法国小说家让-巴蒂斯特·阿尔方斯·卡尔（Jean-Baptiste Alphonse Karr）写下“世界变化得越多，就越没有什么不同”这句话时，他可能是在写一则关于变革管理的寓言。
三十多年来，学术界、管理者和咨询顾问们都知道组织变革非常困难，所以详细剖析了这个话题。他们歌颂那些能传达愿景、言出必行，使变革取得成功的领导者。他们强调，改变组织文化和员工态度十分重要。他们梳理出了自上而下的转型努力，与参与式变革方法之间的紧张关系。他们还敦促企业发起各项活动，以赢得人心。然而研究仍表明，在大多数组织中，三分之二的转型倡议都以失败告终。事情变化得越多，就越没有什么不同。
管理变革是一项艰巨的任务，部分原因在于：对变革计划影响最大的要素是哪些，人们几乎没有达成一致意见。请五位高管说出对变革成功至关重要的一个要素，你可能会得到五个不同的答案。每位管理者都会从自己的视角出发，根据个人经验，关注不同的成功要素。专家们也提出了不同的观点。最近，在亚马逊网站上搜索“变革与管理”方面的书籍，可以找到6153本，每本书都从截然不同的角度切入这一主题。这些观点给了我们很多启发，但若把这些观点结合起来，等于是强迫企业同时处理多个优先事项，从而分散了资源和技能，以至于变得相当薄弱。此外，高管们会在组织的不同部门使用不同的方法，这使得通常伴随变革而来的动荡变得更严重。
近年来，许多变革管理大师都把重点放在软性议题上，比如文化、领导力和动机。这些要素对成功很重要，但仅仅管理这些方面还不足以实施变革项目。软性因素并不会直接影响许多变革项目的结果。例如，高瞻远瞩的领导力往往对转型项目至关重要，但不见得总是如此。与员工的沟通也是一样。此外，要改变态度或关系并不容易，因为它们在组织和人们心中根深蒂固。而且，虽然文化或动机在程度上的变化，可以通过调查和访谈来间接衡量，但还是很难获得有关软性因素的可靠数据。
我们认为，其中欠缺的部分，是变革管理中不那么时髦的层面，也就是那些硬性因素，它们有三个显著特点。第一，企业能够以直接或间接的方式衡量这些因素。第二，企业可以很容易地在组织内外宣传它们的重要性。第三，或许也是最重要的一点，企业能够迅速影响这些因素。影响转型计划成败的一些硬性因素包括：完成计划所需的时间、执行计划所需的人数，以及预期行动所能达到的财务结果。我们的研究表明，如果企业忽视了这些硬性因素，变革项目难以启动。这并不意味着高管们可以忽视软性因素，那将是一个天大的错误。但是，如果企业不首先关注硬性问题，那么在软性因素发挥作用之前，变革项目就会失败。
在我们找出变革的共同点时，学到了前述这个经验教训。1992年，我们先提出了一个逆向假设，即组织处理变革的方式极为相似。我们研究了多个国家和许多行业的项目案例，以便找出那些共同的因素。我们最初对225家公司的研究表明，变革计划的结果（成功或失败）与四个硬性因素之间存在一致的相关性。这四个硬性因素是：项目持续期间（duration），特别是两次项目审查之间的时间；绩效完善(integrity)，即项目团队的能力；高级管理人员、受变革影响最大的员工，这两类人员的投入程度(commitment)；以及员工为应对变革而必须付出的额外工作(effort)。我们将这些变量称为DICE因素，相信着重在这些变量上，有利于变革项目的成功。
我们于1994年完成了这项研究，在此后的11年中，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）利用这四个因素预测了全球1000多项变革管理计划的结果，并引导了它们的执行。不仅相关性保持不变，而且找不到任何其他因素（或因素组合），可以跟它们预测得一样好。
四大关键因素
