许多CEO对于他们在研发上投入数十亿美元后换来的创新水平感到不满。大量研究表明，低回报的一个根本原因在于，管理层倾向于将新想法视为需要抵制的异常。在创新过程的每个阶段，从开始到整合再到实施，高管或者会淡化“异常”想法使其适合现有业务，或者会彻底将其粉碎。
不过我们相信，如果高管和创新者能够谨慎地利用自己的网络，就可以解决这个问题。在与伦敦帝国理工学院的保拉·克里斯库洛（Paola Criscuolo）、卡内基梅隆大学的大卫·克拉克哈特（David Krackhardt）、华威大学的阿蒙·索尔特（Ammon Salter）以及意大利博科尼大学的马可·托尔托里洛（Marco Tortoriello）对组织网络的实证研究中，我们看到了这一点。研究共涉及近1000名研发高管和创新者，其中两项研究得到了欧洲研究委员会（ERC）的资助。通过他们，我们确定了三种特别有效的做法：在外部网络寻找和动员催化剂，帮助推出创意；与内部对练伙伴合作，将这些创意转化为可行的商业提案；有选择地安排公司社交圈中创意的引入顺序，进行压力测试并逐步获得认可。
虽然这些行为本身没有神奇之处，但在与高管和企业的合作中，我们观察到，很少有领导者完全欣赏或会习惯性地这样做。不过一旦理解了它们的基本原则，所有领导者都可以掌握这三种网络实践。
寻找并动员创新催化剂
新想法面临的第一个问题很简单，就是商业领袖不会经常遇到它们。组织的孤岛性质意味着，许多管理者大部分的日常互动都是与同一人在同一环境背景下进行的。尽管大型多元化公司中的C级高管会自然地与组织内外的管理者交往，更不用说公司外部众多正式和非正式的顾问，但是其中许多人仍然倾向于选择与自己有相似经历、专业知识和背景的志同道合的人。
我们的研究表明，真正创新型公司的领导者有意识地避免了这个陷阱，他们会刻意寻找并花时间与我们称为创新催化剂的人在一起：这些人善于培养网络，会将社区意识和观点多样性结合在一起。因为可以接触到与公司密切相关的广泛知识，他们能够激发新创意，推动新创意的发展。催化师的与众不同之处在于，他们在时间上异常慷慨，在与来自不同领域的人保持联系方面异常娴熟，并且总是在寻找与众不同的想法。
一位能够证明创新催化剂价值的企业领导者是贾伊迪（化名），他是英国一家大型医疗保健信托机构的数字化转型负责人。多年来，他所在的附属医院一直在应对越来越长的患者等待名单和过度拥挤的急诊科。放射科等待名单的解决方案，来自贾伊迪医学院朋友中的创新催化剂汉娜。过去的15年里，他们每年都会举行两次周末郊游。
一次登山后，贾伊迪和汉娜喝茶取暖，聊起了候选名单。汉娜一直在工作中用AI为一家大型制药公司开发新的脑癌治疗方法，并建议贾伊迪也将AI作为一条探索途径。她把他和自己关系网中在其他医疗机构开创AI的人联络起来，让他开始了探索之路，最终使得英国首个基于云的人工智能放射设备出现。这一设备现在已在英国全国部署，它能比人类放射科医生更快读取和解读结果，从而加快治疗时间，缩短等待名单。
校友会成员间的牢固纽带——多年友谊中建立的深厚信任——使得贾伊迪可以更容易分享他的挑战，汉娜也更容易投入时间和精力去思考这些挑战。与社交纽带同样重要的是，校友会成员不同的职业发展涵盖了极其多样化的医疗经验和专业知识。不过即便身处这群广泛联络的人中，汉娜也因自己多样化的人脉脱颖而出。她喜欢思想交流，经常参加自身领域外的会议，并在许多不同的社区交了朋友。
与催化剂的对话最好远离一个更大的群体，比如在会场外的安静午餐，或在公园长椅上一起喝东西。非正式和隐私使其更容易围绕可能看起来不寻常的想法进行交流。双方从交流中有所收获也很重要。贾伊迪不能只是获取汉娜的想法，他必须通过分享自己的想法给出回报，她可以将这些想法传递给不同工作领域的其他联系人。成为紧密网络的一部分需要相互交流，这有助于建立信任，并建立了对他人有益的声誉。这一声誉反过来又会使人们能够在未来获得更多帮助。
领导者可以在哪找到创新催化剂？正如贾伊迪发现的那样，校友网络等同龄人群体，会是很好的开始。除了提供共同纽带，它们通常还包括具备多种专业经验的人。
将在不同类型组织中扮演类似角色的人聚集在一起的论坛，是另一个很好的来源。例如，来自一些最大的美国科技公司的技术领袖，经常会聚集在同行网络中。这些小组中，成员会分享有关新兴技术趋势和技术战略含义等共同问题的知识。一次同行聚会上，我们看到成员们就会议主题——开放式创新的优点——展开了激烈辩论，并意识到一家公司实施的变革可以帮助催化其他公司的变革。例如，该公司重新设计了知识产权职能，使其不再仅仅优先考虑保护IP权利，还实现了安全协作，这是其他公司可以效仿的模式。
