如今，大多数大公司都在制定可持续发展战略，以应对气候变化、不平等、人权和其他重大挑战。在当前环境下，这是一项复杂的工作，因为单个公司往往会面临“漂绿”［由“绿色”（green，象征环保）和“漂白”（whitewash）合成的一个新词。用来说明一家公司、政府或是组织以某些行为或行动宣示自身对环境保护的付出但实际上却是反其道而行——编者注］和“耍滑头”的指责。而且，即使最优秀的公司坚定执行可持续发展战略，也仍有不足之处，原因很简单，因为问题出现的速度太快了。
任何有效的战略工作都始于CEO设定的基调和方向，但可持续发展举措的核心参与者从逻辑上讲是领导可持续发展职能的人。这位高管的头衔可能是可持续发展副总裁、CSO（首席可持续发展官）或 ESG（环境、社会和治理）负责人。然而，仅有高层领导是不够的。对可持续发展的关注必须贯穿整个组织。采购、人力资源、研发、财务、市场营销、销售、客户服务等部门的人员也必须履行自己的责任。
事实上，我们认为可持续发展举措的成败往往取决于一群隐藏的参与者和无名英雄：组织的中层管理者和团队领导者。这些人扮演着各种各样的角色，从C级管理者以下的关键职位到一线经理。他们是内部的战士，承受着实现可持续发展和财务目标的强烈压力。他们的头衔中可能没有“可持续性”，但许多人会将其视为核心责任、能力和职业建设者。
中层管理者如何推动可持续发展工作？答案因公司的愿景和经验而异，换句话说，取决于其可持续发展所处的阶段级别。根据我们在数百家公司中看到的模式，我们确定了四个主要的阶段级别：（1） 滞后和怀疑，（2）能力建设，（3）加速，（4）领先。当然，并不能把公司笼统地分在某一类别内。可持续发展成熟度较低的公司可能也有创新的亮点。甚至连联合利华（作者之一的保罗于2009年至2019年担任联合利华CEO）、巴塔哥尼亚和宜家等公认的可持续领导者也在某些领域做得不够好。
中层管理者的首要作用是帮助组织为更大的行动做好准备。正如 Marks & Spencer 的前 CSO 迈克·巴里（Mike Barry）告诉我们的那样，“你希望将下一个计划嵌入到当前计划中”，以便你为下一段旅程做好准备。为了更深入地构建组织的可持续性，所有阶段级别的中层管理人员都需要知道如何在整个组织矩阵（例如，职能和品牌）中建立网络和协作。他们还必须能够在公司文化范围内工作，同时调整公司文化以包括采取更大行动的倾向；制定商业案例，这将在更高层次上变得更加复杂；并在公司外部寻找灵感和合作伙伴关系。此外，无论他们在什么类型的组织中工作或在其中担任什么职位，这些变革倡导者都需要勇敢、协作、富有创业精神、乐观，并对其他观点持开放态度。
为了企业和社会的利益，达到可持续发展的第四个阶段级别应该是企业的最终目标，但每个阶段的中层管理者有着不同的优先事项和目标。让我们看看这些内部冠军在每个阶段应该做什么，来帮助他们的公司创造更可持续的未来。
第一阶段 滞后和怀疑
许多组织仍然遵循米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的观点，即公司的唯一责任是增加股东的利润和价值。公司的高管可能承认其他利益相关者的要求，但他们怀疑投资者是否真正重视可持续性，并且高管们认为资产管理公司只是对ESG“一时感兴趣”。 在最抵触的一端，一些公司领导者可能会相信少数（主要是美国）政客和学者提出的观点，即可持续发展是“觉醒”议程的一部分。这些持怀疑态度的人往往会采取掩饰心态，只做法律要求或安抚大客户所需的事情，但私下里他们仍我行我素。他们的思维方式主要是权衡利弊；他们认为，可持续发展必定会增加成本，减少利润。
由于组织的支持很少，这些公司甚至可能没有全职的可持续发展人员。尽管如此，在这个层面上，我们看到中层管理者承担了了解环境和社会问题的任务，确信公司需要发挥更大的作用，并将自己定位为问题的解答者。无论他们的职位是什么，这一级别的中层管理人员的核心使命，是将可持续发展纳入公司议程。
