2020年夏天，社会中的不平等因黑人人权运动和疫情加剧，美国和世界各地的组织致力于改善其队伍的多元、公平和包容（DEI）。然而如今，由于经济的不确定性、企业财政紧张，以及通过法院裁决和立法破坏多元化努力的恶意运动，已经放缓了各国对组织内部DEI的推动。企业现在比以往任何时候都更需要重新做出承诺。
为了将这项工作的倡导者和批评者聚集在一起，领导人必须制定一个更宽泛的目标：为所有劳动者做到心盛（Flourish，积极心理学的重要概念之一，指一种完全、高度心理健康的表征——译者注）创造条件。员工敬业度的相关数据凸显了组织面临的挑战。盖洛普估计，77%的员工工作不愉快，并指出当前员工承受的压力已达到有史以来的最高水平，而这给全球经济带来了8.8万亿美元的损失。美国各行业的工会组织明确了一个事实，即许多劳动者在工作中感到被剥削或被低估。美国及世界各地数千万的员工在离职潮中换了工作，还有许多人悄悄辞职或精疲力竭。这一趋势导致招聘成本上升和业绩表现下降，这在创造力和创新能力减弱方面体现得尤为明显。有证据表明，历史上处于边缘化群体的人比占主导地位的群体参与度更低。
过去，企业曾尝试从乒乓球桌到工作重塑等方面提高员工福祉。然而，雇主需要采取新的策略，从根源上来解决当今员工面对的许多问题。在积极心理学、多元性和包容性领域的研究使我相信，要真正让每个人参与进来，帮助他们获得身份认同并得到回报，组织需要培养四种自由，让员工在工作中充分发挥人性。
在工作中产生心盛的四大自由是：做真实的自己，做最好的自己，偶尔淡出幕后，从失败中学习和成长。虽然每个人都会因工作有更高的自由度而受益，但这四种自由度的分布并不均匀。大多数和地位较高的群体成员经常（尽管并非总是）能够接触到它们，并且通常（尽管并非总是）认为它们是理所当然的。与此同时，对于许多传统意义上被边缘化的群体——例如有色人种、女性、非常规性别者、身体残疾者以及正在经历心理健康挑战的人来说，他们每天都在进行争取解放的斗争。
诚然，在工作场所谈论自由可能会让人感觉很奇怪，但这其实是不应该的。世界各地都有强迫劳动的历史，从种植园里的奴隶到血汗工厂、种族隔离时代的采矿业，甚至泰勒主义装配线上的劳工。在许多行业和世界的部分地区，人们仍然在如此压抑的条件下工作。即使在现代知识经济中，员工也会与失败、缺乏安全感以及缺少资源和机会恐惧做斗争，这会破坏他们在工作中的自由感，并对他们的绩效和福祉产生负面影响。相比之下，那些致力于通过政策和资源分配、文化转变、个人发展等结构性变革来实现四项自由的公司，其在生产力、员工的满意度和安全感均得到了提高，尤其是那些曾在历史上处于边缘地位的群体。
事实是，让劳动者获得解放并不是一场零和博弈，给予一个群体自由并不意味着会剥夺另一群体的自由。因此，对四项自由的共同追求，有利于每一个人，也包括企业本身。
四大自由
有四种自由可以帮助人们在工作中获得心盛。与传统边缘化群体相比，多数群体和地位较高的组织成员往往有更多机会接触这些内容。组织可以采取以下一些方法，来确保所有人都实现四大自由。
［ 展现真实自己的自由 ］
在工作场所展现完整、真实自我的能力。
非歧视政策。了解、满足并最终超越法律规定的反歧视政策。
反偏见培训。制定计划来克服组织在招聘、晋升、工作机会以及日常互动方面的偏见。
盟友关系。通过教育和建立关系来鼓励群体内部和群体之间的盟友关系。
［ 成就最好自己的自由 ］
成为最好的自己及改善自我处境的能力。
基于优势的发展计划。组织通过建立发展计划以认识并关注人们的优势，进而克服边缘化群体经常面临缺乏认可的情况。
更好的反馈。指导和培训领导者应向所有人提供更积极、客观及建设性的反馈。
［ 退居幕后的自由 ］
定期远离大众视野和绩效压力的能力。
增加多元性。让异质性成为组织中的常态，以让传统意义上代表性不足的群体成员不再受到额外关注。
管理灵活。提供灵活性福利，例如让员工自主选择日程安排的能力，并鼓励经理相信员工有能力调整或缩短他们所需的时间。
［ 犯错的自由 ］
犯错后有重新改过的机会。
心理安全。打造允许员工失败的企业文化，奖励明智且有价值的冒险行为。
