在职场上，不管是指导、栽培还是提携，都遵循众所周知的原则：如果让成功且经验丰富的高层与前途光明的专业人士建立联系，尤其当新人属于高管层中少数群体时，可享诸多益处。
我将接受职场帮助的人称为初级员工，他们在职业发展过程中不断成长并获得支持，而资深人士可重新发挥自己对业务的影响，学习新技能，从中了解到新一代人的志向、关注重点和面临的挑战。一旦培养关系发挥作用，组织不仅能吸引优秀员工，充分发挥他们的才干，还能推动未来管理队伍多元化。
可惜的是，导师制经常发挥不了什么作用，现实中的两者的关系并不和谐；资深和初级员工彼此误解；进步机会仍然很难遇到。在当前远程加混合工作的新时代，类似问题只会恶化，导致同事之间更难进行有意义的个人交流。年轻人很难认同组织，很难想象在一家公司长期工作。公司留住员工也是困难重重，想知道如何才能扭转局面。
过去十年里，我花了很多时间研究并教授培养关系的相关课题，还与一系列组织合作协助利用导师和栽培制度的力量。我曾指导私人和公共领导力项目，主要帮助高潜力女性与公司高层栽培者建立有效关系。我与初级和资深员工进行了访谈和小组讨论，讨论了哪些对推动栽培关系有用以及哪些没用。我还采访了人力资源主管和多元化、公平和包容性主管，了解他们对导师和栽培计划的看法。我从各种工作中学到的经验是，推动培养关系发展方面有两点特别重要：公开支持和真实关系。
公开支持是单向过程，借此资深人士不仅可以为初级员工说话，还能运用自己的能力帮后辈获得机会。其结果很明显也容易判断，如晋升和承担更重要任务。真实关系是双向过程。初级员工和资深人士双方要分享自己的观点，认真倾听并相互学习。初级员工从中获得迎接新挑战需要的支持和认可，资深人士则借机了解晚辈的能力和天赋所在，并以自己的声誉作保给他们以足够的关心。
然而很多公司尝试培养关系民主化，反而剥夺了这些关键特点。本文中，我将探讨成功跨越培养关系的障碍，以及初级员工和资深人士应如何克服障碍。
培养关系为何迷失方向
20世纪的心理学家丹尼尔·莱文森（Daniel Levinson）是最早使用“导师”一词来指代在一个更年轻的人想要进入的世界中，具有丰富经验和资历的人。
莱文森和另一位心理学家先驱凯西·克拉姆（Kathy Kram）表示，导师可以充当榜样、顾问、教师、向导、栽培者、保护者等角色。莱文森和克拉姆都认为，导师向年轻专业人士提供的最大好处是协助打造身份并实现梦想，具体做法是相信年轻人，祝福或支持志向，并创造支持性的空间推动他们朝目标努力。导师也可从中受益匪浅：他们经常发现此举满足了内心深处指导年轻后辈的愿望。
莱文森和克拉姆研究的关系是多方面的，具有变革性的，而且收获很丰富。但随后几十年里，对高管的要求越来越高，年轻人队伍越发多元，培养关系变得越来越肤浅，甚至交易化而且达不到目标，甚至已不存在目标。
为解决这一问题，各大组织采取比较务实的对策，即实施强制计划帮资深人士与初级员工搭配，规定资深人士支持后辈的方式。例如，资深人士可能负责新员工入职培训并帮助了解公司文化，或者在自己职责范围教授初级员工某些特定技能。然而，多数时候种种有限角色并未发展出真正的培养关系。
渐渐地，导师的核心理念，也就是真实关系消失了，公开支持也因此受影响。负责分享知识、观点和经验的资深人士往往缺乏引导初级员工担任关键角色所需的权力，抑或对初级员工不够了解或关心，从而不愿动用个人资源帮忙。公共支持减少对少数群体的初级员工尤其不利，因为这些人晋升的几率原本就比不上白人男性同事。
资深员工如何提供帮助
培养关系的效果各不相同，最终取决于公开支持和真实关系达到的水平。将资深人士提供帮助和支持的各种方式列成2×2表格比较直观（参见边栏“培养关系中的帮助类型”）。
公司采取人人皆有导师制度时，培养关系通常会被剥离到最小公分母，变成资深人士为初级员工提供指导而已（左下象限）。资深人士可能会分享内部或专家意见，协助初级员工入职，提意见，帮助新人在当前岗位上提升效率或提升满意度。虽然此类帮助很有价值，但很少能在两人之间建立深厚的关系，而且资深人士与初级员工成功或进步没有个人利害关系。
