撰写年终自我评价，是全球性律师事务所Baker McKenzie的年度惯例。在大多数律所，合伙人的年终自我评价都是对自己业绩的看法，但Baker McKenzie的做法与众不同。它要求合伙人不仅要汇报自己的成绩，还要指出他们与同事成功合作的具体案例，例如向客户介绍拥有其他专业知识的同事。公司希望其合伙人能让客户广泛了解公司服务、建立新的关系，从而增加收入。Baker McKenzie北美首席执行官科林·穆雷（Colin Murray）说：“与人合作对Baker McKenzie来说至关重要。”
由于合伙人们知道，他们在年终自我评价中需要提供合作案例，因此他们有动力在全年与公司中的其他律师合作。自从六年前改用合作的方式以来，Baker McKenzie北美公司的收入增加了40%以上。
很多研究都在探讨，是什么让B2B公司的顶级销售人员比同行表现得更好（参见“The End of Solution Sales”，《哈佛商业评论》英文版，2012年7月-8月刊）。但针对专业服务公司（professional services firms）的研究却很少，因为这些公司在B2B领域拥有独特的市场推广模式。对于大多数B2B公司来说，需求生成、销售、产品交付、客户成功和客户管理都是独立的职能和任务。但在专业服务公司，合伙人需要完成所有的工作。虽然大多数专业服务公司都有商务拓展支持团队，但合伙人是 “实干家+销售者”（doer-sellers)，拥有整个商务拓展和服务交付的生命周期。作为“造雨人”（Rainmakers），他们必须建立市场对其专业能力的认知，才能产生需求，确立并完成新的客户业务，交付工作，然后随着时间的推移更新和扩展关系。
对于合伙人来说，成为一名高效的商务拓展人员，需要长期遵循一个核心原则：如果你工作出色，并与客户建立了牢固的关系，他们下次有需求时就会再来找你。但这个信念存在着一个日益严重、且很少有人公开讨论的问题：即使公司为客户提供了长期的、毋庸置疑的价值，这些客户的忠诚度还是大不如前。我们对大约100名高管进行的一项调查显示，五年前，76%的买家愿意再次购买过去使用过的合作伙伴或公司的服务。而如今，这一数字已降至53%，且在未来五年内，预计将降低至37%。而所谓的软支出类别，如管理咨询、法律服务、会计、投资银行、公关和猎头——这些曾经不太会被高管们纳入正式采购审查的支出——现在更有可能像其他支出类别一样被仔细审查。其结果是，买家不再与高价格的专业服务提供商建立关系，而是开始考虑一系列替代的服务商、中级服务商和精品公司。专业服务公司表示，以招标书为导向的业务增加了，而来自主要客户的重复业务放缓了，费率、计费工时和咨询费也面临压力。在这种环境下，高绩效者与核心绩效者在带来业务的能力方面，差距不断扩大。这令人担忧，同时，公司也更迫切地想要了解最佳“造雨人”应该怎么做。
我们的团队与Intapp（一家专业服务公司的云软件供应商，同时也是本研究的赞助商）合作，对23家公司的近1800名合伙人进行了一次全球性调查，以了解他们是如何进行商务拓展的。这项深度调查收集了有关合伙人商务拓展偏好、行为、时间分配，以及公司资源使用方面的数据。我们总共评估了超过108项属性对业绩的影响。
我们还要求公司领导使用标准的五维量表对合伙人的商务拓展表现进行评分。然后，我们对数据进行了两种统计分析：回归分析（研究离散变量对业绩的影响）和因子分析（研究变量如何组合成不同的商务拓展方法）。我们的模型使用控制变量，以确保研究结果在整个专业服务行业具有普遍性。此外，我们还对整个样本人群中的 80多名绩优者以及参与研究公司的客户群中的40名高管等进行了长达一小时的行为访谈。
我们的分析揭示了在进行商务拓展时，专业服务合伙人们的五种类型。总体而言，这些类型在我们所研究的公司中具有普遍代表性，但不同类型对业绩的影响却不尽相同。我们发现，这五种类型中的四种（占研究对象的78%）与业绩呈负相关，只有 “激活者”（the Activator）对业绩和收入有积极的影响。“激活者”有三个关键行为：致力于商务拓展、与客户和同事建立联系、通过合作创造价值。
