伟大的领导者都了解，他们目前采取的作战方式，往往攸关日后能否赢得和平。然而，自2007年大萧条以来，当CEO们为接踵而至的挑战忙得不可开交时，对于究竟该采取怎样的战略，他们变得越来越没有把握。许多人担心，美国长达27个月的经济放缓远未结束。也有人认为，即便经济复苏已经开始，也可能只是昙花一现，还要提防出现二次衰退。几乎所有的商界领袖都无奈地承认，当前的危机也标志着一个拐点：此后的世界，不太可能和从前一样。只要有片刻的喘息机会，他们的当务之急必定是重塑组织，以应对“新常态”。但是，CEO们就像激战中的将军一样，忙于处理短期优先事项，看不清被战争硝烟遮蔽的未来。
遗憾的是，鲜有人研究，何种战略能够帮助公司在经济衰退中生存、在缓慢复苏中取得领先、在机会来临时稳操胜券。虽然民间智慧比比皆是（你可能已经听太多人说过，宝洁、雪佛兰和骆驼牌香烟在大萧条期间蓬勃发展是因为他们砸大钱做广告？），但相关的研究却寥寥无几。因此，我们决定开展一个为期一年的项目，分析过去三次全球经济衰退期间，企业的战略选择和公司业绩，这三次经济衰退分别是：1980年的危机（1980年至1982年）、1990年的经济放缓（1990年至1991年）和2000年的互联网泡沫（2000年至2002年） 。我们对4700家上市公司进行了研究，将数据分为三个时期：经济衰退之前的三年、衰退过后的三年以及衰退期本身。（参见边栏“企业战略转变分析”。）
我们的研究结果令人惊心。在我们的研究中，有17%的公司没能在经济衰退中幸存下来：它们要么破产，要么被收购，要么被私有化。幸存下来的公司从衰退中恢复过来的速度非常缓慢。其中约80%的公司在衰退过后三年仍未恢复到衰退前的营收和利润增长率；有40%的公司在衰退期结束时都没能恢复到衰退前的营收和利润水平。只有占我们样本约9%的少数公司，在经济放缓后蓬勃发展，主要财务参数优于衰退前，在营收和利润增长方面超过竞争对手至少10%。
这些衰退后的赢家，其实并非一般人想到的那些企业。削减成本的速度、程度比竞争对手更甚的企业，之后的表现并不一定很好。根据我们的研究，当经济形势好转时，它们在竞争中领先的概率最低，仅为21%。在经济衰退期间比对手更大胆投资的企业，也不一定会表现得很好，它们在经济衰退后成为领先者的几率只有26%。至于在经济衰退时增长率领先同行的企业，往往无法保持其发展势头，约85%的企业在逆境中被颠覆。
那么，谁才是经济衰退后的赢家？它们采取了哪些战略？其他企业能否效仿？根据我们的研究，那些能够在“削减成本以求今天的生存”和“投资以求明天的发展”之间掌握微妙平衡的公司，在经济衰退过后表现得更为出色。在这一群体中，又以部署了特定攻防组合举措的企业，脱颖而出的可能性最高，达到37%。这些公司选择性地降低成本，比对手更注重运营效率；同时通过在营销、研发和新资产方面的支出，对未来进行了相对全面的投资。由以下的讨论可以发现，多管齐下的战略，是它们应对经济衰退的最佳良方。
面对经济放缓的四种反应
在经济衰退期间，企业采取的战略不尽相同，这可能是因为高管们对危机的认知方向不同。根据哥伦比亚大学心理学家托里·希金斯（Tory Higgins）的观点，人类是享乐主义者，我们会避免痛苦，追求快乐，但人们实现这些目标的方式各不相同。人们的自我调节（self-regulation）有两种基本模式：有些人的动力主要来自目标，如成就、晋升和成长。这些注重进取的人（promotion-focused）受理想和愿望的驱使，如果实现了，他们会感到愉悦，如果没有实现，他们会感到失望。另一些人则以预防为主（prevention-focused），主要关注安全、保障和责任。他们努力避免不好的结果，如果成功就会感到轻松，如果失败就会感到痛苦。外部形势对认知方向的影响很大：例如，经济衰退诱发的认知反应，可能凌驾于个人原有的认知取向。