首要任务和行动。不管他们抵制的原因是什么——可能是因为理念不同，也可能是对短期股东价值和日常危机的普遍关注——处于第一阶段的组织仍然需要在可持续发展方面做一些基本的工作。他们必须遵守法律，评估哪些问题对公司业绩最重要，并越来越多地回应投资者、客户和其他利益相关者提出的一系列紧迫问题。
如果信息是公开的，组织必须给出有关气候风险的报告，以满足世界各地越来越多的合规需求，并向客户证明他们遵循自愿（目前）报告准则，例如 TCFD 或气候相关财务工作组的披露。 为此，公司必须收集 ESG 数据，例如运营和价值链合作伙伴的碳排放数据。
一些中层管理者将参与此类分析，但即使是那些没参与的中层领导者，也可以帮助高管了解客户、员工、投资者和监管机构的期望上升的速度。例如，营销主管可以探索客户对可持续发展绩效的需求，产品开发和研发领导者可以对竞争对手的可持续产品进行基准测试。这些都是影响具有唯合规心态的高管的有效方法。
它还有助于收集非政府组织和批评者对公司业绩的看法。《工作中的首席可持续发展官》（Chief Sustainability Officers at Work）一书的作者克里斯萨·帕吉萨斯（Chrissa Pagitsas）表示，这些与外界的行动号召一起创造了“外部声音的环绕声”，从而促进了变革。在担任一家大型金融机构绿色融资和ESG负责人之前，她引入了美国环境保护局、麦克阿瑟基金会、贷款人、业主、债券投资者和其他利益相关者的不同观点。他们帮助她的组织推出了以可持续发展为重点的新产品，并总体上推动其走向更稳健的 ESG 战略和更高的成熟度水平。
处于第一阶段或级别的公司的中层管理者们，还可以推动公司文化接受可持续发展，当然这需要可持续发展项目具备商业前景的支撑。我们认识的一位高管只是要求一家工厂进行能源审计，但工厂却因此找到了将能源成本降低 17% 的方法。这导致该公司在世界各地的工厂实施了新的能源战略（减少需求、维护、清洁能源），并获得收入。投资组合中的可持续产品的增长速度通常快于核心产品。中层管理者可以让这些胜利熠熠生辉。
另一个有效的策略是，找出社会责任议程中已经获得认同的部分，并在此基础上再接再厉。帕姆·阿拉巴斯特（Pam Alabaster）曾在跨国公司领导过可持续发展项目，她所在的公司经历了可持续发展的所有阶段。她认为多元化、公平性和包容性就是其中之一。阿拉巴斯特告诉我们：“与其他可持续发展领域不同，在这些领域可能会有短期的增量成本。”如今，在多元化、公平性和包容性方面，很少有人认为会有取舍，这被认为是一种正常的经营方式。对于那些还没有得到同样认同的话题，阿拉巴斯特提供了通用的高管教育，“让他们熟悉基本的可持续发展概念”。她利用网络研讨会、“午餐学习”和全体会议等低压力工具，帮助行政人员和管理人员确定他们可以做出有意义贡献的领域。
增强动力的一个好办法是鼓励公众对可持续发展目标做出承诺。正如《影响力》（Influence）一书的作者罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）所指出的，人们希望对已经同意的事情保持一致。展示其他组织的成功经验，可以证明可持续发展正在成为一种规范，这也是西奥迪尼的另一个说服支柱，即“社会证明”。如果情况允许，中层管理者还可以呼吁他们的领导者做到以人为本，也许还可以以父母的身份，要求他们考虑一下自己留给世界和子女的遗产。
随着这些策略取得成效，中层管理者可以在公司内部建立网络，形成一个愿意推动可持续发展的联盟。陶氏公司前CSO尼尔·霍金斯（Neil Hawkins）向我们指出，在大多数公司，“有些人还不知道该怎么做，在陶氏，我们努力找到并动员他们。”
有了更多的了解和认同，企业就可以制定目标，即使这些目标最初是渐进的，主要集中在公司自身的直接影响上。在主要的ESG类别（碳、水、废物、人权、可持续供应链、DEI 等）中设定目标，将增强责任感，在激励下采取更多行动。