在本文中，我们将探讨为什么“激活者”对专业服务公司如此有效，我们也会详细介绍“激活者”的主要特征，并就公司如何帮助每位合伙人成为“激活者”提供了指导。
商务拓展合伙人的五种类型
根据数十年来的管理指南，专业服务公司通常会让合伙人追求一个吸引人但却模糊不清的目标——即在客户周围建立一条有竞争力的“护城河”，将竞争对手拒之门外，使客户一而再、再而三地光顾自家。但是，公司并没有规定一种首选方法来实现这个目标，而是倾向于，让面向客户的合伙人“选择自己的冒险”。这也许是为什么我们发现，整个专业服务行业里，合伙人的类型分布相对均匀：没有一家公司的合伙人都集中采用某种同样的方法。在我们的研究中，虽然大多数合伙人都表现出一种以上的类型特征，但每个人都有一个主导类型。以下是五种类型简介：
专家：最适合形容那些不情愿参与商务拓展的合伙人。他们通常通过出版、演讲、思想领导力等方式，专注于提升自己作为深度主题专家的公众声誉，并假定客户会向他们寻求服务。他们的商务拓展主要为响应客户的主动需求。这些需求要与他们的技能相匹配，且客户预留了预算。他们的许多工作都关于提供提案和竞争性追求，或者为其他合作伙伴的项目提供专业知识。
知己：以客户为中心，反应迅速，并建立了专注出色工作的声誉的人。这些合伙人与客户的关系可以追溯到法学院、商学院或以前的工作。由于他们在建立这种关系上投入了大量精力，因此他们在内部对这种关系非常保护。在有了出色的工作记录后，他们希望客户能自动回到他们身边。在我们发现的所有合伙人类型中，知己最接近经典的“值得信赖的顾问”模范，而这种模范通常被视为行业的黄金标准。
辩论者：他们对项目的执行方式有强烈的意见。他们敢于分享这些意见，并常常把客户推到舒适区之外。他们认为自己最了解情况，并希望客户听从自己的领导。奇怪的是，我们在以前的研究中发现，B2B销售的强劲表现与这种特质高度相关。然而，“辩论者”在专业服务领域的表现却相对较差，这表明，虽然这种姿态在销售软件等产品时可能很有效，但当销售者本身就是产品时，这种类型（带来的好处）就会失效。正如一位高管客户告诉我们的那样：“我希望我的合作伙伴能推动我的思维。但如果每次坐下来，我都被告知‘做错了’，那只会让我感到精神疲惫。”
现实主义者因自己对客户的透明和诚实而自豪。在我们对高管买家的调查中，只有10%的受访者表示，过去五年，他们对合作伙伴和合作公司的信任度有提高。市场充斥着夸大自己的经验和能力、用高额发票让客户失望的合作伙伴，而现实主义者完全透明地告诉客户他们能提供什么，不能提供什么，服务成本是多少，以及客户对结果和价值的实际期望是什么。因此，他们的目标是避免将自己置于“无赢家”的境地——例如，许下不太可能实现的约定，或无法在预算范围内（或按时）交付工作。这种方法在确保完成符合预期的工作方面非常有效，但现实主义者“半空之杯”的态度可能会让喜欢有抱负的解决方案的客户们反感。
激活者是社交网络的建设者。他们在商务拓展方面花费大量时间，通过领英等工具，以及行业和公司主办的活动等，寻找潜在客户并与之接触。激活者注重在客户公司的职能部门和组织结构的上下游建立关系。他们的商务拓展方法往往是积极主动的。他们从自己的社交网络中“收获”业务——例如，在监管或经济环境发生变化时，主动联系现有客户和潜在客户。他们也会寻找机会，将客户介绍给自己公司其他业务领域的合伙人，因为他们认为，这些合伙人可以向客户提供价值。在我们的回归和分析中，表现出最强烈的“激活者”特征行为的专业人士，对公司收入也有最积极的影响。(请参阅图表：“五种合伙人类型如何影响业绩”。）
“激活者”的主要特征
激活者的特征主要体现在三个关键行为上。
1.将商务拓展作为工作的重要组成部分。激活者们明白，提供优质服务并不能保证得到下一个合同，因此他们会挤出时间进行商务拓展。他们在维护现有客户关系和增加新客户之间保持平衡。
