如果你过去五年读过有关提高组织绩效的书，那你肯定了解营造“直言不讳”文化的好处。
谷歌前高管金·斯科特（Kim Scott）在其2017年出版的同名著作中普及了“绝对坦率”（radical candor）这一概念，他认为，即便是“令人生厌、咄咄逼人”的反馈也比“毁灭性共情”（本可给出反馈帮助同事，结果却闭口不谈）要好。
对冲基金亿万富翁、桥水公司（Bridgewater）创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）在他的《原则》（Principles）一书中更进一步，介绍了一种“极度透明”（radical transparency）的文化，员工开会时可以在共享文件中对彼此在会议上的表现进行评分、反馈。Netflix创始人兼执行董事长里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在他与我合著、2020年出版的《不拘一格》（No Rules Rules）一书中将“坦诚反馈”（candid feedback）列为创新型组织的三大特质之一。Netflix流行这样一句格言：“议论他人时只说你会当面说的话。”如果有员工向老板抱怨另一位员工，那么老板会问他：“你向那位同事给出这一反馈时，他怎么说？”
大多数员工也意识到诚实坦率反馈的好处，表示自己希望获得更多此类反馈。曾格·福克曼（Zenger Folkman）于2019年开展了一项调查，2700名受访者中有94%表示，他们认为，只要意见的反馈方式得当，他人提出的改进意见能帮助自己提高绩效表现，而近三分之二的受访者认同“如果过去多得到一些意见反馈，我的绩效肯定会比现在好得多，在事业上取得成功的可能性也会大得多”。该调查报告的作者由此得出结论，只要反馈方式得当，意见对于员工个人和组织而言真的就是一种馈赠。
但是商界也有另一场运动在日益兴盛，那就是多元化、公平和包容性（DEI）运动。在“黑命贵”（Black Lives Matter）和#MeToo事件的推动下，DEI或许可以说是当前这个年代最重要的组织文化趋势。如今，每家《财富》100强企业都在其网站上将DEI列为重要的优先事项。
乍一看，DEI 与直言不讳文化似乎可以和谐共处。员工队伍越多元，听取各方意见的好处就越大，大家就越有机会取得成功。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在2014年接手微软时宣布，他要努力把公司文化从“无所不知”转为“无所不学”。无所不知者看重通过炫耀专业知识、隐藏弱点来提高自身地位，而无所不学者则有勇气虚心听取建设性批评意见，并渴望聆听持有不同观点的同伴的意见。
遗憾的是，“无所不学”文化不会自然形成。当涉及分享反馈和建议时，多元化往往会使问题变得更加复杂，如果不能取得员工理解并加以妥善管理，就会形成一种充满不良情绪和防卫心理的职场环境，伤害员工之间的关系。这是因为绝大多数人都不愿意接受批评，除非提出批评的人能让他们有安全感。那些对你的工作品头论足的人是真的想帮你，还是暗中想让你难堪、抢走你的工作或夺走你的权力？
事实上，工作场所的多样性增加了人们将反馈意见视为敌意行动的可能性。也就是说，在向他人提供反馈意见时，我们必须注意方式方法。现在的职场中，“多元化”一词的内涵已经十分广泛，从种族、性取向到宗教、民族背景，不胜枚举，这一点自不待言。接下来，我将与大家一同探讨，在面对不同文化背景、性别和年龄段的同事时，如何更好地提供反馈意见。我还将介绍一些策略，告诉大家如何打造一种能让“直言不讳”与“多元化”共存的职场氛围。最后，我会带大家了解，如何通过组织实践将经常性意见反馈变成工作生活中的固定环节。
跨文化意见反馈 拿捏好说话的分寸
在当今这个互联互通的网络世界，你可能早上9点还在与印度的同事开战略会议，10点就“去”斯德哥尔摩出席了一场财务报告会，然后中午又“现身”南美，为该区域的新任经理们传道授业。如果你所在的团队很强调坦诚反馈，那么你可能会发现，自己一天到晚都在与来自不同文化、国家的同事交换批评意见，不是你批评别人，就是别人批评你。