包容性的努力。当面对失败时，人们应该采取战略行动来防止歧视并减少偏见，以确保没有人因达不到要求而受到不公平的惩罚。
展现真实自己的自由
当能够在工作中自由地做真实的自己时，我们就会获得心盛。回忆一下，例如在疫情隔离期间，许多人通过给同事打视频通话了解彼此的宠物和家人，以此获得肯定。在工作中做自己可能听起来很简单，但与主流文化中最有亲和力的人相处，通常会因其中的相似性而受益，并认为这种自由是理所当然的。
然而，那些历史上被边缘化的群体往往缺乏这种自由，他们必须付出巨大的努力，以调整真实的自我来适应周围的环境。例如，少数族裔群体成员经常在求职申请中，把自己的名字“变白”，用首字母或缩写昵称替代掉听起来有种族属性的名字；研究表明，这可以提高他们收到回复的几率。孕妇隐藏自己的身份以避免遇到歧视和偏见。其他人则避免透露父母身份、性取向、社会经济背景、宗教信仰或心理健康问题。后者尤为严重，例如新加坡的调查显示，有62%的员工表示，他们不愿意与同事或经理分享自己的心理健康问题。其他员工则表示，可能会改变自己的言语或外表以适应工作场所，例如在工作场所说普通话及不说方言，或者拉直头发以适应主流传统。
这些调整是有代价的。相关研究显示，通过规范转换和其他形式抑制身份，以维持符合外部环境和主流审美的外表，会对员工的认知、健康和表现产生负面影响，进而让员工产生不真实的感觉。加拿大麦吉尔大学的帕特里夏·休林（Patricia Hewlin）发现，员工的不真实感也会给组织带来直接问题：认为真实的自我不会受到重视的员工往往会隐瞒不同的想法和观点，这意味着他们不太可能说出预感到的问题。
要让组织中的每个人都能自由地展现真实的自我，组织需要不断努力建立并维护非歧视政策、反偏见计划和盟友关系。
非歧视政策。组织应该了解、满足并最终超越法律规定的反歧视政策。例如，当公司的政策遵守《皇冠法案》（首先于加利福尼亚州颁布，现已在美国23个州和49个市正式实施）等保护雇员免受基于种族的发型歧视法案时，公司就会积极欢迎多元化的员工真实地表达种族身份。当他们遵守美国的《尊重婚姻法》或葡萄牙反对性取向歧视的宪法条款，或者进一步向同性伴侣提供健康福利时，他们就支持所有性取向的员工。随着工作场所变得更加多元化，领导者需要重新审视组织内部的政策，以促进组织的包容性，进而更广泛地满足员工需求和生活方式。值得注意的是，着装规范正在变得更加中性、更加休闲，与非歧视立法和后疫情的趋势保持一致。
反偏见和包容性计划。除了结构性政策之外，计划旨在克服招聘、晋升、工作机会和日常互动方面偏见，以帮助更多员工融入集体。这些计划包括对员工和经理进行培训，以识别并解决他们自己的偏见；建立清晰、客观的绩效衡量标准以供全公司使用；以及新员工面试的标准化问题。当然，一次性培训对个人行为或组织文化的影响有限，但当纳入更广泛的DEI战略方法时，它们可以增加价值。
盟友关系。在人际层面上，盟友——那些在偏见和无知面前利用自己的特权，以支持非主导群体的人，为所有人创造了充满吸引力和舒适的空间。他们的行动可能包括像微验证这样微妙的事情，小手势可以抵消不受欢迎和不尊重的微侵犯信号（想想如何使用用正确的代词或头衔称呼别人，学习发音某人的名字，或者对同事的贡献表示感谢）。盟友关系还包括公开反对歧视，歧视的表现形式是多种多元的，包括薪酬不平等、性骚扰或少数族裔求职者无故遭到拒绝。组织可以通过建立正式的员工资源小组，以提供亲和力相关的学习机会，并通过跨越员工多方面身份的差异建立个人联系。它们还可以帮助管理者和员工学习如何突出人们的优势，以对抗歧视。
大都会人寿是一家以全球包容性的方式而闻名的组织，特别是该组织致力于促进员工自我身份、价值观的表达，并让员工为自己发声做出努力。我过去曾受邀在该公司演讲，这家公司制定了一系列政策，认可并为专业人士提供全面的服务，例如为哺乳期的女性提供个性化的护理解决方案，并在商务旅行期间给女性挤出的母乳提供运输援助。该公司邀请所有员工加入或成为包容性网络（类似于员工资源组）的盟友，这样的网络一共有10个都是基于身份而建立的。正如包容性工作的口号所体现的那样，全公司范围内的研讨会、讲座和播客提醒都在大都会人寿的员工“包容性从我开始”行动中。此外，该公司的150名领导者还获得了指导和工具，帮助他们将包容性行为和习惯应用于工作场所的互动中。参与者表示，做真实的自己、寻求帮助以及与同事合作时感到更加自在。这些努力在员工满意度方面取得了广泛成效：2022年的一项调查显示，该公司的回复率为85%，创历史新高，而员工对公司好感度也达到了破纪录的79%。