我们的实证研究采取以上的观点，将公司及其衰退期战略分为四种类型：
以防御为主的公司，把重心放在采取防御性行动上，比竞争对手更关心如何避免损失、尽量降低衰退的风险。
以冲刺为主的公司，与同类公司相比，它们在能提供正向收益的进攻行动上投入更多。
务实型公司，攻守兼备。
进取型公司，对防御与进攻行动采取最适当的组合。
下面，让我们分析这四类公司。
别防御过头
面对经济衰退，许多CEO会切换至危机模式，认为他们的唯一责任就是防止公司遭受重创或倒闭。他们迅速实施各种政策，以降低运营成本、缩减弹性开支、取消华而不实的花销、合理安排业务组合、裁减人力并保留现金。他们还会推迟在研发、开发新业务或购买厂房和机器等资产方面的新投资。一般来说，以防御为主的领导者，会削减几乎所有的成本与投资项目，而且至少在一个方面的开支，削减幅度要比竞争对手大得多。
2008年12月，索尼公司宣布了一项高达26亿美元的成本削减目标，堪称这种强调预防方式的典型做法。该公司计划关闭几家工厂，裁减16000个工作岗位，并推迟对核心电子业务的投资，如延后在斯洛伐克建设液晶电视工厂这项必要的投资。这一策略类似于索尼在2000年经济低迷时期采取的方法，当时这家日本巨头在两年时间里将员工人数削减了11%，研发支出削减了12%，资本支出削减了23%。裁员帮助索尼将利润率从1999年的8%，提高到了2002年的12%，但其销售额增长率却从衰退之前三年的平均11%下降到衰退过后的1%。此后，索尼一直在努力恢复增长势头。它投资开发了电子图书阅读器、游戏机和有机发光二极管电视机等新产品，但在这些产品类别中分别被亚马逊、微软和任天堂，以及三星超越。
只注重削减成本会带来几个问题。第一，高管和员工开始从损失最小化的角度来看待每项决策。“受困”心态导致组织放低目标，在创新和成本削减方面采取渐进式的做法。第二，组织不想提升运营效率，只想用更少的资源做更多的事情。这往往会导致质量下降，结果影响顾客满意度。第三，削减成本的决策变得集中化：财务部门一刀切地削减成本，对可能成为未来增长核心的举措关注较少。第四，悲观情绪弥漫整个组织。集权化、严格的控制措施、进一步裁员的阴影持续笼罩，都会让人产生一种无能为力的感觉。无论个人或组织，这时的重点都变成了求生存。
根据我们的研究，以防御为主的公司，很少能在经济衰退后表现良好。它们落后于其他组别，营收和利润的平均增长率分别为6%和4%，远不及进取型公司的 13%和12%。在2000年经济衰退后的三年里，排名前200的大企业的销售额比衰退前平均增长了120亿美元，而其中防御为主的企业的销售额平均仅增长了 50亿美元。此外，成本削减并没有带来高于平均水平的盈利增长。衰退后，防御型企业的利润通常只增长了6亿美元，而进取型企业的利润平均增长了66 亿美元。
别激进过头
有些企业领导者即使面对逆境，仍会积极把握机遇。他们视经济衰退为契机，趁势推动变革，接近可能被竞争对手忽视的客户，进行有长期回报的战略投资，并伺机争取在经济衰退期间才可能取得的人才、资产或业务。这些策略都是为了获得更多的收益。
例如，在2000年经济衰退最严重的时候，惠普制定了雄心勃勃的变革计划，尽管营收和利润都在下降，时任CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）宣称：“在21点游戏中，你会在获胜几率提高时加倍下注。我们就准备加倍下注。”惠普推动了大规模的重组计划，以250亿美元收购了康柏（Compaq），是该公司有史以来最大的一笔收购，并将研发支出增加了9%。另外，惠普还斥资2亿美元开展企业品牌推广活动，更花费10亿美元在发展中国家推广信息技术。这些举措令高层管理者精神紧绷，公司也不堪重负。经济衰退结束后，惠普发现自己很难赶上IBM和戴尔的盈利水平。2004年，惠普的利润率仅为8.4%，落后于IBM的16.8%和戴尔的9.3%。(在本文中，“利润率”指的是税息折旧及摊销前利润，即EBITDA，占营收的百分比。)。