这种环境中，我们很容易就会冒犯到别人，因为在一种文化中被认为具有建设性的反馈方式，在另一种文化中往往会被认为具有破坏性。外人很难理解不同文化在意见反馈方面的微妙差异。比如世界各地的人们常刻板地认为美国文化就是“简单直接”的代名词。从某些方面来说，这种刻板印象也没错。美国人往往更喜欢清晰、简单的沟通方式，喜欢复述要点，还喜欢用书面形式对决定进行确认。这种做法当然会给很多人留下“简单直接”的印象。但如果涉及负面意见反馈（比如在关键绩效评审或评价同事不太理想的演讲时），情况就不一样了。
在这种情况下，美国人往往特别强调要维护反馈接收者的自尊心，他们常见的做法是，每给出一个负面评价，就要给对方三个正面评价，即便负面评价才是他们想表达的关键信息，美国人也会努力抓住对方做得好的地方，还要使用形容词或副词的最高级来突出正面评价（比如“总的来说棒极了。不过这个地方或许要稍稍做些调整”）。在管理者更倾向于实话实说的国家（比如荷兰、德国、丹麦、以色列、俄罗斯和我居住的法国等），这样的话着实会让人莫名其妙。
奥尔加（一名来自乌克兰的人力资源主管，参加了我在欧洲工商管理学院的课程）就是个很好的例子。“在我们的文化中，如果有问题，就要直接说出来。”奥尔加解释说，“我们不认为对同事说‘这样不行’或‘这种行为必须改变’会打击到对方的积极性或显得不友善。我们不会在切入正题之前先谈论自己喜欢和欣赏的东西，也不会拿天气当话头。我们都是直奔主题。”
在从乌克兰搬到西弗吉尼亚州之前，奥尔加从未把文化差异问题太当回事。她讲了她的故事：“我的同事凯西负责给大家发工资，每次都会出错，搞得大家很不舒服。于是我就把她请到我的办公室，对她说：‘凯西，这样下去可不行，你老是发错工资，搞得我们很头疼’。”
后来，负责季节性用工的经理私下给奥尔加发了封邮件，抱怨道：“难以置信！凯西又把工资算错了”。奥尔加回复道：“你说得没错。这完全无法接受，这样的事绝不能再发生。”她回复邮件时选择了“回复全部”，还抄送了凯西，好让她自己也能看到那位经理对她的评价。出乎奥尔加意料的是，她的老板在看到这封邮件后专门过来纠正她的这种做法，说她这么做显得“无礼”。老板告诉她，凯西非常沮丧，已经提出了调岗要求。老板解释说，奥尔加不应该在抄送其他人的情况下对某位员工的工作提出批评。他还建议她使用“可能”“应该”这样的词汇，而不是“必须”和“不能”。这一事件给奥尔加好好补了一堂“文化课”。
文化差异问题还不止于此。美国人虽然可能很善于使用“欲抑先扬”的批评方法，但在一些比较含蓄的文化中，即便是用这种方式点出问题，仍会让对方感到受到了冒犯。就拿在硅谷工作的美国人杰斯罗来说吧，他是个说话温和但直率的人。由于对文化差异知之甚少，他很快就因为（通过视频）使用美国常用的方法向泰国同事提供反馈给自己惹上了麻烦。曼谷的人力资源部门投诉称他霸凌泰国同事。
杰斯罗这样描述当时的情况：“我在构思反馈意见时花了不少心思，提出的意见（包括口头意见和书面意见）都很具体，指出了那些收效很好的做法，也说明了哪些做法存在问题，并从提高客户满意度出发，清楚列出了泰国同事需要有所改进的东西。”
不过，泰国的人力资源主管也有自己的看法。她告诉杰斯罗：“对于我们泰国人来说，美国那套点出‘哪里需要改进’的做法已经显得有些咄咄逼人了。然后你们这些美国人还喜欢在结束讨论时以书面形式复述要点，这给我们留下的印象就更不好了，因为那会让我们觉得你不相信我们会说到做到，或是你想给我们找麻烦。”
她解释说，如果杰斯罗不去细说泰国同事哪些地方做得不对，而是明确表扬对方哪里做得好，效果会好得多。如果他能说清楚对方哪里做得好，那么根本不用指出有问题的地方，因为泰国员工明白，没提到的部分就是他不满意的地方。比如说，在评价他刚看过的报告时，他可以说“我特别喜欢你上周在报告中举的例子”，而不必说“今天上午你在报告中引用的例子不太好”，通过前面那种暗示已经足以表达他的意思了。