不过，处于第一阶段的中层管理人员必须有耐心。他们可能需要等待，直到投资者或客户的需求促使C级管理者对可持续发展表现出兴趣，然后再抓住时机。
第二阶段 能力建设
处于第二阶段的公司已经摆脱了“掩饰心态”，正在迅速学习更多有关可持续发展的知识，为迈向可持续发展做好准备。他们的领导者认为，气候变化等挑战十分严峻，包括投资者在内的利益相关者都很重视应对风险的必要性。这些领导者希望从多个方面提高公司的可持续发展绩效，但可能不知道如何去做。他们大多处于被动状态，不愿意积极探索。
即便如此，C级管理者可能已经明确表示可持续发展是优先事项，因此可持续发展议程将得到更多支持。CSO将发挥更大的作用，即使他们没有太多的资源。对于第二级的中层管理者来说，核心任务是能力建设。
首要任务和行动。在这个层面上，公司正在明确自己的目标，以及如何为客户和世界服务。虽然高层需要做出有关可持续发展任务的最终决策，但中层管理者却可以在更广泛的层面对公司的社会角色作出注脚。这是制定可持续发展战略的一个自然组成部分。
将可持续发展融入组织的工作从这一阶段开始。在这个阶段，中层管理者需要有更好的系统来收集有关公司ESG影响的数据。这些数据和对可持续发展的深入思考，应纳入核心业务文件（如美国公司的 10-K股东报告）以及财务规划和供应链管理等关键流程。企业沟通和报告应按照外部团体的可持续发展标准来阐述公司的表现。过去那种自导自演的企业社会责任叙事（“看看我们做的好事，比如在地球日植树”）是行不通的。是时候从外到内衡量进展了。
中层管理者应该超越核心竞争对手，将公司的可持续发展实践与相邻行业的领先公司及其供应商和客户进行比较。他们还可以与非政府组织合作解决问题。例如，联合利华和欧莱雅等一些大型消费品和个人护理品牌已与绿色和平组织和世界自然基金会合作解决棕榈油这一棘手问题（同时非政府组织继续要求这些公司在全球范围内遵守高标准）。 他们共同帮助供应链中的小农提高产量，从而减少他们需要的土地和砍伐的树木。
由外而内的观点应鼓励公司提高可持续发展目标。中层管理人员可以推动实现更宏伟的目标，如净零碳排放、零废弃物运营，以及在整个价值链中完全不容忍薪酬差距或侵犯人权行为。将目标范围扩大到供应商甚至客户正在成为一种最佳做法，但这可能会让企业感到不舒服。这是好事。如果目标反映的是每个人都知道如何去做并且能够完全控制的事情，那么它们就不是目标，而是行动计划。
中层管理者的另一个优先事项，是将可持续发展实践纳入核心职能：人力资源、采购、营销、财务和研发。例如，他们可以劝说高层，在产品开发中纳入环境和社会标准，或在财务中使用内部碳价格来帮助指导资本分配决策。可持续发展领导者及其来自各职能部门的盟友，可以在企业的不同部门之间建立联系，打造强大的统一战线，在解决碳排放、浪费、薪酬、公平等问题上有更大的抱负。这种内部联盟以及与非政府组织的定向合作，将为与更高层次的多方利益相关者，为建立更具系统性和变革性的伙伴关系奠定基础。
为了加强组织的能力，中层管理者应寻找并培养明星员工和可持续发展倡导者，尤其是那些坚信公司有必要在应对社会挑战方面发挥作用的基层员工。邀请他们参与公司转型的更大思考，可以提高创新性和参与度。
特灵科技公司（一家全球冷藏运输公司）的经验说明了这一点。特灵要求其数万名员工参加一场名为“可能行动”（Operation Possible）的全球头脑风暴，以找出“阻碍美好未来的荒谬现象”。员工们聚焦于全球饥饿和普遍的食物浪费这一令人愤慨的悖论，直接激发了一项创新——“冷藏车”，它帮助印度的街头小贩在没有电的情况下保持农产品冷藏，减少了浪费，提高了利润。像特灵公司那样，调动内部需求来实现伟大的想法，为更高层次的密集行动提供所需的组织力量。
第三阶段 提高速度 扩大规模
