比尔团队的营业额很高——事实上，高于他所在公司的大多数团队。尽管比尔认为自己是一位优秀的管理者，但是与离职团队成员的离职交谈表明，他们感觉从事的工作没有多大意义，或者承担的角色没有得到完全支持，并且在分配任务时往往会互相冒犯。
比尔到底做错了什么？在与他及其团队进行交谈时，我发现一个非常突出的方面：与公司的同事相比，他与直接下属进行的定期一对一 (1∶1) 会面更少一些。在他与团队成员单独会面时，主题往往是他自己需要得到帮助的关键问题，而不是下属们的工作进展情况或者职业发展目标。
比尔是我既共事过也研究过的管理者之一。在谈到1∶1会面时，他显然有一个盲点，而且这样的盲点并不少见。最近，我调查了250位直接下属，其中近一半的人认为他们的1∶1会面体验并不理想。这也不足为奇，原因在于，对于何时、以何种方式与员工单独会面这个问题，没有几家组织能够为管理者们提供强有力的指导或培训。但我的研究表明，不愿意在此类对话上下功夫的管理者们——他们将其视为负担，开展的次数太少或者管理不善——有可能导致团队成员在职务和情感上脱节。
最优秀的管理者认识到，1∶1会面并不是他们角色的附加品，相反，它们是角色的基础。那些完全接受这些会面，并将其视为施展领导才能场所的人，可以使团队的日常产出更好、更高效，建立信任和心理安全感，并且能够提高员工的体验、动力和敬业度。由此，这些管理者可以大展宏图，因为他们的成功与直接下属的业绩息息相关。
几十年来，我一直在研究团队、领导力、敬业度和工作会议。过去三年里，为了弄清楚怎样能让1∶1会面最为有效，我专门做了以下三项研究：调查全球1000位知识工作者，调查美国250位领导或参与1∶1会面的人员，并访谈多家《财富》100强公司的近50位高管。我发现，虽然没有放之四海而皆准的方法，但是仍然有一些对管理者十分有用的指导方针。最重要的是，管理者应该将会面当作直接报告的专属空间，并且要明确这一点。会面的主题应当与员工的需求、关注和期望相关，而且员工应当在提出这些问题的过程中发挥积极作用。作为管理者，你的职责是确保会面顺利进行、积极促成会议、鼓励真诚谈话、提出好的问题、提供支持，并且帮助每个团队成员获得实现最佳短期业绩和长期成长所需的东西。
在本文中，我将阐述如何准备和顺利开展有效的1∶1会面。
会前准备
安排1∶1会面不仅需要将邀请放到团队成员的日程上。你应该为谈话打好基础，并做好组织工作，以便充分满足每个报告的独特需求。
传达倡议或重新启动倡议。无论开展1∶1会面的做法对你的团队来说是否新鲜，都要在团队会议上公开宣布，这样每个人可以同时获得信息，没有人会产生被孤立的感觉。将会面与组织的价值观（例如倾听员工声音的重要性）和个人的价值观（例如努力成为支持性领导者）联系起来。还要强调，这些对话的初衷并不是表达对团队工作的不满，也不是关于微管理；相反，是为了你和每个成员更好地了解彼此、了解挑战、讨论事业，也为你在需要时提供帮助。这也是一个很好的时机，你可以告诉团队成员需要他们怎么做，才能使会面取得成功：他们应该将这个议程作为主要优先事项，保持好奇心，积极参与，坦诚沟通，深入思考各种问题与解决方案，愿意寻求帮助，并根据反馈采取行动。
确定节奏。我的研究表明，可以采用以下三种方案中的一种来确定1∶1会面的频率：（1）每周与每位团队成员会面一次，每次30分钟左右。在我的调查中，无论职业级别高低，员工们都认为这种方法最可取。它还与最高的参与度相关。(2)频率第二高的方案中，每隔一周会面一次，时间为45到60分钟。(3)混合计划中，每周与一些团队成员会面一次，每两周与其他人会面一次。无论选择哪种方案，目标都是在一个月内与员工共同度过大致相同的时间，以便所有团队成员都能从你那里获得相同的面对面支持。要确定正确的节奏，就需要考虑：
→ 团队成员体验。每周会面非常适合初级员工和团队新人。这样你可以为员工的成长和发展提供指导和其他支持，并建立起关系。
→ 管理者任期。同样，如果你刚加入团队，每周例会是建立关系和协调工作的理想方式。
→ 团队规模。如果你的团队很大，有10人或更多，请考虑每隔一周举行一次1∶1会面，以便可以在更长的时间跨度内错开他们。你可能需要减少分配给每次会面的时间。为了减轻与大型团队相关的负担，一些管理者引入了同伴指导制度，团队成员之间相互提供指导和反馈，而不是仅仅依赖管理者一人。
