管理者正在苦苦挣扎。在数字化程度日益加深和疫情引发破坏等因素之间，他们承担的责任比以往任何时候都更加多样化。最近的一项调查显示，54%的人在遭受由工作引起的疲劳和压力；与此同时，只有50%的员工认为他们的领导可以帮助团队在未来两年内取得成功。
组织的一个常见反应是加倍投入技能和发展计划（尽管包括马克·扎克伯格和埃隆·马斯克在内的一些领导者希望缩减或完全取消管理角色），但是，提升技能熟练度平均提高的管理效率只有约4%。尽管任何解决方案都需要多个方面，但研究与咨询公司高德纳的一项新研究指出了关键的第一步：公司需要把合适的人放在合适的岗位上。高德纳也是上述统计数据的来源。根据一个人作为个人贡献者的表现来提拔（有时是强迫）员工，并不是一个可行策略。
“太多管理者正在经历买方的后悔情绪。”高德纳人力资源副总裁布伦特·卡塞尔（Brent Cassell）说。他是这项研究的作者之一。他和他的团队调查了全球各行业的9000多名员工和管理者，并调查采访了近100名人力资源领导。近三分之二的员工表示他们现在或将来想成为人事经理，但五分之一的经理表示，如果有选择，他们宁愿不担任这个职务。只有19%的HR领导认为他们组织的选拔过程会挖掘到合适人选。卡塞尔和他的同事说，解决这种脱节需要一种截然不同的方法来补充管理者渠道。
更好的选拔过程
研究人员给出了以下建议，并描述了他们合作过的一个创新组织WPS健康保险公司（WPS Health Solutions）是如何重新开发渠道的。
要求自主提名。成功的个人贡献者并不一定会成为成功的管理者。在WPS项目刚结束的第一年，管理者仍然会提名有前途的候选人，但员工们也被邀请参加竞选。领导这项研究的高德纳高级主管斯瓦塔姆·巴苏（Swagatam Basu）表示:“这可以让其自己决定是否适合这个职位，以及这个职位是否符合他们的长期目标。”这样还可以防止可以做晋升决定的人默认无意识偏见，从而有助于多样化的渠道。
保证严格的申请流程。公司应该鼓励申请者认真思考他们为什么认为自己适合这个角色。许多公司已经创建了领导力模型，或以其他方式定义了他们想看到的管理者的素质，其中可能包括同理心、适应力和真实性。他们应该要求申请者反思自己是否以及如何体现了这些特质。一些组织会为此进行面试。其他组织，包括WPS，会要求申请者文字描述他们如何在工作中或工作之外展示所需的素质。
为了进一步减轻无意识偏见，应该对申请者进行匿名评估。审查者主要关注的不应是技术或写作能力，而是潜力和抱负。申请人想成为什么？他们是否愿意超越自我，是否可能长期留在公司？管理者和其他同事的意见也可以作为参考，这些意见通常可以从360度测评（360-degree reviews）中获得。
对被拒绝的人给出详细反馈，以增加他们之后重新申请成功的机会。在WPS，他们可以参加培训计划从而有助于之后的尝试。因为书面申请是匿名的，重复申请者也不会受到偏见或有劣势。
为有抱负的管理者提供最困难的角色。一旦组织做出选择，就需要帮助个人探明管理是否真的适合他们。在这个阶段，重点不应是工作机制，比如绩效评估过程，而是越来越多地关注日益出现的棘手问题，比如薪酬平等、支持社会公正、远程工作和裁员。他们应该鼓励候选人考虑一些问题，例如被问到一个不知道答案的问题，或者自己经历困难时期时如何帮助同样正在经历困难时期的员工。
在WPS，培训是在线模块、点对点讨论和互动、与工作无关的练习的整合。应聘者需要回想一些考验他们韧性的经历，比如与兄弟姐妹见面分割父母的遗产。“许多管理技能其实是生活技能，”巴苏解释道，“人们需要意识到他们不是从头学起。”
将选择退出正常化。在有效的培训项目中，一些参与者可能会认识到管理并不适合他们，或者至少目前不合适。在WPS，候选人会花一周时间自我反思，思考这个职位与预期的差异，他们发现的最难的地方，以及他们是否仍想争取这个职位。公司不会对其退出感到耻辱，而是庆祝。将自己排除在外不会受到惩罚，就像一开始没有被选中参加培训的申请人一样，选择退出的人可以重新申请，并拥有与其他人相同的机会。