和奥尔加一样，杰斯罗也补了一堂同样的“文化课”，他反思道：“这次经历让我深刻了解到，有些反馈方式虽然在美国文化中显得正常、恰当，但在其他地方却可能完全不合时宜。”要想衡量何种反馈方式在另一种文化中效果最好，我们可以认真留意当地同事在遣词造句时的选择。在提出批评意见时，来自更直接文化的人往往喜欢使用语言学家所谓的“强化词”（upgrader），比如“绝对”“完全”或“彻底”。这种词汇会让对方产生更强烈的被批评的感觉。例如，“这样绝对不合适”或“这样也太不专业了”。而来自较委婉文化的人则不同，他们在给予负面反馈时会使用更多的“弱化词”（downgrader），比如“有些”“有点”“可能”，这些词语可以让批评显得更温和一些。
另一种缓和批评语气的方式是故意把情况说得轻描淡写一些，比如用“我们暂时还没有完全达到目标”来表达“我们距离完成目标还差得很远很远”，或者用“这只是我的看法”来表达“我敢肯定大家都能看得出来”。
只要稍加留意，你就能发现自己和周围人使用“强化词”和“弱化词”的情况，稍作调整后，就能获得你想要的结果。在向来自不同国家的人士提供意见反馈时，传达信息的原则不是“己所欲，施于人”，而是“人所欲，施于人”。
跨性别意见反馈 提意见之前先鼓励
文化差异只是职场多元化的一小部分内容，性别差异也是不可忽视的因素。作为一名在一家四分之三教职工都是男性的商学院工作的女性，我很早就开始思考性别对我们在观点分享时机、方式选择上的影响。
研究表明，与男性管理者相比，女性管理者更需要表现得热情友好（传统上被视为女性特质）并且精明强干（传统上被视为男性及管理者特质）。这界线很难把握，而且那些坦率提出负面意见的女性可能会给他人留下争强好胜的印象。斯坦福大学2020年进行的一项研究表明，虽然在技术能力得到承认的可能性方面，女性和男性基本相同，但女性让人觉得有攻击性的可能性却要远大于男性。这也是那些直言不讳提出反馈意见的女性会让人觉得有攻击性的原因所在。
对于男性来说，情况同样复杂，只是面临的问题与女性完全不同。2008年，丽贝卡·索尔尼特（Rebecca Solnit）的一篇文章引出了“直男说教”（Mansplaining）这一概念，指男性向比他更了解某事的女性解释某事的情形。另一个相关概念是“直男建议”（Manvising），虽然还没被收入词典，但大多数女性对这种现象也并不陌生。所谓“直男建议”是指男性主动给女性提供一些她们不需要也不想要的建议。索尔尼特在她2022年写的一篇文章中就简单讲述了自己亲身经历的一个故事：“几年前，一个朋友结婚，当我把车开到乡村婚礼现场时，一位我不认识的男性站在我的车后，用非常夸张的手势帮我指挥。但我当时并不需要帮助，也没有找人帮忙，他却自顾自地从旁指导，我敢肯定，他肯定觉得，我之所以能在这个很容易停车的地方把我的小车停好，至少有一部分是他的功劳。”
索尔尼特的言下之意是，这个男人之所以会主动提供建议，是因为他觉得自己是男性，所以车技肯定比她好。他确实可能有这种想法，但研究表明，无论对方是男性还是女性，男性都同样可能在对方不需要的情况下贸然提出建议。研究还表明，女性也会给其他女性提供相当多的建议。具体到跨性别意见反馈上差别就很明显了：一项研究表明，男性不请自来给女性提供建议的可能性是女性向男性这么做的五倍。
这里的问题在于，虽然提供建议在很多时候确实是一种大方、善意的行为，但也会给人一种你把自己凌驾于对方之上的印象。在我的研究中，我就这一现象采访过数十位男性和女性。我发现，尽管大多数男性并不认为自己有“直男建议”的行为，但超过90%的女性表示，自己最近收到过男同事主动提供的建议。
我的一位受访者是软件行业的营销副总裁，在这里我们姑且称她为卡桑德拉，她也举了一个例子。那是一次有2000名同事参加的全体员工会议，当时她需要就自己牵头的一个重大项目做两场报告。在第一场报告中，她介绍了团队九个月以来的工作成果。因为报告的结果可能会决定这个项目的成败，所以她当时很焦虑。尽管心怀忐忑，但她觉得自己的报告还算出色，于是兴高采烈地来到休息室，等待第二场报告。在那里，她偶遇了同事迈尔斯，他当天上午早些时候也做了发言。
