变革中的组织要求领导者暂时放下旧的事情，转向新的优先事项，并改变与团队互动的方式。然而，在过去30年的咨询、教学和辅导过程中，我发现，领导者往往很少关注带领变革所需要的具体行为，而这可能会使他们推崇的新举措与现实脱轨。
领导者依靠自己的行为方式取得今天的成就是合情合理的。但是，要想成功领导变革，他们必须学会认识自己的行为，并在必要时改变自己的行为。
彼得失去了CEO的工作，因为他领导的转型项目没有取得成果；娜奥米花了比预期更长的时间，来尝试改变公司文化，因此，她没有得到晋升。尤瑟夫差点离开了他为之奋斗了整个职业生涯的公司，因为他认为，公司的价值观出现了偏差。
每个人对自己的失败经历都有不同的解释。彼得说，他所在国家的市场状况不佳，导致公司的收入预期不可行。娜奥米认为，她所在的国家就业市场火热，导致团队人员流动率高于预期，从而减缓了企业文化变革的进度。尤瑟夫则将自己无法融入团队的原因归咎于与他共事的年轻领导者，称他们太注重商业交易的价值。
然而，这三个人都没有意识到，他们自己的行为是如何造成这个局面的。
为了取得成功，彼得需要把精力聚焦在提高工作效率上，于是把收入管理交给了销售主管。这种新分工在他们丢失了一笔大订单之前一直有效。这让彼得觉得自己能再次参与销售工作，于是减少了对低效率的关注，进而导致公司的销售和效率提升目标都落后了。
娜奥米受雇将新团队的文化从官僚、填鸭式思维转变为敏捷、响应客户需求的思维。她知道，只有倾听并消除团队对变革的担忧，她才能做到这一点。然而，面对高离职率，她的耐心大打折扣。于是，她又恢复了指令性的领导方式，反而导致了更高的离职率。
尤瑟夫在公司担任区域总经理一职，以便离家里更近。此前，他曾在公司担任过更高级别的、全球性的职务。但他并不介意较低的报酬，并对公司允许他灵活工作表示感谢。然而，他并没有花时间思考如何与更年轻、经验更少的新上司相处。
改变自己的行为是一个过程
彼得、娜奥米和尤瑟夫都没有意识到，他们需要改变自己的行为。彼得和娜奥米需要改变才能成功执行转型项目，而尤瑟夫需要适应新的角色。
改变行为可能会很难，尝试过的人都能证明这一点。本文概述了一个四步流程，帮助你在需要时改变自己的行为。在我的私人实践和多个高管项目中，我已经成功地将这一方法应用于领导者和团队。
［ 第1步 ］提高自我意识
领导者只有在了解他人对自己行为的看法，以及他人在进行变革时的想法和感受之后，才能改变自己的行为。
彼得并不知道董事会建议他关注成本效率，因为董事会认为，彼得自己反而是销售流程中的瓶颈。如果他知道这些的话，他可能会重新考虑要不要重返销售领域。
失去工作让彼得感到震惊。“我不想再发生这种事，”他在考虑未来的工作机会时对我说，“当情况好的时候，我常常要求我的团队对我的行为提供反馈。当事情变得艰难时，我停了下来。我告诉自己我太忙了。也许我不想听到那些我潜意识里觉得他们会对我说的话。”
彼得对自我意识做出了两个重要的观察。首先，领导者需要定期寻求他人对自己的看法和反馈，而不是将这件事交给外部环境。其次，他们需要警惕“反馈是不必要或不适当的”这种想法和感受的出现。注意到这些想法是克服它们的第一步。
［ 第2步 ］做出承诺
虽然，了解他人如何看待我们可以成为变革的催化剂（因此有句话说，“变革最强大的驱动力是一面镜子”），但对他人做出承诺会提高成功的可能性。
当娜奥米得知自己不会升职时，她面临着一个选择。她可以寻找另一份工作，也可以留下来，更好地推动文化变革，并期望在未来得到晋升。她选择了后者。