不过也不是同行群中的每个人都能成为催化剂。领导者必须花时间了解成员，找到一个能满足全部三个条件的人——慷慨；有深厚而多样化的联系；以及对不寻常想法的热情。
创新催化剂擅长理解他人面临的问题。他们可以在领导者面临的挑战和答案之间连一条线，帮助领导者在进一步探索之前，先对一个想法进行安全的头脑风暴。他们的众多关系不仅使其能够利用各种解决方案，在社区环境中的深入交流也有助于他们了解如何将这些解决方案应用于新问题。由于他们的想法往往比来自更加孤立的个人的想法更可行，催化剂还可以帮助领导者避免被大量缺乏可行性的建议所淹没。
与对练伙伴互助合作
将一个新颖的想法融入公司现有的生产和营销业务，并通过法律和财务审查，几乎总会导致冲突。使一个想法独特的因素，也可能使它扰乱主流业务的顺畅运行。它可能是一个不符合当前模式的新技术，或者只是公司销售产品时的一项服务。或者它可能会使公司投资的技术平台过时。
领导者如果能就新创意与内部伙伴进行交流，就会增加其最终与公司核心使命融合而非冲突的机会。内部伙伴提出的关注和问题，实际上有助于将一个想法的种子转化为引人入胜且兼容的业务提案。最优秀的合作伙伴不仅有能力，并且有信心为自己的专业知识辩护，而且还对另一领域的专业知识如何与自己的工作相关充满好奇。
确定陪练伙伴后，领导者应该联系那些了解伙伴领域，但不在合作伙伴人脉网的人。领导者还应该鼓励合作伙伴也在领导者的领域寻找与领导者本人不亲近的顾问。这将能使双方进行我们所谓的双频网络，汇聚各种观点，从而提升新创意。
这里可以思考修和玛丽卡的关系（同上均为化名）。修是一家大型制药公司的研发总监，带领着一个科学家团队，对缓解更年期症状进行临床研究。众所周知，许多女性不会向医生咨询这些症状，因为她们认为这是衰老不可避免的一部分，或者她们担心治疗的安全性。修决心通过一种非处方产品，让女性更容易获得更年期药物。
修找到了陪练伙伴玛丽卡，她是公司的监管专家之一，对临床试验和FDA批准程序有深入了解。修和玛丽卡没有把监管问题留到临床研究阶段完成之后，而是从比赛一开始就密切合作，提供了第一种非处方的更年期药物。
为了能够挑战玛丽卡在监管事务上的意见，修会定期咨询她在其他组织从事监管工作的一些前同事，这有助于她在两周一次的会议上与玛丽卡进行更深入的讨论。同样，玛丽卡也会在这些会议前，花时间与自己认识的顾问讨论临床方面的进展。通过独立获取彼此专业领域的建议，两人可以互相争论，共同创造一个富有想象力的解决方案，而不是达成一个有利于创新而不利于监管协调或反之亦然的妥协方案。例如，玛丽卡和修提出的解决方案之一，是建议监管机构以一种允许更大程度探索新技术途径的方式解释合规要求，同时仍然保证满足基本的安全标准。多年的努力终于得到了回报，两人的公司发布了世界上第一批非处方更年期药物。
通过采取与对练伙伴的双频网络原则，领导者可以避免两个常见陷阱。首先，他们避免了“分而治之”的网络：当两方分别在自身领域与他人单独对话时。这些讨论可能有助于解决需要专门知识的问题，但在需要跨领域的综合解决办法时可能不太有效。一个只与组织中其他战略家交谈的CEO可能无法说服CTO一个新想法在技术上是可行的。或者，一个只从技术顾问那里获得建议的CTO，可能无法在与CEO的对话中做出有意义的贡献，讨论一个想法从市场角度来看是否有意义。
其次，如果领导者与合作伙伴依赖相同的战略和技术顾问，他们可能都会得到反馈，认为一个原创想法过于危险，不应考虑。如果发生这种情况，他们可能会降低这个想法对现状的破坏性。本质上，新奇感将被挤出，直到不再对主流构成威胁。
公司正在发生这种情况的一个明显迹象是创新带来的回报越来越小。某些情况下，失败可能是由基本概念的缺陷造成的，但根据我们的经验，令人失望的创新最初往往是有巨大潜力的想法，但在收到负面反馈后被淡化了。
选择性地按照顺序介绍想法
即使能够有效地调动创新催化剂来培养非同寻常的想法，并利用合作伙伴将这些想法转化为令人信服的商业主张，领导者可能仍有不足。除非能让整个组织认同新创意创造价值的潜力，否则它们脱轨的风险就会很大。
聪明的领导者会通过“为圈子排序”来应对这一挑战。这意味着首先在内部的知己圈子进行压力测试，他们会提供坦诚且有建设性的反馈，然后在更大的务实怀疑者圈子进行审查，他们的支持会赋予想法更大的合法性。