仔细想想，各个组织结合这四个因素的不同方式，形成了一条连续光谱：从渴望成功的项目，到可能失败的项目都有。在某一端，是一个短期项目，由技术娴熟、积极主动、凝聚力强的团队领军，他们拥有最高管理层的支持，执行这个项目的部门也对变革的接受度很高，而且，只需要付出非常少的额外工作。因此，这个变革项目很容易成功。在另一端，是一个长期、旷日持久的项目，由一个不专业、缺乏热情且不团结的团队执行，此外，他们没有任何高层支持者，针对的职能部门也不喜欢这项变革，必须付出许多额外工作，这样的项目就会失败。企业可以很容易地识别处于这个光谱两端的变革计划，但大多数计划都处于中间地带，成败的可能性很难评估。高管们必须仔细研究四个DICE因素，以判断他们的变革计划会成功还是失败。
持续期间。企业常犯的一个错误是，总是担心实施变革计划所需的时间。他们认为，一项计划持续的时间越长，失败的可能性就越大：早期的冲劲会逐渐减弱，机会之窗会关闭，目标会被遗忘，关键支持者会离开或失去热情，而且问题会不断积累。然而，与人们的普遍看法相反，我们的研究表明，经常接受审查的长项目，会比不经常接受审查的短项目，更有可能成功。因此，与项目的生命周期相比，两次审查之间的时间间隔对项目的成功更为关键。
公司应至少每两个月对转型项目进行一次正式审查，因为根据我们的经验，当审查间隔时间超过八周时，变革计划出现问题的可能性就会成倍增加。是否应该更频繁地安排审查，取决于高管们认为项目可以持续多久而不会偏离轨道。复杂的项目应每两周审查一次，团队成员较为熟悉、或是清楚明确的实施方案，可以每六到八周评估一次。
安排达成阶段性任务的时间表，并评估其影响，是管理人员审查项目执行情况、发现差距、察觉新风险的最佳方法。最有效的阶段性任务，必须描述主要的行动或成就，而不是谈日常活动。它们必须能够让高级管理人员和项目发起人，确认自上次审查以来，项目已经取得了进展。良好的阶段性任务，包含团队必须完成的一系列任务。例如，将某一项阶段性任务描述为“完成与利益相关者的协商”比“与利益相关者协商”更有效，因为它显示完成了一件工作，表明项目取得了进展。此外，这还表明有几项活动已经完成，包括确定利益相关者是谁、评估他们的需求，以及与他们讨论项目。如果阶段性任务似乎无法按时完成，项目团队就必须试着了解原因、采取改正措施，并吸取经验教训，防止问题再次发生。
审查这种阶段性任务的方式，我们称之为“学习阶段性任务”，并不是像周一上午的那种即兴评估会议。它应该是在一个正式的场合，由高管层级的发起人和项目团队，共同评估后者在影响项目成败的所有面向上表现如何。项目团队必须提交一份简明扼要的进度报告，而且，团队成员和发起人必须检查团队是否朝着完成计划的方向进行，或是已完成所有必须交付的任务，以达成阶段性任务。他们还应该确定，达成阶段性任务之后，是否对公司产生了预期的影响，讨论团队在实现阶段性任务过程中遇到的问题，并判断完成那项任务将如何影响项目的下一阶段。发起人和团队成员必须有能力解决不足之处。必要时，他们应改变流程，同意争取更多或不同的资源，或是建议新的方向。在这些会议上，高级管理人员必须特别关注团队内部的动态、组织对项目看法的变化以及沟通来自上层的意见。
绩效完善。我们所说的绩效完善，是指企业在多大程度上可以依靠由经理、主管和员工组成的团队，成功执行变革项目。在一个完美的世界里，每个团队都是无瑕的，但现实是，我们找不到任何一家企业，拥有足够的优秀人才，可以确保团队没有瑕疵。此外，高级管理人员通常不愿意让表现出色的员工加入变革行动，担心这样会影响正常工作。但是，由于变革计划的成功与否取决于团队的素质，企业必须在确保日常运营不出现问题的前提下，让最优秀的员工挺身而出。我们发现，那些成功实施变革计划的公司，员工会愿意额外付出，以确保日常工作如常完成。
