企业的绩效衡量与业务战略密切相关。但令人惊讶的是，正如我在很长一段时间内看到的，许多组织都难以将其战略设计与绩效衡量相匹配。
这点非常重要，因为如果没有可靠的关键绩效指标（KPI），就几乎无法追踪业务战略的成功。相反，糟糕的绩效衡量会鼓励错误的战略目标。这两者都可能会导致失败决策的重复执行。
在这里，我探讨了管理者在评估战略绩效时面对的三个常见陷阱，并解释了如何避免它们。
陷阱1：框架不匹配
罗杰是美国州政府主要道路部门的CEO。被任命时，他建立了自己喜欢的基于“领域”（areas）的战略框架，是KRAs（key result areas，关键结果领域）的简称。因此，他在节能、治理和材料采购等项目下，制定了主要道路战略计划。
问题是它与主要道路现有的绩效衡量框架不匹配。该框架是围绕道路安全、效率和维护等项目制定的。
这种脱节造成了严重的功能失调，让高管们花费了大量的时间和精力。正如一位高管讽刺地评论：“这就像试图把福特的零件放进奔驰里。它们就是不合适。”
解决方法：围绕关键利益相关者制定计划
马乔里领导着一个照顾自闭症患者的非营利实体。作为CEO加入该组织时，她面临着她所描述的“我们的战略规划框架和KPI搭配方式间的脱节”。
组织的战略计划是围绕预算超支、获得赠款和雇用员工等“关键问题”制定的。KPI包含了人力、会计和财务等不同元素，以及包括运营费用和员工培训课程数量在内的运营。
她的解决方案是围绕组织的主要利益相关者，重新调整战略和KPI。主要利益相关者包括自闭症患者及其家属、政府、捐助者和支持者，以及工作人员。
例如，在利益相关者员工的案例中，马乔里的组织希望围绕为自闭症患者及其家人提供的服务加强创新，这需要通过大幅提高组织在就业条件方面的地位，来吸引一流的临床医生。一个成功的指标是合格的心理学家的工作申请数量增加。“最后，”她说，“我们组织的战略计划和记分卡可以互相照应。”
陷阱2：衡量活动
以下是我在研讨会上向领导者们说明这个问题的过程：“我建议通过计算我使用的幻灯片数量，来衡量我今天的表现。如果一天结束时我真的很累，我就会知道我做得很好。你们觉得把这些作为衡量我表现的标准，是件好事吗？”
我的听众总会说不。“为什么？”我问。“因为它们衡量的是活动，不是结果，”他们说。“那么是谁决定了这些结果？”我问。“是我们。”普遍回应道。那一刻，我的听众“明白了”。我能从他们的表情中看出来。
解决方法：关注结果
安杰洛领导着一家知名建筑工具品牌的总部办公室。谈到衡量业务绩效时，他解释道：“我们会聚在一起，专注于我们做的事情。我们制定的KPI总是围绕着流程。”通过关注组织为关键利益相关者——客户、供应商、员工和母公司——产生的结果，他们打破了这种固有观念。
衡量这一绩效需要一条结果互通的双向道，对于企业和利益相关者来说都是如此。安杰洛和他的团队没有假设利益相关者的想法。相反，他们采访了关键利益相关者，以了解对方是否得到了他们看重的结果。采访还揭示出了安杰洛和团队从未想到的新KPI。
陷阱3：缺乏重点
塞巴斯蒂安是郊区市政会的CEO，他想开发一个与市政会战略计划相关的绩效记分卡。于是他收集了社区发展、环境与规划，以及企业服务等下属部门的举措，并创建了一个综合清单。这个清单很长，这让他很不满意。许多措施似乎与市政会的目标根本没有关系。
解决方法：叠加指标
海伦是一所大型著名且非常昂贵的私立女子学校的新校长。为了给学校开发记分卡，她收集了科学、英语和数学等学术部门的衡量标准。但是，和塞巴斯蒂安一样，把KPI全合在一起并不能作为衡量学校表现的标准。
她通过重新开始，解决了这个问题。这次她没有自下而上合并衡量标准，而是按照相反的顺序，从上到下制定KPI。她说，这个过程“一举两得。不但发现了学校内部KPI间的差距，让学校围绕学生、家长、教职员工、政府和社区的战略计划，达到契合……还提供了一个有效的记分卡”。
如果没有应用一致框架，你的战略计划和KPI间就很容易出现差距。然而，在你缩小差距时，首先要记住，从根本上说，衡量绩效就是衡量你与组织关键利益相关者的关系。因此，塑造KPI的应该是利益相关者对你的期待，而不是你认为应该做的事情。
格雷厄姆·肯尼是Strategic Factors的CEO，是战略和绩效衡量领域公认的专家，他帮助管理者、高管和董事会在私营、公共和非营利部门创建了成功的组织。他曾是美国和加拿大大学的管理学教授。
格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）| 文
孙燕 | 编辑