研究人员表示，这表明许多组织都有工作要做。只有一半的受访管理人员说，人们可以在不损失薪酬和尊重的情况下回到组织中的个人贡献者职位。巴苏说：“HR和高层领导需要转变思维方式。个人贡献专家对公司的成功和高层管理人员一样重要。”
WPS的新方法产生了定量和定性结论。第一年项目参与者的种族和民族多样性，是现有管理人员的两倍。根据培训时人才发展主管萨拉·西基尔斯基（Sara Siekierski）的说法，该项目不仅增加了有抱负的领导者的同理心，还激发了员工对管理者的同理心，“对他们必须理解和平衡的东西有了新理解。”
高德纳的研究表明，为了让管理者和员工茁壮成长，组织也必须采取其他行动。他们需要减轻一些流程负担，重新设定对职位的期望，并帮助管理者建立习惯而不仅仅是技能，以推动长期持续的行为变革。但是，如果不重新思考谁最适合这份工作，这些步骤就不太可能产生有意义的改进。“管理者可以自己发现是否适合这个职位时，认为这份工作更容易管理的可能性会提高两倍以上，”卡塞尔说，“他们领导高绩效团队的可能性也是原来的两倍。”他总结道，通过使申请过程由员工驱动、严格公正，组织就可以建立一个强大、多样化的未来领导者渠道，这些领导者会随时准备好在需要时从管理岗位上脱颖而出。
关于本研究 《CHRO指南：管理者崩溃，更多培训也不会有帮助》（CHRO Guide: Managers Are Cracking, and More Training Won’t Help），高德纳白皮书，2023年。
有些人晋升到管理岗就后悔了
莫伊拉·克洛斯（Moira Klos）是WPS健康保险公司的首席人事官（chief people officer），这是一家总部位于美国威斯康星州的健康保险公司，拥有2500名员工。2023年初，该公司面向想成为管理者的个人贡献者，推出了“有抱负的领导者”（Aspiring Leaders）培训计划。克洛斯与《哈佛商业评论》谈论了员工的收获，以及公司未来的改变。以下是经过编辑的采访节选。
WPS健康保险公司为什么会提供培训？
有时人们认为向上的唯一途径就是成为一名管理者。这个计划帮助他们了解现实，并判断那样是否适合他们。这个过程中，我们为真正对这个职位感兴趣的人建立了一个更强大、多样化的渠道。
这个项目是怎样运行的？
我们接受了自我提名以及管理者的提名。管理者和员工写了申请短文，描述了每个人的兴趣和潜力，一个由领导组成的小组对匿名申请给出了评分和排名。总共有66人申请，我们从中选择了30个人。我们向没有被选中的人提供了详细反馈，并鼓励他们明年重新申请。被选中的人参加了一个为期六个月的计划，每周举行一次会议，包含自学和现场讨论。经过九周的基础技能培养，我们设立了“决策周”（Decision Week），大家需要选择做出承诺或者选择退出。这期间，30人中有两人因为时间规划而选择退出，一个人选择了离职。我们对这一切都没意见。我们希望大家真正明白，管理岗位并不适合所有人。
真的有许多潜在管理者不清楚将要进入的领域吗？
这是组织生活的一个公开秘密：有些人晋升到管理职位后立刻就后悔了。但原先的职位已经被填补，所以他们担心如果承认不喜欢新角色，自己就会失业。我们希望给人们时间尝试一下这个角色。
明年项目会有何改变？
我们将完全依靠自我提名来简化流程。如果管理者认为员工应该申请，我们就会告诉他去鼓励员工。为了方便时间管理，我们将增加计划长度并减少强度，例如在更长的时间内每两周举行一次会议。我们会有更多客座演讲人来丰富内容并提高相关性。
剩下的26名学员在项目结束时成为了管理者吗？
