牌停留，并定期进行购买。但对生命周期的估计可能会有很大差异：剃须刀片定期更换，运动鞋更换频率较低，而床垫的更换频率则低至十年一次。因此，大多数客户生命周期价值计算充其量只是推测性的。它们也没有考虑竞争动态和自然价格侵蚀。由于急于证明其增长战略的合理性，DTC公司经常将本来应用于CAC的支出（例如给网红的预付款或佣金）转移到销售、一般和管理费用中。这样就可以让投资者放心，以为客户LTV相对于（被低估的）CAC的倍数——通常是三倍或更高——是健康的。即使只是对几家上市的DTC公司的损益表进行粗略分析，也会发现真实的客户获取成本比它们承认的要高得多。
意气风发的DTC品牌似乎经常忘记的是，所产生的成本是真实的，但未来的收入只是一个预测。与在季度或年度损益计算的背景下核算单位经济的传统会计计算不同，这些品牌的财务预测会覆盖多年。当品牌从启动过渡到增长时，如果以下两件事发生其一，关键时刻就会到来。要么客户生命周期价值趋于稳定，然后开始比客户获取成本增长得更快，要么客户生命周期价值增长跟不上客户获取成本，现金流为负。
DTC品牌不应放弃对客户价值估算指标的依赖。该数据对于预测现金流很有用。但是，在没有严格考察基础参数的敏感性的情况下依赖客户价值估算，可能会导致对单位经济情况的看法过于乐观。不应忽略有关盈利性路径和还本期的老派但切中要害的问题。
持续成功的四项原则
尽管它们管理营销和运营的方式违反直觉，但精明的DTC品牌在使用其商业模式帮助它们建立、发展和保持成功方面吸取了宝贵的经验。其中一些品牌认为，在购买交易之外为客户提供价值至关重要。提供现有产品的更便宜替代品不足以获得长期的品牌亲和力。因此，一些品牌在客户的整个购物旅程中建立了亲密的联系。一些公司还选择性地扩展了它们销售产品的渠道，比如Casper和床上用品供应商Resident从纯在线模式转向增加实体零售。最后，一些DTC公司改进了它们的核心产品以增加钱包份额，比如WarbyParker为其眼镜系列添加高端产品。
随着DTC品牌不断扩大规模，它们应该牢记四项原则。
1专注于深化客户关系，而不仅仅是与竞争对手进行比较。2011年，Dollar Shave Club的创始人迈克尔·迪宾（Michael Dubin）专注于在社交媒体上向精通数字技术的客户销售廉价剃须刀订阅服务。通过生产更简单的产品并跳过零售环节加价，他能够将公司的产品以大幅折扣提供给消费者。在不到五年的时间里，Dollar Shave Club从曾经无可撼动的吉列手中夺走了大量的市场份额，缩减了这个理容品类的利润率，最终迫使吉列的所有者宝洁公司（Procter & Gamble）降低价格，并对百年品牌吉列减记数十亿美元。2016年，联合利华（Unilever）以10亿美元收购了Dollar Shave Club。
尽管取得了巨大的成功，Dollar Shave Club还是犯了一个错误：它的品牌识别在很大程度上建立在与老牌竞争对手的差异化之上。它声称它的剃须刀更便宜，是因为它们没有“你不需要的剃须技术”（意指吉列的技术）。在品牌进入市场的初始阶段，拿竞争对手做负面比较可以起到一定的作用，但最终品牌必须发展自己的品牌识别。幸运的是，Dollar Shave Club最初的成功来自在社交媒体上以合理的价格瞄准了年轻的受众，并通过方便而独特的订阅模式提供产品。它通过定期回应社交渠道上的正面和负面反馈来与客户群保持联系。
教训很清楚：DTC品牌必须在整个购物旅程中传递价值，从客户在它们还是市场创新者时第一次遇到它们开始，一直到售后关系。许多新进入者没有意识到，在这个过程的初始阶段，了解客户与差异化同样重要，甚至更重要。那些进入市场时宣称自己多么与众不同的产品，可能永远只是一种更便宜的替代品。更糟糕的是，随着财力雄厚的现有公司设法通过降低生产成本和客户获取成本来降低价格，DTC替代品最终落得没有任何品牌识别或差异化特征。
2不仅仅在初始交易阶段陪伴客户。尽管很少有新进入者有雄厚的财力来引领革命性的产品创新，但它们拥有现有企业无法比拟的流程创新优势。它们可以在整个购物决策过程中陪伴客户，跟进产品使用和售后体验。因为DTC公司不依赖中间零售商，它们可以获取客户信息，这使它们能够与客户进行亲密和直接的对话——这是现有品牌的痛点。