由于专业服务公司的合伙人不仅要负责销售，还要负责完成工作，因此商务拓展往往会被其他任务所挤占，尤其是当合伙人天生就不擅长商务拓展的时候。非激活者型合伙人花在商务拓展上的时间比激活型合伙人少37%，他们表示，只有在时间允许时才会进行业务拓展。近90%的激活者型合伙人表示，他们每周都会为商务拓展预留时间；而在其他类型的合伙人中，只有三分之一的人有同样的做法。此外，从激活者在商务拓展上的时间分配来看，为新客户和现有客户所花的时间比例基本相当（新客户22%，现有客户23%），而非激活者则认为，为客户做好工作就会自动带来下一笔业务，因此，他们花在现有客户上的时间几乎是潜在客户的两倍（现有客户32%，新客户17%）。
亚当·卢德维茨克（Adam Ludwiczak）是Marathon Capital的合伙人。这是一家专注于可再生能源项目的金融服务公司。每周日晚上，卢德维茨克都会在一张白纸上写下三个类别：客户互动、涉及具体交易的行动项目、吸引潜在客户的方法。在计划本周商务拓展的时间时，他以这一框架为指导，确定与谁联系、出于何种原因联系。每天下班后，他都会将笔记通过电子邮件发送给直接下属，由他们将笔记输入公司的客户关系管理系统（CRM system）。他在机会上标记相关方，这样团队成员就可以协同工作，保持商务拓展渠道的畅通。
凯蒂·维克里（Katie Vickery）是英国律师事务所Osborne Clarke的合伙人。她致力于商务拓展的日常工作，并因此获得了丰厚的回报。维克里告诉我们，她每天花一半的时间在商务拓展上。她在领英上发帖，点赞或评论他人的帖子，并跟踪了解别人的职业变化和个人活动。她尽可能多地阅读，浏览新闻，寻找有价值的最新信息，然后发送给客户。她还制作思想领导力视频——当灵感来临时，她会走进公司的工作室，在 20分钟内录制一段视频，然后发布到领英上。在这个过程中，她大约每两三天就能获得一个新的商业机会。
与现有客户、潜在客户和同事建立联系。激活者会与现有客户、潜在客户、领域专家以及其他能够提供价值的人建立强大的社交网络。他们利用自己的人脉发掘新的商机，将联系人变成客户。激活者不仅为自己，也为同事这样做：他们将现有客户和潜在客户的需求与公司内的其他合作人的业务领域联系起来。
激活者还在客户所在的组织中建立社交网络，而不是只与高层决策者建立关系。他们认为，任何客户关系都不是“安全”的。他们明白，尽管长期保持着业务和个人关系，但高管不太可能像过去那样，对当前的专业服务合作伙伴“投桃报李”。因此，他们会与客户所在组织中的其他成员建立联系，这些成员虽然可能不掌握钱袋子，但对决策的制定具有影响力。
非激活者往往只关注少数几个关键客户。他们在领英等平台上花费的时间要少得多，参加公司活动的目的性也不强。他们（尤其是知己和专家）的一种常见行为是囤积人际关系，避免将客户介绍给公司同事。对他们来说，与客户的关系是一场零和博弈：引入同事会转移客户的注意力，使客户不再将他们视为唯一的价值来源。更糟糕的是，同事提供的服务可能不达标，会破坏来之不易的关系。只有29%的非激活型律师经常将客户介绍给公司的其他同事，而在激活型律师中，这一比例为73%，因为他们推销的是“我们”，即公司作为一个整体，而不仅仅是“我”的个人专长。
PA Consulting的合伙人汤姆·戴（Tom Day）和他的团队采用了这种方法，找到了一家消费包装品（consumer-packaged-goods，CPG）公司里的潜在客户，为自己创造机会。他的团队发现，该公司的CEO在领英上很活跃，于是就开始回复他的帖子。有一天，这位CEO点赞了团队成员之一的回复。在后续帖子中，团队邀请这位CEO参观PA Consulting的研发实验室。这家CPG公司的创新主管也开始关注这个帖子。而后，这位CEO又点赞了另一个帖子。于是，CEO的团队就与汤姆联系，安排参观实验室。由此，这家CPG公司与PA Consulting签订了一份价值七位数的协议，并参与了另外两个大型项目。“你需要找到企业内部的合适人选。”汤姆说。如果他直接联系首席执行官，而没有团队的帮助，那么他的提案很可能会被CEO直接忽视。