三人已经晋升，我们的招聘人员从这个人才库中寻找了填补空缺职位的人选。WPS的管理人员不到400人，所以不是每个人都能立刻晋升。不过这个计划的反响很好。超过75%的参与者表示他们已经在利用获得的技能进行关键对话、建立信任、激励他人和影响他人。有些人也在非工作生活中使用了这些技能，作为父母、教练，甚至是当选官员。参与者获得了未来需要的心态和技能，并进行了压力测试，来确定他们是否真的想要成为领袖角色。这点意义重大。
出色员工离职的连锁反应
没有领导想失去一个表现出色的员工，特别是在人才市场紧张的情况下。然而一项新研究表明，其中的破坏往往比失去一个好员工本身更大。
研究人员研究了一家美国零售商1620家店铺22个月的解雇、裁员和辞职数据，每家商店在此期间平均雇用了93.6名员工。总共三个类别中，离职引发了绩效水平相似员工的辞职率增加：高绩效者离职后，通常会有其他高绩效者自愿离职，低绩效者的离职也是如此。
有理由的解雇会产生一定的短期后果，有时是积极的：对应每个被解雇的工人，平均比平常少0.17名员工在随后一个月内辞职，离开的通常是表现不佳的人。裁员产生了立竿见影的效果，导致在宣布裁员后的两个月内，有比平常多2.2名工人辞职。由于削减成本的措施通常针对所有类型的员工——研究中被解雇的员工中有44%是高绩效者——这可能会促使剩下的高绩效者重整简历，因为他们意识到了没有工作是安全的。
第三类自愿辞职提醒了员工，其他地方存在着诱人机会；研究中，这与随后几个月内辞职人数增加了0.23人有关。集中于高绩效者中时，离职在另一个维度上是有害的。研究人员称其为“对人力资本流动的螺旋效应”，他们不仅会激励其他高绩效者另谋他就，还会使低绩效者更不可能离开，“进一步加剧了这些有害影响”，研究人员写道。
关于本研究 《谁在离开，为什么？高质量人力资本外流的动态》（Who Is Leaving and Why? The Dynamics of High-Quality Human Capital Outflows），作者是西玛·萨贾迪尼（Sima Sajjadiani）、约翰·卡蜜儿穆勒（John Kammeyer-Mueller）和艾伦·本森（Alan Benson），《美国管理学学会期刊》（Academy of Management Journal），即将出版。
点赞≠购买
尽管营销人员竭尽全力在社交媒体平台上与客户建立联系，结果却很难量化。社交参与会推动购买吗？如果是，什么形式的参与会产生最大影响？一项新研究——在这种情况下仅有的几项利用个人层面数据的研究之一——提供了一些答案。
研究人员调查了一家美国快餐连锁店品牌社区的1066名成员三个月的社交媒体活动，其中包括加入其Facebook群组和忠诚度计划的成员。他们追踪了每个人对连锁店帖子的评论或表情符号（喜欢、爱、哇和哈哈）或标记他人的频率。然后，他们查看了每个人三个月前后的购买情况。总体而言，参与回帖的成员更有价值，但某些类型的参与比其他类型更有力。积极评论是最有益的，它们与购买频率的增加有22%的相关度。研究人员表示，负面评论与购买频率下降有18%的相关度，应被视为“警示”。四个参与研究的表情符号中，只有“爱”与更频繁的购买有关（增加了16%）。“喜欢”这一最常被追踪的表情符号，与购买行为没有明显联系。“事实上，”研究人员说，“这与完全不参与没有区别。”同样，社交平台上的标记行为对此也没有显著影响。
研究人员写道，对于希望快速启动参与度的营销经理来说，“重点应该放在引发积极评论和‘爱’上，对‘喜欢’的关注应该最少”。
关于本研究 《让我们制造一些话题：哪些社交媒体参与可以用于预测购买频率？》（Let’s Give Them Something to Talk About: Which Social Media Engagements Predict Purchase Frequency?）蒂莫西·J. 哈洛兰（Timothy J. Halloran）和理查德·J. 卢茨（Richard J. Lutz），《互动营销杂志》（Journal of Interactive Marketing），2021年。