接下来发生的事情是这样的。卡桑德拉回忆说：“我当时很高兴能放松一下，聊聊天。互相客套几句之后，迈尔斯突然说：‘你的报告完美度可以打90分。观众们听得津津有味！但我觉得你说得有点太快了，给人一种你很紧张的感觉。还有，也许你的嘴巴离麦克风太近了，声音听起来有些尖锐。’虽然现在回想起来，迈尔斯的建议确实具有可操作性，他也是想在我重新上台之前给我些帮助，但当时的我感觉他一下子劫持了我的自信。我本来觉得自己做得挺好，他这一来，倒让我觉得自己像个没有经验的孩子，在接受老师的指导。我注意到我下意识地往后坐了一些，本能地想尽可能离迈尔斯远一些。
正如卡桑德拉的故事所表明的那样，即便是因为真心实意地想要帮助对方才提出建议，这一做法也显然会令建议提供者获得凌驾于建议接收者之上的情感掌控权。一项研究发现，当收到他人主动给出的反馈时，人们的心率会加快到受到中高度胁迫时的水平。如此一来，当某人向他人提供意见反馈时，收到建议的一方内心的沉着会受到动摇也就不足为奇了。
研究还表明，提供建议的动作会让建议提出者感觉自己更强大。一项研究对94名图书馆员工进行了调查，询问他们在工作期间提供建议的频率。结果发现，一个人提供建议越多就越有自己很强大的感觉。在另一项研究中，同一批研究人员询问了188名学生，要求他们阅读一位在专业选择上遇到困难的学生的书面陈述并给出回应。结果表明，无论是提供建议的行为，还是后来被告知学生已经看过其建议的消息，都能增加受访者的力量感。
如此种种使跨性别意见反馈颇为棘手。多数群体成员（如男性同事）向代表人数不足的群体成员（如担任管理职位的女性）提供反馈意见，哪怕是真心想要提供帮助，也很可能会被认为是一种轻视。
然而历史并非宿命。借助我所说的“反馈三A法则”，你可以教会手下员工如何在平衡力量状态的同时提供有用的建议。第一个“A”是“Assist”（帮助），即反馈意见的目的必须是为了提供帮助。（在提供反馈意见时，应始终抱着真心帮助对方取得成功的想法，绝不能仅仅为了发泄心中的不满）。第二个“A”是Actionable（可操作），即反馈的意见必须具有可操作性。如果你不能在意见中说清楚改进措施，那就别说。
第三个“A”是“Ask”（询问），即在提供反馈之前先征求意见。这一点在跨性别互动中尤为重要。除非有人特别要求你提供建议（在这种情况下，你可以直接提出建议），否则在向别人提供你的见解之前，一定要先征求别人对你自己工作的建议。如果迈尔斯一开始就对卡桑德拉说：“我很想听听你对我今天上午的报告有什么想法”，那么他就能在占据优势地位之前先把对方放在主动位置上，如此一来，对方就会把他的建议当作一种宝贵的帮助，而不是觉得他是想要占据主导地位。
跨代际意见反馈 打造明确的团队文化
过去几十年，随着人们寿命越来越长、身体越来越健康、退休越来越晚，工作场所的世代多元化已显著增强。在今天的组织中，同时在一起工作的可能有四代人，这在几十年前是不可想象的。
在25年前初次担任管理职务时，我开始对工作中的年龄多元化产生了兴趣。当时我聘用了一位与我母亲年龄相仿的女性加入我的团队。卡罗尔是药剂师科班出身，优雅而世故，加入我们团队之前，她当了18年全职妈妈。我至今仍然记得，在她接待客户遇到困难、而我不得不对她进行指导时，我有多么尴尬。如果工作顺风顺水，那么年龄差距似乎不是问题，但到了要指出问题的时候，我真的有种手足无措的感觉，不知道怎么说才不会令人生厌。
我经历的这种情形有时被称为“地位不协调”现象。这一概念大致是指，社会赋予你的角色地位与你在当前环境中所扮演的角色不相符。一项针对德国8000名员工进行的研究表明，当年轻的管理者管理年长的员工时，“地位不协调”现象会对员工的幸福感产生明显的负面影响。这不仅是对把长辈当作下属感到奇怪这么简单。正如这项研究的研究人员所总结的那样，这种角色颠倒的情况会不断向年长的下属暗示，自己在某种程度上“未能跟上脚步。”
加上每一代人都有自己的想法，这个问题就变得更加复杂了，比如谁该向谁提供意见反馈？反馈该多正式多主动？反馈时表扬和批评的比重该如何拿捏？大家的想法都各不相同。比如可能有成员希望每年由上司向下属提供反馈，而其他成员则可能希望领导全方位地提供实时反馈。不同年龄段在意见反馈方面的主要差别如下：