单纯注重冲刺的组织，会形成一种乐观主义文化，导致他们在很长一段时间内，都无法感受到危机的严重性。它们忽视顾客削减预算等早期预警信号，坚信只要不断创新，销售额和利润就会持续上升。虽然顾客要求降低价格、提供更具性价比的产品，但这些公司只忙着为产品添加华而不实的功能。它们根本没有注意到，由于蛋糕正在缩小，他们必须从竞争对手手中夺取更大的份额才能保持增长。乐观的领导者会吸引那些在具有前瞻性、能在以增长为导向的环境中茁壮成长的员工。当积极的思维渗透到组织中时，反对者就会被边缘化，现实状况也会被忽略。这就是以冲刺为重点的组织，常会财务表现欠佳的原因。
更糟糕的是，当这些公司不得不解决臃肿的成本结构时，他们所做的改变往往过少也过迟了。由于各个职能部门和业务部门都坚信自己对企业的成功做出了贡献，因此相互指责的情况越来越多。权衡取舍难以进行，决策也变得僵化。
在经济衰退期间，以防御为主的公司，其成本占营收的比例降低了约三个百分点，而以冲刺为重点的企业却无法降低这一比例。冲刺型企业的CEO有时会增加开支，而不是削减开支，他们认为这样做可以推动企业发展。然而，如果投资产生回报的时间比预期的要长，或者创新不能获得顾客的认同，这些企业就会陷入困境。
尽管注重增长，但这些公司在经济衰退后的营收和利润仅分别增长了8%和 6%，而进取型公司的营收和利润则分别增长了13%和12%。在应对2000年经济衰退的前200家大公司中，冲刺型企业的营收平均增长了150亿美元，利润平均增长了15亿美元，而进取型企业的营收平均增长280亿美元，利润平均增长 66亿美元。
难以把握的平衡
经济衰退后，最有可能超越竞争对手的公司，往往是务实型的公司。这类公司具有心理学家威廉·詹姆斯（William James）定义的务实态度：“把目光从事情的最初情况、原则、‘分类’、假设的必要性上移开，转而关注事情的最后状况、成果、影响、事实。”务实型公司的CEO认识到，要想在经济衰退中生存下去，削减成本是必要的；要想刺激增长，投资同样必不可少；要想在经济衰退后成为领头羊，他们必须同时管理好这两方面。
组合式的策略，听起来很容易：一点进攻，一点防守，好啦，你就成了赢家。要是这么简单就好了。公司通常会将三种防御方法（减少员工人数、提高运营效率或两者兼而有之）与三种进攻行动（开发新市场、投资新资产或两者兼而有之）结合起来。这就产生了九种可能的组合，其中一些组合比其他组合更有效。(见图1)
其中有一种组合，最有可能成为衰退后的赢家，那就是进取型企业采取的做法。这类企业在防御行动上会有所选择，主要通过提高运营效率削减成本，而不是比同行削减更多员工。不过，它们的进攻行动相当全面。它们开发新的商机，在研发和营销方面的投资明显高于对手，并投资于厂房和机械等资产。进取型企业在经济衰退后的营收和盈利增长，是四组中最杰出的。为什么采用这种策略的公司表现如此出色，值得我们深入探究。（见图2）
［ 原因1 ］运营效率
为了在经济衰退中生存下来，大多数企业都会实施积极的成本削减计划。但是，注重提高运营效率的企业要比那些只注重减少员工数量的企业做得更好。不要误解我们的意思：进取型企业也会裁员，但他们比同行更少采用这种方法。高达56%的防御型企业会裁员，但只有23%的进取型企业裁员，而且裁员人数要少得多。