非专业任务之必要
当高度专业化人士不得不承担领域外的任务时，他们在主要角色的表现就会被削弱。这些任务通常令人有压力、沮丧且分散注意力，至少理论上是这样。新的研究描绘了一个不同图景。
这项研究利用了美国棒球国家联盟（National League）最近撤销的一项规定。到2022年，联盟的专业投手需要按照要求轮流击球，而他们在此几乎都会出局。现在，就像美国联盟（American League）一样，他们可能会让位给指定的击球手。研究人员研究了1997年至2018年所有国家联盟比赛中的200多万次击球。他们研究了部分因素，包括投手在板上的表现以及击球成功和失败后在投手丘上的表现。正如预期，投手平均比其他所有球员都差得多。不过这并不完全是坏事，因为击球失败后，投手会比平常更有可能让击球手出局，并且不太可能让前三个击球手中的任何一个人得分。这种效应在势均力敌的比赛中最为明显，因为比赛的赌注很高。相比之下，只有很少的上垒投手在下一局表现没有任何提升。
采访中，投手们一直表示，他们在本垒板失败后会更积极地投球。定量分析证实了这一观察结果。接下来的一局中，参与研究的人比平时更有可能投向好球区，并瞄准这一区域格外有挑战，例如非常靠近击球手的地方——并且不太可能四坏保送。研究人员将这些改进归因于他们称之为强制性任务自卑（forced task inferiority）的过程：人们在辅助任务上的挫败感会催生出更高的觉醒和动力，从而提高他们在核心任务的后续表现。
研究人员表示，他们的分析对各类型的组织都有影响。“我们的发现表明，一些官僚主义的乏味性可能成为组织生活的一个特点，而不是问题，”他们写道，“在重要的外部会议前，也许可以要求顶级专家制作幻灯片或演示文稿给内部观众看。内部观众可能看不到漂亮的结果（看着投手在本垒板周围挥出480度的弧线），但可能有助于达成商业交易的本垒打。”
关于本研究 《三振出局：强制性任务自卑后的专家成功》（Striking Out Swinging: Specialist Success Following Forced Task Inferiority），作者是布列塔尼·邦德（Brittany Bond）和伊桑·波斯坎泽（Ethan Poskanzer），《组织科学》（Organization Science），即将出版。
颠覆者还是被颠覆者？
咨询公司艾睿铂（AlixPartners）在2022年对3000多名高管进行的一项全球调查中发现，中型企业（年收入1亿至5亿美元）的领导者往往认为自己是颠覆的受害者，而非推动者。不过这也表明他们很有可能做好了颠覆准备。例如，他们比大公司更可能会说自己拥有敏捷的高管团队和适应性强的员工。
数据来源：《中型企业如何充分利用颠覆》（How Midsize Companies Can Make the Most of Disruption），作者是大卫·加菲尔德（David Garfield），2023年HBR.org。
忧思过度的两面性
我们倾向于认为如果高层管理人员能够进行高度复杂的思考，他们的表现会更好。考虑到他们面临的决策数量和重要性，广泛深入挖掘信息并考虑各种观点和选择的能力似乎是一个加分项。通常是这样，但也不是绝对如此。
研究人员用自动化语言工具评估了2004年至2015年间1287家标普1500公司的1864名CEO在季度收益电话会议的提问环节中反映出的思维复杂性。他们在每次电话会议的一年后，计算了公司的资产回报率（ROA），并从三个维度分析了行业状况：复杂性、活力和丰富，即必要资源的丰富程度。分析结果喜忧参半。行业较为复杂时，认知复杂性从低于均值的1均方差增加到高于均值的1均方差，公司ROA会上升7.7%。但当行业没有那么复杂时，同样的认知复杂性增加就会导致ROA下降10%，因为领导者会过于复杂或不必要地延迟决策。这些公司的平均净收入为5.2亿美元，因此这些变化分别对应4000万美元的收益和5200万美元的损失。在非常高的认知复杂性水平下，相关ROA数字是25.7%（1.33亿美元）和13.5%（7000万美元）的收益和损失。