→ 远程或者亲自。如果你的团队比较独立，每周例会可以帮助解决缺乏自发的面对面接触的问题。
→ 团队成员偏好。最后，让你的员工在决策中拥有发言权。
我见过一些管理者，主要是高管，选择每隔三到四个星期进行一次1∶1会面，但是每个月仅花60分钟左右的时间与每个团队成员交流，很难建立起信任关系。同时，由于更容易想起来最近发生的事，时间越长也越意味着你不太可能去讨论会议几周前的问题。当你围绕下属现在专注的项目和有关未来成长的领域发力时，这些会议才最有效。每月一次的对话节奏更具挑战性。但是，如果团队成员经验丰富，已经与你合作了很长一段时间，而且你们可以随时对话，这种节奏就会奏效，比什么都不做要好。然而，员工认为这个选项最不可取，并且参与度不高。
最后，避免取消1∶1会面，因为这会妨碍团队成员的进步，让他们觉得这些会面在你的优先级列表中排名靠后。这正是比尔的问题之一：如果他很忙，就会轻率地取消这些会议。有时这会导致团队成员士气低落；他们还发现自己在进行重复性工作，或者在工作中互相误解，因为他们没有机会通过比尔协调工作。如果必须取消会面，请立即重新安排，最好安排在同一周，即使这意味着需要提前会面，但不是将会面移出日程。另一种选择是缩短会面时间：有一定的会面时间总比没有时间好。
选择一个地点。在我的研究中，员工对虚拟1∶1会面的评价略低于面对面会议，但是无论采用哪种形式，他们对会面的最终价值给出了相似评价。如果可以见面，请选择一个自己和员工都感到轻松、有存在感而且不受干扰的地点。在我的调查中，评价最高的地点是经理办公室或者会议室；评价最低的是直接下属的办公室。对咖啡店或者在办公室附近散步等外部地点的支持不太一致，所以不要想当然地认为每个人都会喜欢这些地方。提前与团队成员交谈，确定他们感觉最舒服的地方。
制定议程。许多管理者认为1∶1会面很不正式，不需要制定议程。然而我的研究表明，无论提前制定（这是最理想的），还是在会议中制定（如果有必要的话），拥有一个议程都是会议有效性的有力指标。
然而，更关键的是员工要参与到议程的制定过程中：当汇报人对制定议程做出贡献或者亲自参与议程制定时，直接下属和管理者对会议的评价最高。比尔习惯于围绕自己的优先事项和需求组织1∶1会面，这意味着团队成员关心的事情通常会被放到会议结束时——而且如果时间不够的话，这些问题往往得不到解决。
协作制定议程十分简单，只需要每一方创建需要讨论的主题列表即可。在会议中，如果时间允许，双方应该首先处理员工的主题列表，然后才是管理者的。（在准备主题列表时，双方都应该回顾一下之前的1∶1会面笔记，以防某个主题需要跟进。）
或者，一些管理者根据宽泛的问题来制定议程，例如你今天想谈什么？你和团队的进展如何？你目前的优先事项是什么，有想谈一谈的问题或者关心的事吗？我可以帮你做些什么，或者我可以在哪些方面更好地支持你？从你的角度来看，我需要知道或理解什么？
需要注意的是，这两种方法往往都会优先考虑直接的战术问题和紧急问题。不管如何计划议程，你都要定期列入职业规划和发展机会等更长远的话题——可以在每次会议上都留出五到十分钟讨论这些话题，或者每三到四次会议中专门确定一次来讨论它们。（请参阅列表“1∶1会面示例问题”，大致了解随着时间的推移应该讨论的问题。）
会议期间
一旦做好准备，富有成效的讨论将取决于你是否有能力创造一个让员工感到舒适的环境。一次有价值的1∶1会面可以同时解决员工的实际需要和个人需求——感受到尊重、倾听、重视、信任和包容。为确保会面能够达到这些目标，需要这样做：
确定基调。首先，要到场。关闭电子邮件提醒，拿开手机，关掉短信提醒声音。在会议开始时提醒自己，从根本上讲，会议的主题是员工的需求、业绩和参与。
会面开始时，确认一下自己的情绪状态。研究表明，你在会面时表现出来的情绪状态会传染给他人，所以一开始就要表现得精力充沛、乐观。重申你对会议的目标和期待，然后转移到一些与工作无关的话题，通过建立融洽的关系、有效沟通或感谢来产生动力，培养心理安全感。比尔面临的一个问题是，他只是把1∶1会面视为自己很长的列表上的另一项任务——一件马上就要完成的事情。这影响了他促进（或者未能促进）、倾听、合作，以及参与的方式。