由于项目团队要处理各种活动、资源、压力、外部刺激和不可预见的障碍，因此成员们必须齐心协力，而且要有人好好带领他们。高级管理人员仅仅只是站在饮水机旁询问员工，某个项目团队的表现是否良好，这样是不够的。他们必须明确成员扮演的角色、负责的任务和责任归属。他们必须选择团队领导人，而且最重要的，是必须确定团队的组成人员。
我们发现，聪明的高级主管发起人在挑选团队成员时，非常具有包容性。他们通过向包括人力资源经理在内的关键同事征集名单、向各部门分发他们制定的标准，以及在所有职能部门寻找表现最出色的人员等方式，发掘人才。他们虽然接受毛遂自荐的人，但也很谨慎，注意不只选择变革的支持者。资深高管会亲自与候选者面谈，以构建正确的技能、知识和人脉组合。他们也要决定，潜在的团队成员是否应将全部时间投入到这个变革项目中；如果不需要，就会要求潜在的团队成员安排特定的日期，或是一天中的特定时间，投入到变革项目的工作中。高层管理者会公开他们评判这个团队绩效的指标，以及这份评估会如何纳入公司的常规考核流程。项目启动后，发起人必须通过保密调查来征求成员的意见，从而衡量团队的凝聚力。
高管们经常会犯一个错误，那就是认为某个人是一个优秀的、受人喜爱的管理者，所以他或她也会是一个出色的团队领导者。这听起来很有道理，但能维持现状的高效能管理者并不一定善于改变组织。通常情况下，优秀的团队领导者都具备以下特性：具有解决问题的能力；以结果为导向；做事有条不紊，但也能容忍模糊性；精通组织工作；愿意为决策承担责任；虽然积极进取，但不渴望出风头。一位在过去十年中曾成功领导了两个重大转型项目的CEO，利用这六条标准来考验资深高管人员，以了解项目团队候选成员的素质。平均来说，在最终确定团队之前，最高管理团队会拒绝三分之一的候选人。
投入程度。企业要想让变革项目落地生根，就必须增强两类人的投入程度：他们必须得到最有影响力的高管（我们称之为 C1）的明显支持，这些高管并不一定是拥有最高头衔的人。此外，企业还必须考虑到那些与新系统、新流程或新工作方式打交道的人员（C2）的积极性，或者，更常见的是缺乏积极性。
高层投入对于激起一线工作人员的投入，是极为重要的。如果员工看不到公司领导层对项目的支持，他们可能就不会改变。高层的支持再多也不为过。1999年，当我们与一家消费品公司的CEO合作时，他告诉我们，为了表示对一个棘手项目的支持，他所做的已经超出了必要的范围。但当我们与部门经理交谈时，他们却说CEO对该项目的支持力度很小。他们认为，如果CEO希望项目取得成功，他就必须以更明显的方式给予支持！经验之谈是：当你觉得自己高声强调某项变革计划的次数，比你所需要的至少多三次时，你的经理们才会觉得你在支持变革。
有时，高级管理人员不愿意支持一些倡议。这是可以理解的；他们推动的变革，往往可能会对员工的工作和生活产生负面影响。但是，如果高级管理人员没有和员工沟通，说明变革的必要性，以及变革对员工的意义，就会危及项目的成功。一家金融服务公司推动一项变革计划，旨在改善周期时间、减少错误和降低成本，但高层管理者的投入程度很低，因为这需要裁员。高级管理人员认为，他们的组织以优秀人才可以终生就业为荣，谈论裁员问题令人心碎。不过，CEO意识到，他必须解决裁员带来的棘手问题，才有可能按计划实施项目。他让公司的一位资深员工组织了一系列演讲和会议，以便对裁员、执行时间、工作保障的影响等问题做出一致的解释。他还任命了一位德高望重的总经理来领导变革计划。这些行动有助于安抚员工们的情绪，相信公司会以专业和人性化的方式处理裁员问题。