CEO认知复杂性和行业丰富程度间的关系类似：在有利的环境中，认知复杂性会显著提高ROA，但当条件不利于增长，资源的激烈竞争需要快速决策时会降低ROA。最后，认知复杂性的增加在稳定的行业中是有益的，因为变化发生得不那么快，也更容易预测和评估，而在动态的行业中是有害的，因为速度至关重要。
研究人员写道，在选择新CEO时，“董事会应该考虑CEO的认知能力或倾向与公司面临的条件间的契合度”，并补充说，高水平的认知复杂性可能并不适合所有情况。
关于本研究 《祝福和诅咒：CEO认知复杂性如何影响不同行业条件下的公司绩效》（A Blessing and a Curse: How Chief Executive Officer Cognitive Complexity Influences Firm Performance Under Varying Industry Conditions），作者是谢文·马尔霍特拉（Shavin Malhotra）和约瑟夫·S. 哈里森（Joseph S. Harrison），《战略管理杂志》，（Strategic Management Journal），2022年。
向着不适感前进
我们都听过这样的建议：通过学习难学的技能或接受新挑战来“走出舒适区”。最近一项研究更进一步：将不适感作为明确目标，会比专注于希望学习的内容本身更有激励效果。
五个实验的第一个实验中，研究人员分配了几百名在“第二城”芝加哥接受训练的学生参加即兴表演练习小组。研究人员告诉一半的小组，他们在会议期间的目标是“感到尴尬和不舒服”。其余对照组的人则需要“感觉自己在发展新技能”。第一组的成员比其他人坚持锻炼的时间更长，承担的风险也更大。涉及个人成长其他方面的实验——参与表达性写作、了解新冠疫情、了解枪支暴力以及听取不同的政治信仰——也产生了类似结果。
将焦虑重新定义为兴奋，已被证明可以提高业余爱好者在陌生人面前唱歌的水平，而将压力视为促进成就的一种手段是一种已被证明的压力管理技巧。研究人员解释说:“把消极经历重新解释为功能性经历时，人们会更愿意参与唤起这些经历的任务。”“他们不再将不适感视为与目标无关或停下的信号，而是开始将其视为朝着目标前进的标志。”
关于本研究 《通过寻求不适感激励个人成长》（Motivating Personal Growth by Seeking Discomfort），作者是凯特林·伍莱（Kaitlin Woolley）和艾莱特·菲施巴赫（Aylet Fishbach），《心理科学》（Psychological Science），2022年。
员工真正想要的灵活选项
2022年盖洛普对从制造业到教育等行业的5700多名美国全职工人进行的一项调查显示，一些最常见的弹性选择（如放松着装要求和选择每天工作几个小时）并不是最受员工重视，或愿意换个老板以获得（更多带薪休假、每周四天工作和远程工作选择）的。
数据来源：《研究：你的现场员工想要的灵活性选择》（Research: The Flexibility Options Your On-Site Employees Want），作者是吉姆·哈特（Jim Harter），2023年HBR.org。
慢动作如何推动奢侈品消费
香槟缓缓倒入玻璃杯，每次飞溅和涟漪都呈现出精致的细节。巧克力块懒洋洋地落入浓巧克力的海洋，产生天鹅绒般的波浪。制作广告时制作人经常会进行速度设计。12个实验中，研究人员探索了这种策略会何时以及如何提升结果。