娜奥米觉得，自己太害怕“浪费时间”，没有仔细倾听就匆忙提出解决方案。她需要帮助才能更多地倾听。因此，她向她的直接下属做出了公开承诺。“我保证会更多地倾听，”她说，“我认为这将帮助我们更有效地做出改变。但我需要你的帮助。”她要求她的团队，在她没有信守承诺时指出和批评她的错误。
在接下来的几周里，当娜奥米有想要转向“问题解决”型领导的冲动时，她对下属许下承诺的记忆就会警示她。当她无意中提出问题的解决方案时，她的团队成员就会微笑着回应她：“你说过你会倾听的！”
［ 第3步 ］克服限制性思维的干扰
尽管变革的意图是好的，但当领导者遇到偏离其意图的提议和批评时，他们可能会陷入困境。
尤瑟夫区域经理的新职位比他之前全球营销经理的职位低了两级。在接受这份工作之前，他会见了新老板并讨论了他们如何合作。但他没有预料到，自己对新同事对他之前推动新措施的批评会有如此大的反应。
他的老板批评了公司要求在所有地区销售新产品的策略，称这个策略不符合他们地区的现实。尤瑟夫的反应是防御性的，因为他之前曾推动过这个策略。“总部了解地区之间的差异，”他回答道，“但他们仍然需要激励新产品在各地的销售。否则，各地区可能无法充分推广这些具有潜在价值的产品。”
他的老板和同事觉得尤瑟夫居高临下地对他们说话。他们正努力在价格高度敏感的地区销售昂贵的新产品，他们觉得尤瑟夫对他们应该是更支持的。
但尤瑟夫受到了一些限制性的、细微的想法影响，这些想法造成了他的反应。其中一个想法是：“我曾在总部工作过，比你更了解公司战略。”另一个则是：“你怎么敢说我们的政策是轻率的。”这些想法就隐藏在他的潜意识当中，干扰了他为团队提供支持的愿望，并引发了无效的防御性反应。
我向尤瑟夫介绍了ACT，一种基于正念的认知疗法，并向他展示了如何“化解”他的想法。一个简单的方法是闭上眼睛，想象你正在看着一个想法，就好像它出现在你面前的屏幕上一样。最触动尤瑟夫的想法似乎是“我比你更了解这家公司的价值观”。
通过化解和这个问题相关的想法，尤瑟夫能在激怒他的批评和他的反应之间创造一个过渡，从而使对话变得更有成效。尤瑟夫发现，自己从差点辞职转变成了年轻同事们的导师。这些年轻同事希望从他在总部的经历中学习——这一切都要归功于，他成功减轻了那些细微想法的影响。
［ 第4步 ］刻意练习新行为
领导者发现，他们很难设定个人变革目标、选择一条道路并毫无困难地执行。成功的变革通常来自反复试验，而这需要刻意地练习。领导者们更擅长有意识地进行细小的改变，从经验中学习，而不是将所有需要改变的东西打包，做一个“大爆炸”式的变革。
娜奥米知道，倾听团队的意见只是她需要采取的几种新行为之一。她还需要停止微观管理，更多地放权，并为她的团队提供更大的代理权。她知道，一口气做出这些行为很困难，所以她会定期进行一些小的改变。
她可能会在团队会议开始时，快速讨论成员们想要讨论的问题，或者要求团队成员代替她主持会议。这些小小的变化不仅让她有机会了解团队如何运作，还让她明白了自己会有何反应。随着时间的推移，娜奥米和她的团队的工作模式，越来越向公司想要的企业文化变革靠近了。
改变自己的行为很难，但如果领导者想要在近乎持续的组织变革中取得成功，就需要培养这种技能。通过提高自我意识、致力于变革、克服限制性思维以及刻意实践新行为，领导者可以提高变革成功的可能性。
纳拉扬·潘特是欧洲工商管理学院（INSEAD）Raoul de Vitry d’Avaucourt领导力发展讲座教授。他在亚洲、欧洲和北美为高管提供咨询、教学和辅导。他领导着欧洲工商管理学院的高级领导力课程LEAP——通过认知和实践实现卓越领导力（Leadership Excellence Through Awareness and Practice）。
纳拉扬·潘特（Narayan Pant）| 文 常敏潇 | 译校 张雨箫 | 编辑