企业经常低估经理和员工在转型过程中的作用。如果高级管理人员和受变革影响最大的人员沟通得太晚，或是沟通的内容不一致，最终会导致那些员工心生不满。常会发生的情况是：高层管理者认为是好事的事情，却被员工视为坏事，或者高层管理者认为非常明确的信息，却遭到误读。这种情况发生的频率高得惊人。当高级管理人员以略微不同的方式，说明极为重要的信息时，经常会发生前述情况。例如，在一家应用DICE框架的公司，一个项目的评分显示员工的投入程度很低。他们发现，这些员工之所以感到困惑，甚至对变革项目不信任，是因为一位高级管理人员说：“不会裁员”，而另一位高级管理人员却说：“应该不会裁员”。
组织也低估了自己争取员工支持的能力。只要用简单的方式去接触员工，就能使他们摇身成为新想法的拥护者。例如，20世纪90年代，美国一家大型能源生产商无法得到中层管理人员、主管和工人支持一项生产率改善计划。公司的高级管理人员经过多次尝试后，决定与中层管理人员进行一系列一对一的谈话，为赢得他们的支持做最后的努力。谈话的重点是改善计划的目标、对员工的影响，以及为什么不进行改革组织就无法生存。部分由于这些开诚布公的谈话，这项计划获得了一些动力。这让项目团队展示了一系列快速取胜的成果，为该计划注入了新的活力。
额外工作。企业在启动转型时，往往没有意识到，或不知道该如何应对员工已经忙于日常工作的事实。根据人员配置表，许多企业的员工每周工作80个小时以上。如果在现有职责范围之外，部门经理和员工还必须应对工作的变化，或是使用系统的改变，他们就会抵触变革。
项目团队必须计算出，如果改为采用新的流程，员工在现有职责之外还需要做多少工作。理想情况下，任何人的工作量增幅都不应超过10%。如果超过了这个比例，项目就可能会陷入困境。资源会因过度分散而稀释，而且不只是变革计划，就连平时运营的成效，也会打折扣。员工的士气会下降，团队和一线员工之间可能会发生冲突。为了将这方面的危险降到最低，项目经理应该使用一个简单的衡量标准，比如必须应用新方式的员工，觉得必须增加努力的百分比。他们还应该检查，在繁重的工作负荷之外，员工是否还需要额外工作，以及员工是否可能因为项目需要占用更多本来就很稀少的时间，而心生抗拒。
公司必须决定，对于在转型项目中发挥关键作用的员工，是否要免除他们一些日常工作。公司可以先让这些员工摆脱可有可无或非必要的职责。此外，公司还应审查运营计划中的所有其他项目，并评估哪些项目对变革工作至关重要。一家公司的项目指导委员会，推迟或调整了250个子项目中的120个，好让一些部门经理可以专注于最优先的项目。公司缓解压力的另一种方法，是引进临时员工，像是返聘退休经理来执行例行性工作，或是把目前的流程外包，直到转型完成。移交日常工作或推迟项目既费钱又费时，企业在启动转型工作之前，需要仔细考虑这些问题。
创建框架
随着我们对这四个因素有了更深入的了解，我们创建了一个框架，帮助高管评估他们的转型计划，并重点关注能够提高成功机会的干预措施。我们根据影响每个因素的变量，开发了一套评分系统。高管们可以给每一项DICE因素打分，并结合这些分数得出转型方案的得分（见边栏“计算DICE分数”）。
虽然这种评估方式相当主观，但这套系统为公司提供了一个客观的决策框架。此外，这套评分机制还能确保高管们以较为一致的方式，来评估每一个项目，并有所取舍。
一家公司在启动某个项目的那天，可以将它的DICE分数，与以往项目的得分及其结果进行比较，以判断这个项目是否有望成功。我们计算了数据库中225个变革项目的得分，并拿它们和结果进行比较，这项分析的结果很引人注目。这些项目明显属于三个类型或区域：胜利（win），这意味着分数在这个范围内的项目，在统计学上都有可能取得成功；堪忧（worry），这表明项目的结果很难预测；悲惨（woe），这意味着项目完全无法预测，或者注定平庸或失败（见表“DICE分数预测项目结果”）。