只依赖裁员的公司，在经济衰退后实现业绩突围的可能性只有11%。导致这种结果的可能有这样几个原因。根据我们的经验，强调运营效率的公司通常士气较好。这些公司的员工欣赏高层管理者对他们的承诺，因此他们在降低成本方面更有创造力。他们不必像大幅裁员公司的员工那样担心失业。虽然裁员也许可以迅速降低成本，但也会让复原之路更为艰辛。公司有可能来不及扩大规模，尤其是在招聘比预期更困难的情况下。人们不愿意为困难时期裁员的企业工作。此外，当这些公司重新招聘员工时，成本必然会飙升。
与此相反，那些通过重新审视其业务模式的方方面面（从供应链设计到公司的组织与架构）来应对经济放缓的公司，可以永久性地降低运营成本。当需求恢复时，成本将保持在较低水平，从而使其利润增长速度超过竞争对手。
在2000年经济衰退期间，欧迪办公（Office Depot）和史泰博（Staples）采取了不同的成本管理方法。欧迪办公裁减了6%的员工，但未能显著降低运营成本。尽管该公司制定了一项激励计划来提高销售额，但其销售额增长率却从衰退前的19%降至衰退后的8%，比史泰博在衰退后的销售额增长率低五个百分点。
相比之下，史泰博关闭了一些业绩不佳的工厂，但在经济衰退期间将员工人数增加了10%，主要是为了支援其新推出的高端产品类别及相关服务。与此同时，该公司也控制了运营成本，因而在经济衰退结束后，公司的实力、规模和利润，都比1999年更好。营收从1997年的71亿美元，倍增至2003年的146 亿美元。而同一时期，欧迪办公的营收则增长了约50%，从87亿美元增至134 亿美元。在经济衰退过后的三年里，史泰博的平均利润比欧迪办公高出约 30%。
［ 原因2 ］投资现有业务与新业务
在经济衰退期间，进取型公司会开发新的市场，并扩充其资产基础。它们以低位价格购买不动产、厂房和设备。这么做，在衰退期间和衰退之后都会产生效益，因为它们可以比竞争对手更快地对需求增长做出反应。而且由于它们的资产成本低于那些未投资的竞争对手，它们的收益也会相对较高。
这些公司还明智地增加了研发和营销方面的支出，即使这在经济衰退期间未必会产生太大的效益，但在衰退之后对营收和利润会有重大贡献。因运营效率提升而省下的资金，大部分被用于支持这项支出。在动荡时期，企业很难决定短期和长期的发展重心应放在何处，但进取型公司与客户需求保持密切联系，这对过滤投资决策很有帮助。
找出正确的战略
制定攻守兼备的战略并非易事。如果公司削减某一个领域的预算，同时扩大另一个领域的预算，就意味着要向受前者影响的相关人员解释，为什么公司要在没有明显直接收益的地方花钱。劝说大家做出牺牲、同甘共苦，或者拿出勇气、为未来利益投资，这些都比较容易做到。若要在削减开支的同时进行战略性投资，就比较困难，CEO必须在成本与财务上，谨慎并有技巧地处理，同时还得发掘商机，在合理期限内获得可靠的回报。
让我们来看看一家公司如何兼顾两者。在2000年经济衰退期间，塔吉特百货（Target）的营销和销售支出比衰退前增加了20%，资本支出则增加了50%。该公司经营的门店数量从947家增加到了1107家，塔吉特大型超市（SuperTarget）更是一口气从30家扩增到了88家。公司还拓展了好几个新商品区域，加大了对信用卡项目的投资，并发展了线上业务。一路走来，公司做出不少明智的选择。例如，在线上业务上塔吉特没有单打独斗，而是与亚马逊合作销售自身产品。它还与迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）、飞利浦·斯塔克（Philippe Starck）和托德·奥尔德姆（Todd Oldham）等知名设计师合作，以巩固其平价时尚的声誉，使其产品与对手有所区隔。