当一家塑料包装制造商的材料科学家团队首次开发出一种植物性替代品，来替代无处不在的聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET）瓶时，领导他们的研发主任本知道，这个想法不会被轻易接受。PET需要450年才能分解，而植物性替代品将是可生物降解的——这是可持续性的真正优势。然而，该公司从PET产品中获得的收入巨大且在不断增长，同事们无疑会提出担忧——制造的复杂程度，采购合乎道德、以植物为基础的材料来生产塑料所面临的挑战，以及其他问题——这些问题可能会在倡议得到认真考虑前就将其扼杀掉。
团队第一次研究基于甘蔗的聚合物时——这是一个保密项目——本与一些值得信赖的亲信探讨了他的想法，同时尽一切努力保护这个项目免受他知道会把创新视为愚蠢的彻底怀疑者的影响。这些人是本认识了很长时间的同事，他们会提出批评和建设性意见，并耐心倾听尚未完全成熟的独特想法。通过预测将使创新处于危险之中的“杀手问题”，他们发挥着关键作用。通过与他们的交谈，本意识到他必须更多思考如何将以植物为原料的瓶子整合到现有的回收基础设施中。他还需要弄清楚新瓶子如何在许多重要市场承受高湿度气候。如果过早推出这个想法，他就无法准备好解决这些问题，这个想法可能已经枯萎了。
只有确信自己的想法能够经受住外人的批评时，本才逐渐放松警惕。说服自己和知己能够克服所有潜在障碍后，他寻求着接触更广泛的内部圈子。具体来说，他接触了高层，备受尊敬的专家，我们称之为“务实的怀疑论者”。虽然他们不易说服，但一旦务实的怀疑论者加入，他们的支持就会产生连锁反应，并产生更广泛的认同，让人们相信这条新颖的道路是一条有希望的前进道路。
通过对圈子进行排序，领导者可以有效校准批评者的介入时间，利用其加强创新，并克服真正原创想法必然会遇到的不可避免的阻力。通过在正确的时间召唤正确的人，领导者可以完善创新，并在远近利益相关者的注视下对其进行验证。
这种方法将有助于领导者避免推动未经充分审查，且可能存在严重缺陷的创新——这是我们所教育的企业家和高管常见的错误。例如，我们看到金融科技企业家推出了真正具有变革性的移动应用程序，但在易用性和技术稳定性方面存在不足。在修改设计的成本还相对较低的情况下，这些弱点正是建设性建议者善于发现的问题。
将一个想法依序介绍给选定的批评家圈子，也降低了其遇到持怀疑态度的利益相关者强烈反对的风险。许多领导者低估了组织在保护现状和抵制他们想法方面的程度。这是一家消费品公司的技术领导和管理团队艰难学到的。在寻求开发更可持续的洗衣粉的过程中，他们从根本上重新思考了基础化学，使衣物能够在较低的温度下洗涤。由于新产品效果很好，领导该项目的经理认为，该化学物质仅在基于粉末的洗衣粉中起作用是没问题的。然而，尽管这个想法非常出色，但该项目被认为过于背离传统，至少最初遭到了拒绝。这个想法不仅被认为与最近市场从粉末产品向液体产品的转变不符，公司的决策者也认为消费者还没有做好准备向低温洗涤转变。听这位经理讲述她的经历时，我们注意到，在将创意通过正式审批程序之前，她明显没有注意到有必要仔细、逐步地在她的网络中建立创新动力。
从领导者的角度看，成功推出创新，与其说是创造力，不如说是关乎利用网络。通过将自己嵌入组织之外紧密而多样化的社区来发现和动员创新催化剂的领导者，更可能发现可行的新想法。将内部合作者作为陪练伙伴，保证每个人都在彼此专业领域收集独立建议的领导者，可以更成功地将这些想法转化为获胜的商业提案。最后，领导者如果能巧妙地将网络中批评者的反馈由内而外地排序，就能实现通常看来不可能实现的目标：既获得有价值的意见，又能避免早期的轻蔑反应。遵循这三种做法，高管就会发现，在成熟的大型组织中进行创新不仅可行，而且大有可为。
比尔·麦克伊芙莉是多伦多大学罗特曼管理学院（the University of Toronto’s Rotman School of Management）的战略管理教授，他在该学院担任吉姆·费舍尔领导力发展教授（the Jim Fisher Professorship in Leadership Development）。安妮·特沃尔是伦敦帝国理工学院商学院的技术和创新管理副教授。
比尔·麦克伊芙莉（Bill McEvily） 安妮·特沃尔（Anne terWal）| 文
飞书 、DeepL、文心一言 | 译 孙燕 | 编辑