一些资深人士主要提供情感支持（右下象限）。他们是榜样，向初级员工提供认可、接受、鼓励和友谊。双方形成相互满意的关系，双方都感到被对方倾听、理解和认可，并且双方都能感受到能力、信心和自我价值感增强。然而，虽然这种真实关系非常宝贵，但如果没有公开支持，两人之间的伙伴关系还是大打折扣。
其他情况下，资深人士关注职业发展（左上象限），主要负责为初级员工引荐有影响力的同事，提高他们的知名度，或建议晋升，这些对初级员工都很有帮助。然而，如果缺乏形成职业身份所需更深入的发展支持，初级员工可能很难做好承担更重要任务的准备。
对双方来说，最理想情况是我称之为“真实的栽培”关系（右上象限）。这种关系中公开支持和真实关系至关重要且相互增强。资深人士为后辈提供指导和职业发展帮助，两人都因建立为个人成长提供机会的培养关系而受益。
资深并购高管哈罗德（Harold）和公司律师内奥米（Naomi）之间的关系就值得参考。两人建立关系初期，哈罗德就对准时和会面准备工作提出了明确期望，内奥米也很认真地做到了。两人均投入时间和精力了解对方，在此过程中建立了相互信任。如此一来，哈罗德就能明确表达内奥米可能难以听到的想法，而且让内奥米意识到这些想法的价值，必要时给予反馈。随着关系发展，哈罗德对内奥米的技能和能力信心越来越足，开始利用自己的人脉帮她。最终在哈罗德支持下内奥米获得了公司总法律顾问的重要职位。
哈罗德不仅仅帮助内奥米获得工作，还帮她厘清自己的目标，建立起晋升总法律顾问需要的信心。内奥米向哈罗德吐露，作为年幼孩子的母亲，她对担任耗费精力的职位感到担心，他帮她认识到自己已经准备好。“他说，‘你有这个能力’，”内奥米告诉我，“‘你了解客户，你有经验，你会是这个角色的最佳人选。’他给我的信任和鼓励正是我需要的。”
哈罗德和内奥米能建立真实关系主要有三个原因：以坦诚和开放的方式分享观点和感受；提升彼此的能力、信心和自我价值感；不仅相互学习，而且学以致用。
内奥米从中受益的帮助对女性来说可能很难得。2016年麦肯锡公司和LeanIn共同开展的一项研究发现，与男性相比，尽管女性很有可能被安排导师，但获得直接管理链以外的高层帮助晋升或挑战新任务的机会更小。研究发现，有色人种女性更难获得类似支持，很多人表示极少有老板能向他人介绍她们工作中的贡献，帮忙应付公司政治，或帮她们加入有助于高潜力者发展的非正式人脉。缺乏栽培的现象影响的还不仅仅是女性：最近一项调查发现，只有5%的高潜力黑人员工有栽培者，而在白人员工有栽培者的比例达到20%。与之类似，大公司中只有5%的高收入拉美裔专业人士表示他们有栽培者。
很多公司为了解决问题，正式推出栽培计划，但如前所述，结果往往令人失望。有效的栽培制度并不能通过命令实现，而是应该沿着某种层次变化，随着栽培关系的加深，资深人士对初级员工的公开支持自然会增加。如果双方建立联系时都了解栽培的层级，就能努力调整目标，即便两人关系停滞不前也更容易理解问题出在哪儿。
获得真实栽培的途径
现在让我们来想想，如何让培养关系通过五个阶段，自然地转变为真实的栽培。
导师。所谓导师在层级里离公开承诺最远，是指私下提供建议和支持的资深人士，除了投入时间别无风险。这是多数正式安排关系开始的地方，可惜的是大多数关系仅止于此。当然，很多安排的关系甚至还没达到这一步：两人可能只有10分钟的虚拟咖啡聊天，然后勾选“任务完成”。
战略制定者。随着双方相互了解，一位资深人士可能开始扮演战略制定者的角色，分享有关初级员工如何进步的内部知识。此时，两人通常会开始谈论可能影响初级员工进步的缺口。至于这种关系能否继续发展，越发取决于每个人给予和接受反馈的程度，以及双方对初级员工晋升意愿的认同程度。
我在工作中发现，年轻男性比年轻女性更容易进入战略制定阶段。男性的导师往往侧重规划行动，以及确定升至理想岗位道路上的把关人，而女性的导师则更倾向于帮女性了解自己、了解女性喜欢的做事方式以及可能需要改变从而提升的方式。对于女性和少数群体成员来说，找到高层战略制定者至关重要，因为他们都很容易陷入支持角色。举例来说，根据莫尔豪斯学院（Morehouse College）校长大卫·托马斯（David A.Thomas）研究，很多黑人高管都曾得到战略制定者支持，才能走上通往最高管理层的道路，避开虽有吸引力实际上却会阻碍长期发展的晋升机会。