高管猎头公司Heidrick & Struggles软件业务的全球管理合伙人凯利·凯（Kelly Kay）也认可，将客户与公司里其他同事联系起来是有价值的。例如，如果他与一位正在考虑组建跨国领导团队的CEO交谈，他会向客户介绍他们负责国际人才的同事。许多其他公司的合伙人不会这样做，因为他们彼此不信任，或因为他们的薪酬组成并不激励这种行为。但Heidrick & Struggles鼓励并奖励公司内部的这种合作。凯利说，这种理念为公司、他本人和同事都带来了大量新业务。
寻找创造价值的途径。“激活者”通过整理客户需要了解的信息（有关监管变化、法院裁决、经济指标、新闻事件等）来帮助他们。“激活者”会主动与客户就潜在的问题和机遇进行对话。
即使在他们的专业领域内无法创造价值，“激活者”们也不会回避与客户的接触。如果他们不具备提供服务的最佳能力，他们会将客户与公司的其他合伙人、或其人脉中的专家们联系起来。他们努力避免客户确定需求后，要求公司争夺业务的情况出现。相反，“激活者”具有前瞻性。他们认识到，即使有些外联工作在短期内无法转化为收费工作，但它为今后的工作奠定了基础。
大多数合伙人都努力对客户的需求做出高度响应，这往往意味着，在业务发展方面，他们是被动的——他们通常等到客户提出需求后才进行商业对话。73%的“激活者”更愿意主动与客户接触，而只有36% 的非“激活者”愿意这么做。
埃里克·特雷什（Eric Tresh）是Eversheds Sutherland律师事务所（注：此公司为作者的客户）的合伙人。他会花大量时间来翻看最近的税务法院判决。同时，他会在判决中找出他社交网络中的现有客户和潜在客户，并分析这些判决对客户们来说，是一个机会还是一个威胁。然后，他会起草信息，发给客户的联系人，建议客户与他会面讨论这些判决的影响。他明白，客户没有时间监控各个地区的税务法院，所以他承担了这个工作。特雷什并不做空洞的联系——只有确定能和客户继续发展时，他才发送信息。客户告诉特雷什，当他们收到信息时，他们知道，这不是垃圾邮件，特雷什为他们提供了有价值的信息。
建立“激活者”团队
专业服务公司的变革与一般B2B公司的变革不同。在一般B2B公司，销售总监或首席营收官可以制定战略，规定销售流程，并要求销售代表遵守操作手册。在专业服务公司，合伙人是企业的共同所有者，他们的专业知识就是公司销售的产品。因此，在商务拓展方面，合伙人往往可以随心所欲。
因此，希望培养“激活者”的公司需要采取“推拉战略”（a“push-pull” strategy）。它们应鼓励合伙人采取“激活者”的行为，同时使成为“激活者”所面临的阻力最小。为此，企业应在四个关键领域进行投资：
培训和指导。McDermott Will & Emery 在业务发展方面有一套独特的方法，其中一个重要组成部分就是为合伙人提供管理人脉网络的全球培训计划。在过去五年中，公司已培训了500多名合伙人，加强了客户关系，帮助增加了公司收入。公司的收入已从8亿美元增长到18亿美元，成为美国增长最快的律师事务所。
Eversheds Sutherland也为收费人员提供商务拓展的培训。但与大多数事务所不同的是， Eversheds提供的培训是从助理级别开始的，这些助理甚至还要工作几年才能被考虑是否升职为合伙人。该课程由公司的商务拓展团队教授，使律师能够与团队的成员建立更牢固、更有价值的关系——而当律师成为合伙人时，这种关系将真正得到回报。
聘用和选择合伙人。传统上，公司在选择和聘用合伙人时，主要以技术专长、客户影响力和业务量为标准。但我们的研究表明，其他标准也应受到重视。例如，候选人的合作倾向。这一点对于以雇用竞争对手作为发展杠杆的公司来说尤为重要。如果候选人拒绝合作或不能培养激活者思维，哪怕他们是久经考验的“造雨者”——比如“知己”或者“专家”型合伙人——将他们从其他公司中挖过来也可能会成为一个代价高昂的错误。