成就最好自己的自由
当然，我们不想在工作中只做自己。我们希望最好的自己能够蓬勃发展。自由有助于在实践中改善自我和自身的处境。绝大多数员工（91%）表示，工作持续提供学习和成长的机会对他们来说非常或有些重要。那些有更多成长和发展机会的人对自己工作的满意度更高（96%），而对自己的成长机会不满意的人中，只有64%对自己的工作感到满意。
然而，在这方面也有争取自由的历史先例：种姓、殖民和社会经济制度长期以来将个人排除在任何形式的社会流动之外。例如，在当今的工作场所中，男性（77%）比女性（71%）对成长和发展机会的满意度更高，而由于身份的歧视，有色人种必须等待更长的时间才能做到管理层和执行层级（如果真的得到晋升）。旧金山加州大学法学院的琼·威廉姆斯（Joan Williams）及其同事的研究表明，相比于白人男性，管理层对黑人和棕色人种员工及白人女性的绩效评估中提到失败的次数更多。为了解决这些不平等问题，组织需要制定发展计划，让每个人发挥优势，并使反馈过程更加客观。
基于优势的发展计划。对于我们所有人来说，发挥潜力需要基于我们对自身潜力和优势的了解。但研究表明，边缘群体的人面临着“表扬赤字”：例如，与白人同龄人相比，黑人和棕色人种的孩子在学校受到的赞美要少得多，而纪律处分却要多得多。研究表明，这种情况在职场上仍在继续。虽然领导者经常肯定多数群体新员工的潜力，但他们经常对在历史上代表性不足的劳动者群体进行更多审查，并对他们所取得的成功给予较少的认可。
公司需要建立面向所有人的高质量发展计划，重点关注如何让每个员工发挥出最佳水平。一种更直接和更有策略性的解决方法，是邀请人们研究他们自身的成功，交换他们对彼此的优势和贡献的意见，并讨论他们在这个过程中学到了什么。指导和赞助计划还提供了有价值的方式来帮助所有员工发挥他们的潜力，但前提是这些计划以公平的方式提供给每一名员工。许多非正式指导依赖于社交，这让边缘群体更难融入。因此，有意识地帮助每个人在工作中发挥最大潜力非常重要。
积极、客观、具有建设性的反馈。组织需要培训领导者，让他们向每个人提供更有建设性、更客观的反馈意见。领导力发展顾问杰克·曾格（Jack Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）的报告称，40%的经理表示很难向他人提供负面反馈，37%的经理则表示会完全避免提供正面反馈。ADP研究所的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）描述了领导者在提供反馈时为什么更关注缺陷，并说明了为什么单一关注缺陷会阻碍学习。
与占主导地位的群体相比，边缘化群体得到的绩效反馈通常并不能给他们提供帮助。例如，女性员工无法获得与男性同等质量的工作反馈，她们获得的反馈往往更模糊，更符合社会对女性的刻板印象，甚至会更基于她们的个性（即使是积极的反馈），而这些反馈并不会带来晋升机会。
威廉姆斯及其同事的研究表明，只要告诉领导者绩效评估中的常见偏见，就能够降低未来评估中这些偏见的发生率。与本文中描述的许多争取自由的斗争一样，围绕DEI的传统努力也很好地改善反馈和成长。相比于那些没有推行此类政策组织中的员工（64%），组织推行DEI政策的员工更有可能对成长和发展机会感到满意（78%）。
TJX是T.J.Maxx和Marshalls等零售品牌的所有者，它有一个名为“做自己（Be Your Best Self）”的学习平台。