牵线者。层级里的下一层是牵线者，公开支持初级员工，向关键人士引荐，带初级员工参加活动或会议，与可能对职业发展有帮助的人建立联系。这种帮助会被众人认为是一种认可，为初级员工在高层提升知名度，帮他们打开向上发展的大门。资深人士还帮后辈与自己人脉中有影响力的人建立联系，如此一来还能验证自己的印象，收集有关该位后辈的反馈，也能纠正不公平的批评。
机会给予者。下一阶段，机会给予者寻找较为高调的项目或岗位让初级员工参与。资深人士可能要求初级员工做重要的演讲，召开重要会议，处理项目，在工作组或外部董事会任职。从资深人士角度来说，安排此类机会是很不错的选择，可以测试及拓展初级员工能力，扩大知名度，让后辈在承担更重要角色之前获得成长并增强信心。此举也传递了该位初级员工比较优秀的信息，从而增强后辈在整个组织里的可信度。
栽培者。层级里最为公开的是栽培者。当资深人士和初级员工建立有意义、有回报的栽培关系，并且资深人士努力帮助初级员工实现长期成功时，就做到了真实帮助。
卡在中间
培养关系并不会总以同样方式按栽培层级提升，从一种角色转变到另一种角色需要的时间也有所不同。但无论培养关系如何展开，如果由高层授权，结果往往会被卡在中间。或许安排不合适，或许两人在预期方面没得到足够的指导。有时，初级员工还没准备好接受更具挑战性的机会，或者资深人士并不知道如何提供机会。然而最常见的情况是，两人中的一人或两人都没认真关注真实关系发展。
高管吉姆（Jim）和很有潜力的西班牙裔员工苏珊娜（Susana）的关系就是一例。（吉姆和苏珊娜建立的关系是公司的正式计划，目标是帮助更多女性进入高层。）两人通过一系列对话开始建立关系，讨论了苏珊娜的志向和吉姆职业生涯中的转折点等等。吉姆没吝惜时间，跟苏珊娜认真探讨了可能的职业发展步骤，还通过邮件向同级别有影响力的人引荐。但交谈几次后，这段关系就失去了动力。吉姆不清楚如何进一步帮助苏珊娜，尤其是因为他觉得苏珊娜上一次升职刚过不久，不适合立刻找新工作机会。
苏珊娜很感激吉姆的支持，但她感觉跟吉姆没建立真正的联系。他的大部分建议都更像自我吹嘘，让她感到不舒服。她试图提出这一点，但吉姆没认真听，只是鼓励了一番，看起来打消了她的顾虑，然后她就闭嘴了。在吉姆看来，苏珊娜的退缩是对自己反馈的抵制，所以他不再坦率分享想法。不久之后，两人关系停滞不前。
类似吉姆和苏珊娜一样很难建立起富有成效的关系，而像内奥米和哈罗德这样的伙伴进展顺利，背后有很多原因。我的研究表明，几种常见的多元化雷区可能影响原本的好意。
多元化雷区
随着个人之间加强了解，培养关系中很可能出现误解和挫折。组织和社会中普遍存在的偏见可能使情况变得更糟，为不同性别、种族、族裔、阶层和性取向的人之间建立真实关系造成额外障碍。两人都应留心可能造成危险的五大雷区。
“像我”偏见。作为人类，我们倾向于被像自己的人吸引，所以很难跨越差异建立培养关系。职场中克服“像我”偏见尤其具有挑战性，因为白人男性仍然掌握大部分权力，拥有顺利支持初级员工的影响力。像吉姆和苏珊娜之类的大多数指定搭配，必须从一开始就与代际和等级差异斗争，往往还伴随着文化和其他差异。初级员工和资深人士都要明白，他们可能需要投入大量时间和精力了解对方才能发现共同点。
但投资是值得的。与初级员工分享价值观和信仰的资深人士往往能提供更多的情感支持以及职业发展帮助，而且双方都认为他们关系的质量高的可能性更大。关键在超越基于人群差异的假设，寻找深层相似性的来源，通常基于共同的价值观、信仰和经验。
初级员工和资深人士如何提升找到共同点的可能性？多安排见面；认真准备谈话；根据对方的背景、兴趣、目标和观点提出开放式问题；随时准备倾听。
本真困境。当我们认定其他人“不像自己”时，听到的信息不太可能产生真实、有价值的或可理解的共鸣。多项研究表明，初级员工经常像苏珊娜一样容易感觉，收到的职业建议毫无意义。而资深人士可能像吉姆一样觉得帮不上什么忙，又或者初级员工不虚心听取意见。
为打破消极循环，资深人士必须学会将本真困境，即做自己还是努力争取成功之间做出选择的困境，与信心和承诺问题区分开。如果资深人士区分不清，可能会不知不觉中让初级员工，尤其是来自少数群体的后辈感觉想在工作中成功，就必须抑制自我的重要方面。麦吉尔大学（McGill University）教授帕特里夏·休林（Patricia Hewlin）称之为“循规蹈矩”。