公司可以通过计算一段时间内的分数，或是通过对项目结构调整前后的得分，来跟踪变革项目的进展情况。这四个因素提供了一个测试工具，管理人员可以用来评估某一特定项目或一系列项目的成功概率。以澳大利亚一家大型银行为例，1994年，该银行希望重组其后台业务。高级管理人员对变革的理由达成了一致，但对银行能否实现其目标存在分歧，因为转型需要对流程和组织结构进行重大变革。事实证明，把团队和高级管理人员找来，通过长时间待在一起来消除分歧，并不可行，毕竟大家都太忙了。这时，项目团队决定使用DICE框架，来分析这项行动方案。
这种做法，把原本可能要花上两天，漫无目的的辩论，浓缩为两个小时的尖锐讨论。通过对四项要素的集中讨论，项目的优缺点一目了然。例如，经理们了解到，重组需要八个月的实施时间，但它的阶段性任务和审查都没有被界定清楚。虽然项目团队有能力，高级管理层也投入了相当多的额外工作，但这两方面都还有改善的空间。后台工作人员对拟议的变革持敌视态度，因为超过20%的人将失去工作。管理人员和员工都知道，在实施过程中，后台员工除了原有的工作，还要做10%到20%的额外工作。从DICE框架来看，该项目处于“悲惨区”。
不过，这样的评估也促使管理人员采取措施，在项目启动之前，就提高成功的可能性。这家银行决定将项目时间线一分为二，一个是短期的，一个是长期的。这样，银行就可以更频繁地安排审查节点，并在转型变得越来越复杂之前，最大限度地提高团队成员吸取经验教训的能力。为了改善员工的投入程度，该银行决定用更多的时间来解释为什么有必要进行变革，以及银行将如何在实施过程中支持员工。银行还对参与项目的人员进行了密切观察，并换掉了一些缺乏必要技能的团队负责人。最后，高级管理人员齐心协力，通过举行巡回路演，向组织各级人员解释该项目，以展现他们对这项行动方案的支持。综合银行的各项行动和计划，有助于变革项目进入“胜利区”。14个月后，银行完成了项目：不但准时完成，而且成本控制在预算之内。
应用DICE框架
DICE框架十分简单，而这往往成了它最大的问题，高管们似乎渴望得到更复杂的答案。然而，忽视明显可采用的做法，往往导致他们采取了行不通的妥协办法。聪明的公司会选择以下三种方式的一种，来使用DICE框架，以避免自己掉进那个陷阱。
跟踪项目。一些公司在启动转型计划之前，会训练管理人员学会使用DICE框架。高管们使用这个工具的电子版本，来计算项目各组成部分的DICE分数，并与过去的分数进行比较。长期来看，每项得分都必须与分数的轨迹相互比较，以及跟我们接下来要谈到的分数组合做比较。
高级管理人员经常将DICE评估的结果，作为转型计划出现问题的预警指标。年收入106亿美元的生物技术公司安进（Amgen），就是这样使用DICE框架的。2001年，该公司围绕一些关键流程重新调整了业务，扩大了产品范围，重新推出了一些成熟产品，与一些公司结盟，收购了另一些公司，并推出了几项创新产品。为了避免在实施过程中出现问题，安进公司的高层管理团队使用DICE框架来衡量人员、高管的时间和其他资源的分配效率。一旦项目报告了令人担忧的分数，相关高管就会立即予以关注。他们会更频繁地审查项目，重新调整团队，给予更多资源。在变革项目的一个领域，安进公司使用DICE框架追踪了300个项目，并重新调整了其中的200个。
组织无论规模大小，都可以很好地利用这一工具。以一家医院为例，该医院在20 世纪90年代末启动了六个变革项目。每个项目都要投入大量资金、具有重大的临床意义，或两者兼而有之。该医院的总经理认为有些项目进展顺利，但对其他项目感到担忧。他无法将自己的担忧归咎于任何具体原因，只能说是一种不祥的预感。然而，当总经理使用DICE框架时，他证实了自己的猜测。在与项目经理和其他关键人员讨论了45分钟后，他确定有三个项目处于“胜利区”，两个项目处于“悲惨区”，一个项目处于“堪忧区”。