Peloton成立于2012年，已转变其商业模式，进行DTC模式的硬件销售，其主要产品是售价2500美元的健身自行车。该公司提供价格约为每年500美元的订阅服务，客户可以通过直播和点播访问由专业而富有魅力的教练授课的健身课程。该公司不仅仅是一家高档健身车的零售商。它的模式围绕着“社区消费”的概念展开。当Peloton客户与虚拟社区中的其他健身者和教练一起健身时，该品牌的意义远远超出了他们单独使用健身车所能体验的范围。即使其客户位于不同的地点，Peloton也可以使用健身数据来改进和完善其内容和功能，并为每个骑手提供个性化的训练计划。这些功能有助于产生强烈的个人联系感。他们的成就不止于此：Peloton去年创造了18亿美元的收入。
DTC品牌的优势在于可以在客户考虑、评估、选择和体验产品时与他们直接沟通。结果是，这些品牌掌握了大量关于购物和使用偏好的信息——这些数据是现有企业非常渴望拥有的。DTC品牌应积极利用由此产生的洞见来刺激创新，加强初始交易之外的价值链，并在每个可能的接触点提供满意的服务。
3全渠道的意义在于增加价值，而不是降低成本。Resident成立于2016年，是一家在线记忆海绵床垫品牌。与Casper一样，它开始时直接向消费者销售床垫。但这两家公司是在线床垫品牌转向全渠道的先行者。三年内，Resident的床垫就在250多家实体店出售。今天，可以在美国的1000多家商店购买它们的产品。
两家公司转向全渠道销售代表着有意识地尝试接受分销铁律。尽管这两个品牌在网上销售都取得了成功，但仍有很大一部分消费者在订购之前绝对想触摸真正的床垫。随着在线市场的成熟，以及该行业日益耗尽千禧一代首购客户，Casper和Resident开始满足传统消费者的需求，这些消费者是价值173亿美元的床垫行业的主导。
全渠道应该是DTC品牌的诅咒，因为它与后者的诞生方式——明确专注于接触客户的单一方法——相反。然而，由于亚马逊、eBay和沃尔玛第三方商家平台的覆盖范围和便利性，DTC品牌以一切可能的方式涌入了市场。对于数以千计只想从事有利可图的电子商务的小商家和创业者来说，这很不错，但对于任何想要建立强大DTC个性的品牌来说，这是一个有缺陷的战略。亚马逊能够马上带来规模，但同时由于统一的推销和激烈的价格比较将让品牌泯然于众。
即使对于最具差异化的DTC品牌，亚马逊的引力也变得难以抗拒。据报道，到2020年底，互联网上63%的产品搜索都是从这家电子商务巨头开始的。为了避免将这种需求拱手让给竞争对手，许多DTC品牌已开始采用混合战略。其构想是，通过仅选择有限的产品在亚马逊上销售来保护它们的核心产品，目的是拦截产品搜索并将客户关系迁回自有渠道。这种战略并非没有风险。DTC品牌在重新获得客户关系和抵制销量诱惑方面必须高度自信和自律。
大众商家最近开始在实体店销售DTC品牌，以吸引千禧一代购物者。Lola是DTC品牌，销售卫生棉条、卫生巾和避孕套等秉持可持续性原则采购的产品，该公司选择在4600家沃尔玛商店销售其产品。Casper通过1200家Target商店销售其床垫。PublicGoods是一家可持续家居用品制造商，通过2000家CVS商店进行销售。但DTC品牌应该警惕不要被卷入传统零售商业模式，即产品争夺商店货架上稀缺空间的模式。在这种模式下，财力最雄厚的供应商通常会获胜。这种安排可能会因零售商覆盖面在初期给品牌带来推动作用，但长期优势值得商榷。
品牌应该遵循Resident和Casper的战略：为填补客户购物旅程中的空缺而进行的渠道扩展应该是全渠道销售的真正目的。提供重要的售前或售后服务，如检查、安装、维修或升级，是会促进销售的，并会进一步推动DTC品牌使命。全渠道扩展必须经过仔细考虑，并且是深思熟虑的增长战略的一部分——而不仅仅是试图通过增加覆盖面来降低客户获取成本。