第一个实验中，976名参与者观看了松露巧克力广告。一半人看到了与上面相似的版本，另一半人看到了巧克力以正常速度落下。第一组的人比第二组更会认为该品牌豪华。涉及洗发水、矿泉水和葡萄酒的实验发现了相同效果，并表明慢动作加深了人们对观看内容的沉浸感，使得他们期望从产品中获得更大享受。人们可以品尝到相关产品时，差异相对较小但会持续存在：一个实验中，法国红酒饮用者在看到红酒在玻璃杯中以正常速度或慢速旋转后，品了一口酒，看到慢动作的人会更有奢侈的感觉。另一个实验中，参与者看了相同视频，不过没有实际喝酒，慢动作观众也更愿意支付更多费用。研究人员写道，即使是微小的提升，“也可以在许多观众中产生显著优势。”
想大肆消费的消费者尤其会受到慢动作广告的影响。毫不奇怪，模糊的视频等破坏沉浸感的元素会最小化或抵消这种影响。研究人员说公司需要牢记这一点。他们写道：“营销人员可以……将慢动作视频与激活消费奢侈品目标的营销传播对应起来。”管理者还应有选择地挑选广告投放的地方。“带宽有限的平台或网站可能会在无意中引发技术问题……削弱慢动作的好处。”
关于本研究 《慢动作会何时以及如何使产品更豪华》（When and How Slow Motion Makes Products More Luxurious），作者是宋金静（音译，SungJin Jung）和大卫·杜波依斯（David Dubois），《市场营销研究杂志》（Journal of Marketing Research），即将出版。
学会战略性谦逊
1899年，经济学家与社会学家托斯丹·凡勃伦（Thorstein Veblen）引入了炫耀性消费的概念，即炫耀财富以获得地位和认可。新研究发现了一个人们最好保持克制的背景：当合作非常重要时。
几项在线实验中的第一个实验中，303名来自世界各地的参与者被招募玩一个改编自囚徒困境的游戏，游戏中人们可以为了共同利益合作，也可以为了自身利益背叛伙伴。每个人一开始会看到一个应该是由伙伴设计的虚拟形象。一半虚拟人物穿着印有奢侈品牌明显标志的衬衫，另一半则穿着普通衬衫，除此之外完全相同。与穿着显示身份的虚拟形象搭档时，只有45%的参与者合作着玩了游戏，与之相比，搭档的虚拟形象衣着朴素时，有57%的参与者在游戏中表现出了合作。
接下来的实验发现，即使参与者可以从一系列服装中选择代表自己的形象，并选择奢侈品服装时，也存在相同模式。被要求评估“约翰·汤普森”是否适合合作的社交媒体社区时，与发布有关奢侈品或相关经历的帖子相比，大家更可能给谦虚的个人资料点赞。
该系列的其他实验表明，需要表现合作时，人们会认识到谦虚的战略价值。例如，当被要求想象想加入一个线上小组，并且必须选择一张含有或不含奢侈品标志的头像时，被告知小组强调合作的参与者中，只有27%的人选择了奢侈标志，而没有被告知这个优先事项的参与者中有43%的人选择了这个标志。研究人员写道:“尽管炫耀性消费是一种具有积极信号价值的战略行为，但它也传达了一种自吹自擂的利己主义，在人们心中，这与亲社会性是不相符的。”“因为亲社会性对合作至关重要，这种情况下，炫耀性消费的信号价值会从积极转变为消极。”他们指出，考虑到人们可以广泛传播自己的消费选择，这些见解在社交媒体时代尤为重要。
关于本研究 《关于谦虚的价值：地位信号如何破坏合作》（On the Value of Modesty: How Signals of Status Undermine Cooperation），作者是莎莉娜·斯尔纳（Shalena Srna），亚历山德拉·巴拉斯克（Alixandra Barasch）和黛博拉·A. 斯莫尔（Deborah A. Small），《个性与社会心理学杂志》（Journal of Personality and Social Psychology），2022年。
飞书 | 译 孙燕 | 编辑