总经理发现，最有实力的项目消耗的资源超过它们应享有的资源比例。医院的高级员工感觉到这些项目会成功，因此花了更多的时间来宣传这些项目，参加有关这些项目的会议，并确保它们有足够的资源。相比之下，没有人喜欢参加业绩不佳项目的会议。于是，总经理停止出席那些进展顺利的项目的会议；他只出席了与三个表现不佳的项目有关的会议。他从进展顺利的项目中抽调了一些管理人员，将他们调到风险较大的项目中。他为陷入困境的项目增加了更多的阶段性任务，推迟其完成的时间，并尽力改善。这些步骤有助于确保所有六个项目都实现其目标。
管理项目组合。当企业推动大型的转型计划时，会启动许多项目以达成目标。但如果高管们没有妥善管理这个项目组合，那些任务最终就会互相争夺管理者们的注意力与资源。例如，高级管理人员可能会为他们发起的项目选择最优秀的员工，或者把注意力放在他们青睐的项目上，而不是那些需要关注的项目。通过在启动转型计划之前部署我们的框架，企业可以识别组合中有问题的项目，将负责执行的专业人才和高级管理层的注意力集中到最需要的地方，并化解政治问题。
以澳大利亚一家制造公司为例，该公司规划了一组共40个项目，作为某项变革计划的一部分，以改善盈利能力。由于一些项目的财务影响比其他项目更大，因此公司总经理召开会议，邀请所有项目负责人和高级经理参加。这群人对每个项目进行了逐一检查，讨论每个项目的DICE分数，并确认问题所在。在列出所有的分数和问题后，总经理走到白板前，圈出了五个最重要的项目。“我愿意接受一些项目一开始就处于‘堪忧区’，但我不会接受任何项目在这个位置停留的时间超过几周。至于排名前五的项目，我会等到它们完全进入‘胜利区’后才启动。我们必须做些什么事，才能达到这个目标呢？”他问。
这群人立即开始思考和采取行动。他们在各团队之间调动人员，重新建构了一些项目，并确定了高级管理人员应该更加关注的项目——所有这些都有助于在开始实施之前提高DICE分数。最重要的项目可望大获成功，而剩下的大多数项目则成功进入了“胜利区”。这群人将一些项目留在了“堪忧区”，但同意密切跟踪这些项目，以确保它们的得分有所提高。根据我们的经验，这样做是正确的。当公司试图彻底改造自己时，他们不应该把所有项目都放在“胜利区”；如果他们这样做了，就说明他们的野心不够大。转型应该带来根本上的改变，让组织努力达成看似难以达成的目标。
强制对话。不同的管理人员计算同一个项目的DICE分数时，结果可能会大相径庭。分数的差异很重要，因为可以促成讨论。它能激起参与者的兴趣，让他们就“为什么我们会以这些不同的方式看待这个项目？”和“我们可以商定做些什么事，来确保项目成功？”等问题展开讨论。这一点至关重要，因为即使是同一组织内的人，在讨论变革计划的问题时也缺乏一个共同的框架。偏见、观点分歧、不愿或不能畅所欲言都会阻碍有效的讨论。企业可以使用DICE框架来创造共同的语言，并迫使成员开展正确的讨论。
有时，公司会举办研讨会，讨论陷入困境的项目。这类会议往往召开两到四个小时，由八到十五名中、高层管理人员组成的小组，与项目团队和项目发起人一起，展开坦诚的对话。讨论通常不局限于项目的得分，还包括问题的根本原因和可能的补救措施。研讨会使各种不同的意见浮上台面，而这些意见往往能整合形成创新的解决方案。举例来说，一家电信服务提供商举办DICE研讨会，以协助推动一项重大的转型计划。该计划包含五项战略举措和50个子项目，必须快速启动和运行，但面临着一些严重的障碍。项目的目标、时间表和收益目标都不明确。审批企业案例时有延误，在规划和确定阶段性任务时不够严谨、缺乏重点，以及资源不足。领导能力也存在问题。例如，高管层面的失误，导致了各项目之间协调不良，以及误判风险。