多听少说。根据我的研究，1∶1会面取得成功的最大指标是员工的积极参与，衡量标准是会面期间员工谈话时间的长短。理想的比例范围是50%至90%。议程会产生一定影响，但是作为管理者，你应该小心避免比员工更健谈。
此外，你在自己说话之前应该积极倾听，以便充分理解直接下属。不加判断地表现出真正的兴趣，即使你不同意员工的观点，也要表示认可。提出一些问题，以便能够阐明并且建设性地挑战这一观点。鼓励团队成员就手头和潜在的问题提出解决思路。留意自身的肢体语言和反应，保证正在营造一个开放而且安全的空间。
补充自己的观点。仔细聆听之后，会面中总会有一些时候需要你发表自己的观点。1∶1会面为你提供了一个绝佳的机会，可以就直接下属的观点或做法提供诚实而具体的反馈。它也可以帮你通过真正了解手头的所有问题、汇集信息、确定根本原因，并创建双方都感觉良好的解决方案来协作解决问题。如果团队成员的解决方案切实可行，即使它不如你自己的方案好，那么你也必须接受它。这样会发出一个强烈信号，并且让团队成员提出的前进道路更有保障。
灵活应对。完成既定的议程时，可以根据需要让谈话有组织地进行下去，以便发挥沟通价值。专注于最关键的项目。如果某些项目尚未解决，将它们移至下一次1∶1会面中。让员工从一开始就知道，如果出现关键项目，可以实时更改议程。
同时，为了更好地与每个直接下属建立联系，可以考虑每个人在沟通、协作等方面的偏好，并相应地调整领导方式。这将增加参与度和包容性，加深关系，并且建立信任。
完美收尾。明确双方的要点和行动项目，包括你将如何支持后续举措。在管理者和员工都记录下这些后，执行这些举措的机会就更大了。它还将每次会面关联起来，并且方便必要的跟进。在比尔实施这一改变后，有人提醒他：他的1∶1会面不仅仅是需要完成的事务，还代表着员工们不断发展的过程——随着时间推移需要不断培养和发展的东西。最后，感谢和赞赏直接下属付出的时间——按时开始和结束会面，从而表现出这些感受。
随着时间推移不断改进
理想情况下，双方在结束时都应该能够感受到重视、尊重和信息丰富，清楚地了解项目的后续计划、问题的解决方案，以及每个人所做的承诺。但是，衡量成功的最重要的指标，是员工是否认为此次会面有价值，无论在战术上还是在个人成就上。
要想了解自己的处境，并且随着时间的推移改进会面，首先应该询问团队每位成员的反馈和想法，以便使未来的1∶1会面更加完善。或者，你可以通过三个基本问题进行匿名调查：1∶1会面在哪些方面进展顺利？哪些方面不顺利？对于改进方向，你有哪些想法？要知道，现在对1∶1会面有效的方法在将来可能不起任何作用，而对一个直接下属来说很舒服的方法，对另一个来说可能并非如此。所以，即使你认为目前的模式是成功的，也要继续尝试新事物。
比尔从关于1∶1会面的第一次调查中学到的东西发人深省。与离职面谈相比，团队成员对他是否真正关心他们的业绩或者成长表示担忧，理由是他经常取消会议，而且他们经常插不上话。但是，一旦比尔把他们的反馈放在心上，团队里的气氛就开始发生变化。由于他承诺定期与员工会面，讨论对他们来说很重要的话题，他就会发现他们似乎更敬业，也更精通工作了。
定期与团队的每位成员会面感觉像是一种负担。但是，每周与一个人会面30分钟，一年的时间加起来也不超过25小时，付出的成本并不算太高。因为这样做有助于提高团队和公司的业绩，降低员工离职率，防止花费同样多（或更多）的时间进行员工招聘和新入职员工培训，并且帮助团队的每位成员成长，并取得成功。
史蒂文·G·罗格贝格是北卡罗来纳大学夏洛特分校（the University of North Carolina Charlotte）组织科学、管理和心理学的校长教授，也是《会议的惊人科学：如何带领团队创造业绩巅峰》（The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance）的作者。
史蒂文·G·罗格贝格（Steven G. Rogelberg）| 文
陈战 | 译 孙燕 | 校 腾跃 | 编辑