“婴儿潮一代”（现多为六七十岁上下）是在学校被教育要“与他人和谐相处”的第一代人。也是他们开创了在工作中讨论人际沟通效率和情商的先河，并将“反馈”视为提升这两方面表现的重要途径。虽然前几代人更倾向于通过暗示来告诉对方在哪些方面可以有所改进，而不是直截了当地提出反馈意见，但引入年度绩效考核制度的则是“婴儿潮一代”。根据代际问题研究者、《代际冲突》（When Generations Collide）一书的合著者——琳恩·兰卡斯特（Lynne Lancaster）的说法，在这一代人眼中，意见反馈应当正式且要记录在案，应在老板和下属一年一度的面谈中给出。
X世代（现多为50岁上下）成长于离婚率上升、双职工家庭占比不断提高的时期。这些“脖子上挂钥匙的儿童”学会了如何在没有权威的状态下生活。他们自力更生，依靠妈妈留下的字条自己煮意大利面。与“婴儿潮一代”的同事相比，他们往往不那么拘谨，也不想等上一年才知道自己表现得怎么样。他们是第一代开始向老板提供向上反馈的人。兰卡斯特认为，这代人更可能希望即时得到反馈。
“千禧一代”，也就是“Y世代”（现在30岁上下），成长于儿童养育心理学开始注重培养自尊心的时代。他们是“直升机式教育”（helicopter parenting）和“表扬式教育”（every child gets a trophy）理念的产物，有时被讽刺为“雪花一代”（因为他们敏感，容易崩溃）。但代际问题专家、《代际》（Generations）一书合著者——尼尔·豪（Neil Howe）认为，这种刻板印象具有误导性。他说，千禧一代确实自尊心很强，但他们的自信似乎与情感韧性相辅相成。
2019 年一项研究结果表明，在接受反馈时，千禧一代不像年长的同事们那么敏感。虽然这一代人期待也喜欢频繁获得大量表扬，但他们并不会因为受到严厉批评而萎靡不振。
“Z世代”（现年20岁上下）是在社交媒体环境中成长起来的第一代人。通过YouTube 频道和TikTok平台，他们在一个能够不断获得非正式反馈的世界中逐渐长大成人。Z世代习惯于早上在社交媒体上发布信息，然后一整天都能看到各种反馈。他们更习惯于频繁、实时地从各个方向（下属对上司、同伴对同伴等）给予和接收反馈。
理查德是一位年近六旬的商业作家，在一家大型媒体集团工作，他的经历很好地反映了这些差异造成的代际关系紧张。最近，他参加了一次会议，会上他所在部门的所有成员轮流就各自当前的项目提出反馈意见。首先，其他几位资深同事对理查德的工作提出了表扬和改进建议。然后轮到了康纳。
康纳是一位二十五六岁、才华横溢的作家，他对理查德的评价就没那么高了。他对理查德说：“倒也没什么，只是你的文章完全没有个性。读者想要感觉你和他们在一起，但你自己的声音他们却听不到。”他的话让理查德听着很不舒服。他回忆说：“一个走过的路还没我过过的桥多的毛头小子对我品头论足让我觉很不爽。我的第一反应就是要反驳他。我连他说的话都不想听，更别提再次跟他合作了。”
不光是因为康纳比理查德小几十岁，存在前文提到的“地位不协调”的问题，而且对理查德这样的“婴儿潮”一代人来说，上司以外的人给你反馈本也很少见也不合适。理查德离开会议时，对这个说他文章缺少个性的愣头青摇了摇头。
如果你领导的是一支跨年龄段团队，那么要想处理好不同世代的人对反馈的不同预期，最好的办法通常是对意见反馈的方式和时机做出明确规定。这样就能建立起一个能让大家汇聚到一起的共同平台。
尽管康纳的批评让理查德感到不快，但他明白，康纳的做法符合团队文化，也促使他静下心来对自己进行了反思。“回家后，我开始思考自己收到的反馈。”理查德说，“康纳的意见显然是最有价值的。同龄人的想法与我相似，但康纳给我提供了不一样的视角，让我明白如何才能让我写的东西更加丰满。他是对的。我做记者的经历告诉我，在写作时要‘置身事外’，这就使得我的文章显得寡淡无味。而康纳这代人更加开放，更愿意表达自己，所以他指出我文章不足的时候没那么多心理负担。我用新的眼光重新审视了他给我的建议，写出来的东西比过去强多了。”
将所有人纳入反馈闭环中