这家公司为使转型计划步入正轨，将DICE纳入了项目经理的工具包。项目管理办公室安排一系列的研讨会，来分析各项议题，并决定将要采取的步骤。例如，有一次研讨会专门讨论了三个新产品开发项目，其中两个陷入了“悲惨区”，一个陷入了 “堪忧区”。与会者将问题归咎于管理人员和技术专家之间关系紧张、资金不足、缺乏人力，以及项目范围界定不清。他们最终商定了三项补救措施：召开一次技术单位主管和负责核心业务的主管之间的冲突解决会议；确保高层领导立即关注资源问题；召集项目团队和业务线主管，共同敲定正式的项目目标。由于项目发起人承诺采取这些行动，在本文付梓时，这三个项目的DICE分数都有所提高，因此成功的机会也更大了。
对于跨越多个业务部门、职能和地点的大规模转型来说，讨论DICE分数尤其有用。在这种变革工作中，关键是要在集中监督和各项目所需的自主权之间，找到适当的平衡。前者可以确保组织中的每个人都认真对待这项工作并理解其目标。各团队必须具有灵活性和积极性，才能针对各自的市场、职能和竞争环境，制定个性化的解决方案。如果不明确考虑各项DICE变量，很难达成这种平衡。
以一家全球领先的饮料公司为例，该公司需要提高运营效率，并将重点放在最有前途的品牌和市场上。该公司还力求使一些关键流程更创新，像是消费者需求开发、顾客接单出货等流程。CEO的目标远大，要在公司各个单位投入大量资源。最高管理层在规划这项计划的框架和孕育其下各项目以聚焦正确议题时，面临巨大的挑战。高管们都知道这是一项耗时多年的工作，但如果没有严格的时间规划和对单个项目的监督，就有可能导致项目耗时过长却无法完成，成果也逐渐减少。
为了降低风险，高级管理人员决定从组织的多个层面上，对每个项目进行分析。利用DICE框架，他们每个月都会对每个项目进行审查，直到他们确信项目已步入正轨。之后，在项目达成重大的阶段性任务时，再进行审查。即使在项目的后期阶段，两次审查之间的间隔时间也不会超过两个月。项目团队层面的审查间隔时间更短：在整个转型过程中，团队领导每两周审查一次进度。一些最优秀的人员全职参与了这项工作。人力资源部门在招聘团队成员方面发挥了积极作用，从而形成了一个良性循环，最优秀的人才开始寻求参与各种计划的机会。在转型过程中，因为几名团队成员表现杰出，公司提拔他们出任部门和职能单位的领导岗位。
这家公司的变革计划创造了数亿美元的价值。一度停滞不前的品牌开始增长，也打开了中国等新市场的大门，而且销售和推广活动，与增长最快的渠道也非常契合。在这一过程中，有许多时候，组织中的惯性都可能会破坏变革努力，导致行动失败。但高级管理层相信，专注于四个关键变量上，有助于促使公司走上更高的业绩轨道。
DICE框架为变革提供了共同语言，让公司得以利用员工的见解和经验。许多人提到中层管理人员阻挠变革的问题，但我们却发现，大多数中层管理人员都愿意支持变革工作，即使这样做会需要他们额外工作、会产生不确定性，而且他们的工作可能不保。然而，他们之所以抵制变革，是因为他们在制定行动方案时没有足够的投入。很多时候，他们缺乏工具、语言和讨论空间，去表达他们对变革项目设计与执行的合理关切。这就需要一个标准、量化的简单框架。DICE框架让组织内部所有层级能开展坦诚的对话，有助于人们借由变革，做正确的事。
哈罗德·瑟金是波士顿咨询公司驻芝加哥的高级合伙人，也是《全球性：无时无刻无处不在的竞争》（Globality: Competing with Everyone from Everywhere for Everything）一书的合著者。佩里·基南是波士顿咨询公司的高级合伙人兼董事总经理，常驻芝加哥。他是公司运营和组织实践领域高级领导团队的成员，也是公司变革管理专题的全球负责人。艾伦·杰克逊是位于澳大利亚悉尼的BCG高级副总裁。
哈罗德·瑟金（Harold L. Sirkin）佩里·基南（Perry Keenan） 艾伦·杰克逊（Alan Jackson）| 文
DeepL | 译 廖琦菁 | 编校