第二阶段和第三阶段之间存在着巨大的鸿沟。处于第三阶段的公司从根本上致力于采取真正的行动，乐于与外部利益相关者接触，并根据社会需求制定目标。在这些公司中，CSO可以直接向CEO汇报工作。许多中高层管理人员的绩效目标和奖励性报酬都与可持续发展指标挂钩。员工会热衷于对社会产生积极影响的想法。然而，高管可能还不具备全面的系统思维，而这种思维能够产生深刻的变化，并以高度创新和协作的方式解决问题。
在这一阶段，组织需要在其设定的可持续发展大目标上取得重大进展。这正是拥护可持续发展项目人士大显身手的时候。例如，高级采购主管可以推动供应商提高可持续发展绩效。一位DEI领导者可以促成新的招聘和晋升方式。工厂负责人可以在清洁能源、提高效率和零废弃物方面加大投资。在这里，这些管理人员的核心任务是提高可持续发展工作的速度和规模。
首要任务和行动。在这个层面上，中层管理者应倡导创建（或扩大）一个可持续发展内部委员会，该委员会由来自C级管理者或低一级的业务主管代表组成。我们曾与数十家公司合作，利用内部委员会让高管们共同主导可持续发展议程，尤其是在他们通常不负责的领域。(例如，CMO可能会成为供应链中人权计划的发起人）。
公司可能还想成立一个外部战略咨询委员会，由思想领袖、学者、可持续发展和其他部门的业务管理人员组成。这类委员会提供了一个论坛，让来自组织各部门的中层管理人员可以讲述他们的可持续发展故事，分享他们遇到的障碍，并获得宝贵的意见。这些委员会让C级管理者接触到新的视角，并为他们提供了一个了解下一步行动的窗口。许多公司，包括陶氏、金佰利克拉克、联合利华和特灵科技，一直都有这样的委员会。
处于第三阶段的公司很有可能在可持续发展报告方面经验丰富，因此可以提高透明度，与利益相关者建立更大的信任。例如，在保罗作为CEO的支持下，联合利华的供应链和可持续发展中层管理人员邀请乐施会（Oxfam）对其在一个国家（非政府组织选择了越南）的供应链进行审查，允许乐施会完全进入并公开报告审查结果。这项工作为联合利华的全球人权报告提供了素材，这在跨国公司中尚属首次。
中层管理者应游说他们的公司制定雄心勃勃的议程。基于科学和背景的目标——采用全球环境或社会阈值，如将全球升温控制在 1.5°C 至 2°C 之间成为规范，更激进的中期目标和对进展的定期衡量也是如此。公司可以让中层管理人员负责达成这些目标并对外披露相关情况以确保成功。这将把对这些目标的承诺融入组织中。
随着可持续发展在公司扎根，中层管理者可以提出更多有关业务的问题，并重新思考公司的活动。例如，巴斯夫公司的可持续发展和产品执行官，对整个产品组合的可持续发展绩效进行评估。他们找出了具有巨大增长潜力的领先产品，以及会带来风险的落后产品。这样，他们就能制定更详细的计划来降低风险或停止生产某些产品。公司可以在采购方面开展类似的工作，以确定供应链中哪些部分存在较大风险，哪些部分具有提高效率、创造价值以及改善环境和社会指标的潜力。
最后，也是最重要的一点是，中层管理人员也可以有权寻求与那些能够帮助公司实现更高目标的组织建立伙伴关系。在各行各业和价值链中，都普遍存在着实现大型科学目标的障碍。现在，我们看到各行各业走到一起，分享最佳实践，开发和推广新技术（例如，使炼钢脱碳），制定推动变革的政策等。第三阶段的公司的中层管理人员是这些合作的核心，他们的合作在整个价值链和行业中产生了倍增效应。
第四阶段 领先
领先的组织有勇气，有远见。他们解决人类最棘手的问题，而不是等待他人采取行动。它们希望超越各自的行业，以远大的企业宗旨为指导。它们努力成为我们所说的“净正面效益”，对世界的回馈多于它们的索取，并从解决世界问题而不是制造问题中获利。
来自各行各业的少数几家公司已承诺成为净正面效益公司（尽管有些公司没有使用这种语言，而是使用了“再生”或其他术语）。服装制造商添柏岚（Timberland）和 Patagonia、个人护理公司Natura、包装巨头 SIG 以及全球最大的公司沃尔玛，都将对社会产生积极影响作为其战略和使命的核心。其他公司则希望在特定业务领域实现四级领先： 例如，沃旭能源（Ørsted）和开云集团（Kering）都制定了生物多样性净正面效益目标。有些公司已经实现了这些目标。宜家生产的可再生能源超过了它的需求，现在还向客户出售太阳能。苹果公司帮助供应商转向使用可再生能源，并与力拓集团和美国铝业公司合作，使“果链”用铝去碳化。