最近的研究大多是探索实时反馈的好处。看到问题，纠正问题。你要是老板，向员工提出反馈意见，那自然不是问题。但是，若是你年资较浅（或身处一个高度多元化的团队），那么最好不要在大厅里拦住同事跟他说如何才能把工作做得更好，那会让同事对你心生戒备，还会让你四处树敌，甚至阻碍自己的职场发展。
有一种机制可以让“无所不学者”获得其茁壮成长所需的各种反馈。只要在合作中形成定期的反馈闭环，你的团队就会认识到，反馈意见并不表示居高临下或充满恶意，而是工作中不可或缺的组成部分。而要想形成这种机制，我们需要专门留出时间，供员工相互交流，让员工知道，在他人向他提供可行的反馈意见，告诉他哪里做得好、哪里可以改进时，应该虚心倾听。然后，他也应该同样直言不讳地向对方反馈意见。就像刷牙一样，定期开展此类活动，可以帮助团队始终保持优异表现。
建立此类机制时需要明确，团队成员在提供意见反馈时，正面反馈与建设性反馈各应占多大比例。比如你可以规定，在提供意见反馈时，团队成员要先说一件他觉得对方做得很好的工作，再说一个对方可以改进的地方。或者也可以使用“开始、停止、继续”的反馈结构，在反馈意见时，说一件应该开始做的事情、一件不应再做的事情和一件应该继续做的事情。
根据团队的成熟程度和凝聚力大小，管理者可以建立多个公开程度不同的反馈闭环。下面我们将介绍三种可行的反馈模式：
一对一谈话。如果团队成员彼此之间从未有过意见反馈，那么可以先让你的直接下属在未来一个月内与其团队的每个成员单独会面，按照刚才描述的基本规则分享反馈意见，反馈的内容在二人之间保密。
“快闪会议”。如果团队成员之间的关系较为亲密，你可以采用更公开一些的意见反馈模式，比如要求参与者迅速为彼此准备好反馈意见，然后两人一组进行六分钟讨论，每人反馈三分钟。然后交换分组，重复前述动作。会议结束时，让所有团队成员向小组汇报他们收到、并将付诸行动的一条有用反馈。
现场全方位循环反馈。如果团队十分成熟，而且关系十分紧密，可以在用餐时把大家叫到一起，然后循环进行反馈。假设我第一个接受反馈，就由我左边的人（当着大家的面）给我提供反馈意见。我要倾听他的意见并表示感谢。然后，该成员左边的人再给我反馈。完成一圈后，再换到下一位。最后，每个人都要报告自己从反馈中得到的一个重要启示。
当着整个团队的面交换反馈意见确实需要一些勇气，但这么做也有明显的好处。这种做法可以防止团队成员在彼此背后说闲话，鼓励整个团队将意见反馈视为一种有助于大家取得成功的正常而健康的行为。一位经历过全方位全员意见反馈的人告诉我：“公开接受批评听起来像是一种折磨。每次参加全员反馈会时，我都很紧张。但在反馈开始后，你会发现其实也没什么。因为大家都在看着，提意见时也都很谨慎，很大方地为彼此提供支持，目的只有一个，那就是帮助你取得成功。没人想让你感到难堪或借机对你进行攻击。每个人都会得到很多刁钻的建议，所以你不会被针对。轮到你的时候，也许听别人意见的过程会有些难熬，但就发展而言，这可能会是你人生中收到的最好的礼物之一。”
建立了合适的反馈循环后，你就可以开始打造一支学习型团队了，让团队成员们都能利用多元化视角茁壮成长。如果你的团队由来自不同文化背景、性别和世代的成员组成，那么通过建立经常性的公开反馈机制，每个成员都能从其他同事那里获得无数的改进意见，从而暴露盲点、增强凝聚力，推动团队走向卓越。如此，即可避免DEI与直言不讳的企业文化产生冲突，推动二者和谐共生、相互融合。
艾琳·迈耶是欧洲工商管理学院教授，负责面向管理层的跨国、跨文化领导课程，著有《文化地图：突破全球商业的无形边界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business，PublicAffairs出版社2014 年出版），也是《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（No Rules Rules：Netflix and the Culture of Reinvention，企鹅出版社2020 年出版）一书的合著者（另一名作者为里德·哈斯廷斯）。
艾琳·迈耶（Erin Meyer）| 文
梁宇 | 译 易语 | 校 廖琦菁 | 编辑