与此同时，塔吉特百货坚持不懈地降低成本、提高生产力和供应链运营效率。例如，2000年，塔吉特百货与另外11家零售业企业共同成立了世界零售联盟（WorldWide Retail Exchange），以促进零售商和供应商之间的交易。2001 年1月，塔吉特把旗下的代顿（Dayton's）和哈德逊湾（Hudson's）商店合并到马歇尔菲尔德百货（Marshall Field's）旗下，以充分利用后者的知名品牌优势。这些举措帮助公司在经济衰退期间营收增长了40%，利润增长了50%。其利润率从经济衰退前三年的9%，提高到衰退后的10%。
这些策略，与其他零售商侧重于发展线上业务的做法，形成了鲜明的对比。例如，经营T.J. Maxx和Marshalls的折扣零售商TJX公司（TJX Companies），旗下原本拥有1350家店，在2000年至2002年间，新增加了300家店，零售面积增加了近25%，资本支出增加了近一倍。TJX公司的竞争对手正在缩减增长计划，因此地产的选择更多，价格也更低。零售面积的增加，虽然对中期营收增长有些帮助（比衰退后同行的增长高出四个百分点），却无法改善获利。这是因为TJX公司几乎没有改变其商业模式，只是扩大了集中采购和灵活销售。这种强化既有做法的方式，使TJX在经济衰退前与竞争对手不相上下的获利增长率，在衰退后三年反而落后于同行9%。
许多CEO认为，在经济低迷时期，投资廉价资产是一种诱人的进攻手段。但机会性投资带来的收入和利润可能需要很长时间才能实现，造成公司承担对收益帮助有限的大量资产。TJX只关注资产，因此忽略以更具想象力的方式建立新业务，以推动经济衰退结束后的增长。
塔吉特百货就没有这样的问题。在当前的经济衰退期间，塔吉特百货最初发现，既有店面营收下滑，部分原因是沃尔玛的“天天低价”信息深得顾客认同。塔吉特意识到，由于非必需品方面的支出正在急剧下降，因此决定强化一项关键“必需品”的市场：食品。它推出了一种新的店面配置，将食品区域的面积扩大了一倍，还扩大了其食品品牌Market Pantry和Archer Farms的商品范围，并对其运营进行了全面改革，以支持以食品为重心的策略。塔吉特百货还增加了媒体支出，提出“期望更多，支出更少”的口号，尤其强调后半句，以重新确认自身的定位。虽然目前言之尚早，但结果似乎令人欣喜：到2008年，Market Pantry的营收增长了30%，Archer Farms则增长了13%。食品业务已经为塔吉特百货创造了18亿美元的业绩。
经济开始衰退时，很少有进取型企业的领导者会制定总体的应对计划。他们鼓励全体员工寻找有效的方法，将它们整合形成一套组合的计划，一方面提高效率，同时也开发市场、扩增资产。即使领导者仍引领公司朝着长期成长和盈利的方向迈进，但这种灵活性，有助于公司安然度过经济衰退。探讨进取型公司股市表现的研究结果显示，这些公司在经济衰退结束后也能乘势而上。它们的方法不仅能对抗经济衰退，还能为衰退结束后的持续成功奠定基础。
贾伊·古拉蒂是哈佛商学院1942级保罗·劳伦斯MBA班的商业管理教授。他著有《深层目标：高效能公司的核心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，哈珀商业出版社，2022年出版）。尼廷·诺赫里亚是哈佛商学院教授和前院长，也是纽约风险投资公司Thrive Capital的董事长。弗朗茨·沃尔热佐根([email protected])是美国西北大学凯洛格管理学院的博士生。
贾伊·古拉蒂（Ranjay Gulati） 尼廷·诺赫里亚（Nitin Nohria）弗朗茨·沃尔热佐根（Franz Wohlgezogen）| 文
DeepL | 译 廖琦菁 | 编校