对于“激活者”比较缺乏的公司来说，当它们还没雇用或培训其他人员成为“激活者”时，如何部署现有的这些稀缺人才十分重要。一个明智之举是指派他们担任公司最大和最有潜力客户的客户关系经理。许多先进的组织，如律师事务所Faegre Drinker，都在努力这样做。虽然其他四种合伙人类型都有一定的优势，可以增加面向客户的团队的多样性和影响力，但公司最好让“激活者”为最大的客户提供服务。
技术。公司可以通过投资技术来大大促进“激活者”行为。生成式AI（如ChatGPT和Google Bard）可以帮助合伙人从海量的公开信息中找到与客户相关的内容。客户关系管理系统可以提示合伙人在特定的时间点或出现与客户相关的问题时主动与客户接触。领英等社交平台可以帮助合伙人找到可以与之建立联系的潜在客户。内部社交工具，如Slack和Microsoft Teams，也可以帮助合伙人找到可以合作的同事。
Capstone Partners是美国最大的中间市场投资银行之一。它使用关系智能软件来提示合伙人与潜在客户之间的联系。利用这个技术，Capstone Partners对同事、联系人和客户的关系进行评分，并根据这些数据建立高度定向的买家名单。这有助于在合伙人、客户和潜在客户之间建立有效的外联和简化的沟通。该技术还能让银行家们快速决定合适的人选来联系目标公司，并捕捉和跟踪与潜在客户接触和互动的时机，从而提高潜在客户开发工作的效率。
飞翰律师事务所（Finnegan）是一家领先的精品知识产权律师事务所，它利用全事务所的经验管理技术，深入了解业务、行业、法院、法官、客户、法院备案以及事务所知识产权专业人员的各种技术经验。利用该公司的集体工作经验、技术专长和专题简介，合伙人可以轻松找到并关注那些能为潜在业务提供合适技能、知识和专长的同事，从而从现有客户和新客户那里赢得更多工作。
激励和奖励。公司必须强化他们希望在整个组织中提倡“激活者”行为这一目标。Baker McKenzie律师事务所要求合伙人在薪酬备忘录中注明与同事的合作，就是一种激励合作的方式。McDermott Will & Emery要求合伙人每周至少记录两项商务拓展活动，以此鼓励合伙人之间的良性竞争。符合要求的活动都是实质性的，如参加推介会、在活动中与人建立联系，以及分享见解或趋势等不计费的讨论。事务所领导会表彰在商务拓展方面表现稳定的合伙人，而客户也会认可这些活动对他们工作关系的积极影响和对业务的支持。
今天，客户对专业服务公司的忠诚度越来越低，牢固的关系并不能保证获得下一笔业务，但“激活者”却建立了强大的客户、潜在客户和同事网络。他们通过积极主动的业务拓展方式，更有可能创造需求，而不是与竞争对手正面交锋。
马修·迪克森是DCM Insights的创始合伙人，该公司致力于帮助专业服务公司改进商务拓展方式。他是《挑战者销售》（The Challenger Sale）和《JOLT效应》（The JOLT Effect）的共同作者。特德·麦肯纳是DCM Insights的创始合伙人，也是《JOLT效应》一书的作者之一。他曾是咨询公司Russell Reynolds Associates的全球知识领袖（global knowledge leader）。罗里·钱纳是DCM Insights的创始合伙人，曾任 McDermott Will & Emery公司的首席业务发展官。凯伦·弗里曼是DCM Insights的合伙人，曾任麦肯锡公司高级经理（senior manager of learning）。
马修·迪克森（Matthew Dixon） 特德·麦肯纳（Ted McKenna）罗里·钱纳（Rory Channer） 凯伦·弗里曼（Karen Freeman）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校