该平台为员工提供课程、工具和管理支持，帮助他们获得新技能并塑造在公司内的职业道路。平台所提供的课程旨在让所有员工都能实现持续发展，其中包括合作伙伴所提供的the National Hispanic Corporate Council、PFLAG、the National Association of Asian American Professionals、the Human Rights Campaign等课程。最近，该公司还增加了一个关于绩效评估的在线课程，指导经理们如何在评估过程中变得更加客观。该公司还提供新兴领导者计划（Emerging Leader program），并已开始一个试点项目，将员工和领导者进行配对指导。此外，TJX大学项目还为员工提供辅助和指导，以学习领导力相关的知识。
这些努力为TJX的多元化成功做出了贡献。截至2022年，该公司在美国35%的领导职位由有色人种担任（而其他美国公司这一比例为7%），该公司在美国49%的晋升机会由有色人种获得，而全球68%的领导岗位由女性担任。Marshalls的一名员工阿菲法（Afifah）从巴基斯坦移民到美国后不久就开始担任更衣室助理。她很快就承担了越来越大的责任，利用TJX提供的学习机会晋升为门店经理，随后加入人力资源团队。“在 TJX，”她解释说，“很多人告诉我，‘你能做到。’他们鼓励我，助力我一路成长。”
退居幕后的自由
前两个自由是关于如何获得脱颖而出的能力，而第三个自由则是能够退后一步。在忙碌和完美主义的主流文化中，员工需要一种方法来摆脱绩效压力。
对于边缘化群体来说，多元化往往会产生一种高度可见性，这意味着他们会因为被认为失败或偏离规范而受到严厉的评判。作为一间办公室、一个团队或一个组织中的“唯一”——唯一的女性、唯一的亚裔人，会受到更严格的审查。这种特殊关注让人感到脆弱和暴露，从而产生心理后果，例如完美主义、代理能力降低、脱离度更高以及职业发展受阻。相比之下，增加多元性和灵活性有助于提高工作自由度。
增加多元性。处于边缘群体的人需要有融入环境或融入主流以规避审查（正如那些处于主导地位的群体通常可以做到的那样）。但他们需要以一种不被同化的方式来做到这一点，以避免失去他们身上独特和真实的部分，或者他们可以隐形，使他们的成功不为人所知，以避免破坏他们的自由。当异质性成为组织中的常态时——也就是当唯一性变得罕见时——人们会感觉自己被更多地包容，进而减少审视自己的身份。通过有针对性的招聘和发展计划来增加组织内多元性会有所帮助，特别是在领导和高级领导人员的层面。
弹性工作。在日常工作中，组织可以提供更多的灵活性措施，例如让员工自主选择工作的日程安排，选择工作方式，例如远程办公或线上线下混合工作，或者允许员工将时间投入到有热情的工作项目中，以便进行工作塑造。对于许多竞争激烈的组织来说，这是对技术增强、24×7、随时可用的雇佣模式的全面文化变革。一些公司通过提供每周工作四天的方式来鼓励这种变革，这种转变2022年在英国的61家公司试验中取得了巨大成功。无论组织的政策如何，领导者都应该尊重所有员工，允许他们管理自己的精力和日程安排。灵活的工作还表明雇主相信人们能够履行自己的承诺，即使他们在不同的时间和地点工作。
以Etsy为例，这是一家手工制品和复古物品的在线销售平台，其为员工提供全方位计划，以平衡工作与生活。其中包括无限制的病假和心理健康日、休假和育儿假，无论性别如何。公司还允许员工选择灵活的工作地点，让员工可以选择全职远程工作、在办公室工作，或者采用弹性时间表、每月在办公室工作几天。Etsy在全公司范围内的“休息和充电”日是对其带薪休假政策的补充；心理健康日和休假减少了员工残疾和心理健康的耻辱感。最后，公司指定了“焦点日”，取消非关键会议以为员工沉浸式工作创造更好的条件。
这些努力得到了回报：Etsy的员工敬业度，在2022年《华尔街日报》对250家顶级公司的排名中提升幅度最高，并且在“理想工作场所”方面赢得了92%的高分。
犯错的自由
这种自由是最重要的，因为追求所有其他自由都涉及一定程度的风险，而风险往往会在短期内导致失败。当人们知道如果他们失败了，将有机会弥补时，它可以帮助每个人更有信心地拥抱这些自由。
这一观点在哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）关于团队心理安全最著名的著作中得到了证实，她将其定义为“一种信念，即一个人不会因为说出想法、问题、担忧或错误而受到惩罚或羞辱，且团队在人际冒险方面是安全的。”其他研究证实，在以敏捷和体面应对失败的环境中，人们能够实现更好的发展（这并不意味着他们不必为失败负责；他们仍然须表明他们从失败中吸取了教训）。我们还知道，当建立工作流程和人员发展系统来鼓励心理安全和从错误中学习时，员工和组织都会受益。