4先加强核心；然后考虑扩展。WarbyParker于2010年通过“在家试戴”（Home Try On）计划在全国范围内推出了产品试用。客户可在线选择五副眼镜架，通过快递送给他们试戴，而这是免费的。由于试戴镜架采用平光玻璃镜片，而不是有度数的镜片，因此该计划非常适合有轻微视力问题且喜欢在线购物体验的客户。他们选择想要购买的镜架，并上传验光处方填写订单。他们也可以选择不购买并退还镜架，不会被收费（WarbyParker为此承担的费用约为15美元）。
由于WarbyParker与其客户保持着密切的关系，它了解到有复杂验光处方的人更喜欢亲自到店里购买眼镜。还有客户喜欢比“在家试戴”选择范围更广的镜架，他们也是如此。这为转向全渠道战略提供了一个很好的理由，经过三年的纯网上销售，WarbyParker开设了第一家实体店。
但该公司从与客户的互动和倾听中得到了另一个宝贵的认识：人们愿意为它所没有的产品支付高价。因此，它扩展了库存，囊括更昂贵的渐进镜片、滤蓝光镜片和光响应镜片。它还推出了一系列隐形眼镜。通过这种方式，这家零售商在不削弱其核心价值主张的情况下扩展了其产品线并增加了收入来源。
产品线扩展是提高订单规模和吸引回头客的好方法。但许多品牌往往在核心价值主张尚未站稳脚跟的情况下进行扩展。品牌必须小心扩展：有时它们倾向于潜入与核心产品没有很好联系的产品。几乎每个DTC床垫品牌都提供枕头、床单和配件。有些甚至提供辉光灯和狗床。虽然其中许多都是优质产品，但很少有产品能成为核心品牌的有力补充。更糟糕的是，有些可能会导致存货单位激增并增加供应链成本。
Allbirds最初销售环保鞋，但最近又增加了T恤、毛衣、夹克、内衣和袜子等服装系列。前三样是合理的，因为顾客可能会身着一套环保服装和鞋子来表明支持可持续发展。Allbirds鞋履和服装在天然原材料方面有共同的供应链原则，因此服装有可能为收入做出重大贡献。但是内衣和袜子与之不合。它们属于不同的类别。
如果管理得当，品类扩展有助于提高客户忠诚度。但如果考虑不周，品类扩展可能会让客户感觉是在骗钱。品牌必须仔细权衡潜在的增量收入与供应链成本。DTC品牌要想取得成功，市场必须足够大，可以容纳核心产品及其推出期后的直接扩展产品。如果衍生配件和扩展产品变得对盈利至关重要，那么原来的商业模式就站不住脚了。
DTC的未来
DTC品牌将继续存在。它们创造性地发现了现有品牌营销堡垒的弱点。通过使用从与客户的日常互动中收集的数据，这些品牌已经能够在从开始到结束的整个购物旅程中调整它们为独特的客户群提供服务的方式。它们中的佼佼者已将这种能力运用到跨多个渠道和客户群使用的盈利商业模式中。
但随着成功的DTC品牌逐渐成熟，它们必须认识到进化的必要性。它们必须密切监控它们的战略，在必要时进行修改，并密切关注客户忠诚度。它们不应该披上科技公司的外衣，也不应该将它们的整个品牌识别建立在拿现有竞争对手做负面比较之上。它们不应该急于向亚马逊这样的大型电子商务平台看齐，或者将它们的商业模式建立在添加配件和扩展产品类别上。它们必须首先专注于产品和服务创新，同时保持核心客户群满意。从营销到生产再到售后服务，DTC品牌应该在它们所做的一切中坚持独立性和与客户的直接联系。
V·卡斯图里·蓝恩是哈佛商学院贝克基金会教授，也是哈佛商学院社会企业倡议的联合创始人和联合主席。丹尼尔·柯斯滕是IE商学院技术与运营系教授，也是零售初创企业的投资者。马特·希金斯是哈佛商学院的高级研究员。2012年，他与人联合创立了私人投资公司RSE Ventures，通过该公司投资了Glossier、WarbyParker和Lola。伦纳德·施莱辛格是哈佛商学院贝克基金会教授，并担任该学院实践教职员工主席。
V·卡斯图里·蓝恩（V. Kasturi Rangan）
丹尼尔·柯斯滕（Daniel Corsten）
马特·希金斯（Matt Higgins）
伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger ）| 文
永年 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