就初级员工而言，必须培养成长的心态，认识到尝试不熟悉的行为和风格与不保持本真并不是一回事。在培养关系或组织中进入另一层次通常意味着要离开舒适区，在支持关系中更容易做到。莫尔豪斯学院的托马斯发现，白人资深人士分享经历并向黑人后辈提供情感支持时，比起资深人士单纯提供指导时，后辈更能感受到情感联系。这种联系让初级员工有勇气尝试可能不舒服却有利于学习的行为。
反馈不畅。人们可能很难提出和接受建设性、可采取行动的反馈，在差异明显的培养关系中尤其具有挑战。当资深人士担心言论可能被当成种族主义或性别歧视（这是白人男性管理者与少数群体员工共事时经常担心的问题）时，往往因为担心可能让员工感到不安或使自己看起来很糟糕而自我审查，最后陷入自我保护性犹豫。然而，由于做不到充分和公开参与，这样反而剥夺了初级员工学习和成长的宝贵机会，尤其是女性，她们不太可能得到可操作且与业务成果相关的具体反馈。
即便资深人士不直接负责向初级员工反馈，仍能在解释和影响他人对初级员工潜力的看法方面发挥关键作用。具体可通过几种方式做到：与初级员工谈论收到的反馈，以采取行动；与初级员工的直接上司会面，可能与人力资源主管一起，从而确保每个人都同意发展需求；与同辈谈论初级员工以增加年轻人知名度，塑造后辈在继任规划和人才管理过程中的形象；如果观察到偏见和陈规型评估则要纠正。
初级员工要表现出非常关心自我成长和进步。他们可以明确向资深人士传达自己确实需要反馈，请对方坦率直言，消除一些出于自我保护的犹豫。初级员工还要加强自我教育，了解偏见是如何渗透到了反馈中，以及如何应付影响。具备相关意识后，初级员工就能在关系中发挥更积极的作用。
“全身心投入工作”悖论。为了建立更牢固的帮助关系并找到深层次相似点，初级员工和资深人士应在工作之外也坦诚讨论生活。然而，来自少数群体的个人不管多么资深，往往不愿与他人分享，因为他们担心泄露个人信息可能会进一步凸显分歧，最终损害双方的培养关系。然而，沃顿商学院教授雷切尔·阿内特（Rachel Arnett）最新研究发现，与主流群体成员就种族和民族背景开展丰富有意义的对话，实际上能增加包容行为。
资深人士应该迈出第一步，也许可以透露职业生涯中遇到的挑战或讨论个人背景。刚开始初级员工应该避免过度分享，但随着帮助关系发展，可以有意识地讨论独特的经历和个人兴趣，与资深人士建立更深联系。
信心难题。当我问初级员工成功建立帮助关系中重视什么时，多数人都提到帮助自己建立自信承担更重要角色的资深人士。多年来，这是辅导、培训和指导女性的主流方法。然而最近的研究表明，评估人员错误地将自信的表现当成能力，特别是在评估女性晋升的意愿时。这正是刚开始吉姆犯下的错误，他把苏珊娜的本真困境误认为信心不足。
但是，鼓励初级员工更自信的评价者，又常因为其违反“适当”行为原则，夸夸其谈让人感到不快。特别是对女性和来自少数群体的人来说，个中细微差别相当难以拿捏。
由此引发的紧张关系也提出了明显而重要的问题：培养关系中的信心应该靠自身赢得还是对方给予？如果资深人士没看到自信迹象就选择不帮助，初级员工如何建立追求新机会的信心？鸡生蛋蛋生鸡的悖论无意中引发了不真实的互动循环，阻碍双方的成长和学习。这点必须改变。
我们来理清楚：在周围人帮助和支持下，我们成为了自我，都渴望在重要关系中获得真实感。同样的需求和愿望是职场关系推动的基础。但通常情况下，初级员工和资深人士之间的帮助关系流于事务，出于高层规定，不适合能推动转型的个人和职业发展。
我们可以做得更好。如果真想实现职场关系的各种益处，确保少数群体成员平等分享，就要先打造允许出现全新真实帮助模式的组织环境。
艾米尼亚·伊巴拉是伦敦商学院（London Business School）Charles Handy组织行为学教授。
艾米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）| 文
夏林 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