许多公司都在努力减少失败带来的耻辱，并且正如埃德蒙森所倡导的那样，组织需要用好奇心、脆弱性和个人成长取代羞耻和责备，用以发展一种支持明智冒险的文化。
然而，尽管这些努力令人钦佩且值得，但并非所有人都能从中受益。占主导地位的群体成员往往有更多的第二次机会，而在全球范围内，边缘化群体的成员更容易因为职场中的错误而受到严厉的惩罚，尤其是一些错误有助于确立或支持边缘化群体的负面刻板印象。例如，杜克大学福卡商学院的阿什利·罗塞特（Ashleigh Rosette）在几项研究中发现，与同行相比，黑人领导者对个人、团队和组织的失败并不会做出足够充分的解释，而他们受到的惩罚也更严厉。
为了成长，人们需要有失败的自由，并从失败中学习。上述的许多反偏见努力和非歧视政策，可以在缩小多数群体和少数群体之间的惩罚差距方面发挥作用，培养一种让每个人将犯错误视为学习机会的文化。
像谷歌这样的公司因鼓励团队成员之间的联系、规范从错误中学习的机会，以及以谦逊和开放的态度寻求意见，来努力提高心理安全性而受到称赞。然而，很少有人付出额外的努力来提供“第二次机会”，以增加获得机会的概率并解决系统性不平等问题。对于那些因生活环境或个人过失而长期面临教育和就业障碍的人来说，有尊严地从事有偿工作并获得公平工资是很难实现的。
Kelly Services是一家就业安置公司，围绕上面理念建立了业务支柱。该公司将渴望人才的雇主和有资质的求职者联系起来，特别是在神经多样性人群（如孤独症、多动症、学习障碍等）、退伍军人、职业早期和晚期人才、女性和二次就业人才等代表性不足的群体中。例如，Kelly 33第二次机会计划重点关注7800万有犯罪历史的美国成年人，这些犯罪记录常常使他们失去找到工作的资格，即使他们的记录中只有非暴力或轻微毒品犯罪。该计划已将645名员工安置在丰田公司，据报告称，没有一人因与犯罪历史相关的行为而被解雇。
Kelly 33就是一个例子，说明为最需要工作的人提供好的工作岗位，可以给劳动者带来解放，给社会带来改变。对于该计划的受益者之一大卫·谢弗（David Shaffer）来说，他因为有犯罪记录而多次被拒绝后被聘用，这改变了他的整个看法：“我已经准备好被再次拒绝，然后我接到一个电话……现在，当我审视事物时，没有什么能够束缚我。”如今，谢弗是一名现场管理员，负责管理750名员工。
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虽然我主张劳动者解放，但我并不主张无政府主义的管理方式，在这种管理方式下，雇主没有任何责任，也没有任何边界，员工也可以为所欲为，不顾及任何人。作家托尼·莫里森（Toni Morrison）提醒我们，鲁莽不是自由，“自由的作用是解放别人”。用作家奥德丽·洛德（Audre Lorde）的话来说，“没有集体，就没有解放。”
大多数员工意识到，雇员和雇主之间的隐含协议是建立在自由与限制的妥协之上的。我只是主张这项协议公平公正，并且对所有背景和社会阶层的人来说都是平等的。员工不需要压抑自己，或将自己置于规范框架内才能成功。他们可以在工作中展现真实的自己，并寻求发挥自己优势的成长机会。与此同时，他们必须知道，必要时可以退后一步，只要有助于学习，就有犯错的余地。当公司努力实现四大自由时，他们会将员工的核心需求与日常工作经验结合起来，为个人和组织带来利益。
劳拉·摩根·罗伯茨是弗吉尼亚大学达顿商学院的Frank M. Sands资深工商管理副教授，也是一名组织心理学家，是《种族、工作和领导力：黑人经历的新视角》（Race, Work and Leadership: New Perspectives on the Black Experience，哈佛商业评论出版社，2019 年）的合著者。
劳拉·摩根·罗伯茨（Laura Morgan Roberts）| 文 常敏潇 | 译校 李全伟 | 编辑