在第四阶段，全公司范围内的可持续发展倡导者将具有巨大的潜力，可以实现积极的变革，并在组织中灌输对可持续发展的不可逆转的承诺。中层管理人员的核心使命是双重的：在公司内部建立持久的可持续发展基础设施，并对世界产生变革性的积极影响。
首要任务和行动。在第四阶段，担任各种职务的中层管理人员，应该能够自由地应对最大的环境和社会挑战。他们可以解决影响公司可持续发展足迹和品牌视而不见的问题：如高管薪酬比例、腐败、人权、政治影响力和真正的包容性。
让中层管理者真正掌握可持续发展议程至关重要。公司的目标和对世界需求的理解，可以推动组织的重大决策。例如，一家不断扩大业务组合的公司会开发新产品或服务，来支持其目标并扩大其可持续发展产品，或者会收购它们，就像联合利华和通用磨坊都积极采取的做法。 中层管理者可能不会签署支票，但他们可以通过收购寻找潜在的协同效应，确保新业务的整合，并探索建立新的注重可持续发展的品牌。
在这个阶段上，管理者可以扩大与公司同行或价值链合作伙伴的合作规模及速度。他们可以做更系统的工作，以新的方式与政府和民间团体互动。影响决策制定的不仅仅是CEO或其他高管的职责。联合利华对其供应链中的人权问题有了广泛的了解后，英国政府要求该公司帮助制定英国《2015 年现代奴隶制法案》。联合利华负责人权工作的中层管理者马塞拉·马努本斯 (Marcela Manubens) 代表公司参会—— 他是唯一一个来自私营部门的人士。
更通俗地说，公司公共事务或政府关系团队的成员可以在政策制定领域发挥关键作用（并成为可持续发展的倡导者——这是他们以前很少做的事情）。 他们不再只是以狭隘和自私的方式游说政府（例如税收减免），而是可以倡导能够实现部门或经济范围解决方案的政策。
中层管理者可以推动他们的公司超越基于科学的目标，并为其职能设定净正面效益目标，或者与同行和合作伙伴合作为整个系统设定净正面效益目标。例如，谷歌打算在 2030 年前只使用可再生能源维系公司运转，这将需要大量的现场发电和存储能力，以及与其运营的电网的积极合作，以帮助他们实现零碳排放。公司的可持续发展项目负责人及负责采购和管理能源的一线管理人员，需要与其他公司、社区和公用事业公司的同行合作，才能实现这一目标。
思考如何应对气候变化、不平等和人权等巨大挑战可能会令人畏惧。人们很容易觉得单个管理者或高管的贡献并不重要。即使是世界上规模最大的企业自己也无法单独解决这些问题，但与社会其他机构合作，就可以带来巨大的变化。
在高管层和不断壮大的中层管理者的承诺下，公司将会提升可持续发展成熟度曲线。如果他们想在一个对可持续产品的需求日益增长的世界中保持影响力，他们就不得不这样做。最终，中层管理者将帮助公司面对一个关乎生存的问题：世界是否因为我们的业务而变得更好？反过来，他们可能会问自己，企业的状况是否会因为我的参与而变得更好？有了正确的目标、重点和行动优先顺序，中层管理者将能够对这个问题给出响亮的肯定回答。
安德鲁·温斯顿是可持续商业战略领域世界领先的思想家之一。 他的著作包括《从绿到金》（Green to Gold）、《大转变》（The Big Pivot）和《净积极》（Net Positive）。保罗·波尔曼 于 2009 年至 2019 年担任联合利华CEO，他是《净积极》一书的合著者。杰夫·西布赖特是联合利华前首席可持续发展官，也是可口可乐公司环境和水资源副总裁。
安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）保罗·波尔曼（Paul Polman）杰夫·西布赖特（Jeff Seabright）| 文
常敏潇 | 译校 腾跃 | 编辑