曾经，“拥抱变化”是许多企业领导者津津乐道的事情，然而，近几年来，领导者们对“变革与创新”似乎谨慎了许多，他们发现当今世界变化的速度大大超出了他们的预期。俄乌战争、巴以冲突、贸易战、人工智能技术等等这些融合了国际政治、经济政策、数字技术的变化因素让企业经营的外部环境越发具有不确定性，在大变局时代里“拥抱变化”的成本正在大大增加。当然，领导者们又不能惧怕变化，因为任何企业都无法改变外部的环境，要想在竞争中拥有竞争优势，保持企业的持续增长，“拥抱变化”是领导者们的唯一选项，领导者们需要有“明知山有虎，偏向虎山行”的创新精神和勇气，否则，企业就难以在多变的环境中活下来，更不可能活得好，活得久。在高度不确定性的环境中，如何进行战略决策，如何获得竞争优势，如何保持持续增长就成为企业领导者们面临的巨大挑战。
在过去的多年中，我一直聚焦于研究企业如何在不确定性的环境中获得持续增长。基于对西南航空、乐高、星巴克等数家高韧性企业的研究，我将组织韧性视为预防、抵御和适应危机的能力。组织韧性不是一项单独的能力，而是一个能力组合，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性与文化韧性。我发现，那些能够穿越不同周期的高增长企业都拥有超强的“组织韧性”，组织韧性不仅帮助企业有效抵御了危机带来的冲击，更可以帮助企业在危机中发现“机会”，转危为机，获得逆势增长。
在以上五大组织韧性中，我发现战略韧性和公司的长期发展目标、竞争优势和持续增长高度相关，战略韧性的强弱直接影响企业在面对危机时的战略定力和持续增长的动力。然而，战略韧性到底如何影响企业可持续增长？哪些因素会影响战略韧性？这些问题尚不得而知。
本文要回答的问题是：战略韧性如何影响企业的可持续增长？以及战略韧性背后的驱动因素是什么？为此，我选择了6家来自中国的高韧性企业进行深入研究。案例选择的标准有两个：第一，成立时间在30年以上；第二，在20年的时间里获得了持续增长。我将高韧性企业分为两类：第一类是“稳健型增长”的企业，这类企业在20年期间营业收入年复合增长率出现负增长的次数不超过三次；第二类企业是“U型增长”的企业，这类企业在20年期间营业收入出现U型增长曲线，即经历过超过三年的业绩负增长，但最终走出U型危机并获得了持续增长。
按照以上案例选择标准，我最终确定了海尔集团、海信集团、温氏股份、青岛啤酒、三一重工和金蝶集团这六家企业作为研究对象，并将2000年至2022年作为研究的时间跨度周期。
这6家企业都是高韧性企业，其中海尔集团、海信集团、温氏股份是稳健增长型的企业，它们在2000-2022年期间营业收入年复合增长率负增长的次数都低于三次，其中海尔集团出现过一次负增长（2015年），海信集团未出现负增长，温氏股份出现过两次负增长（2017年和2021年）。
青岛啤酒、三一重工和金蝶集团则属于U型增长的企业，它们都曾经历过相当严重的增长危机，其中，青岛啤酒从2014年到2021年经历了U型增长，三一重工从2011年到2018年经历了U型增长，金蝶集团从2011年到2017年经历了U型增长，但是，最终这些企业都从危机中走了出来，并重新获得了增长（见边栏）。
我利用案例研究方法并主要使用一手资料对这些高韧性企业进行对比研究。我与这6家企业都有较长的合作时间。从2006年至今，我一直持续跟踪研究海尔集团的战略变革，对海尔集团董事局名誉主席张瑞敏、董事局主席周云杰进行过多次深度访谈。我曾经分别在温氏股份、金蝶集团两家公司董事会任职，不仅对这两家企业的战略变革进行过深入研究，更有机会参与公司的重大战略决策。对海信集团、青岛啤酒、三一重工这3家企业，我也持续研究了多年，并多次访谈过这些公司的高级管理人员。
战略韧性：一致性与灵活性的动态平衡
对这6家高韧性企业战略韧性的对比研究，我发现高韧性企业穿越不同经营周期时，在“坚守”与“灵活”之间保持了动态平衡。它们坚守大战略，保持小战略的灵活性；坚守卓越运营，保持机制的灵活性；坚守科技驱动，保持创新模式的灵活性；坚守用户为本，保持价值创造的灵活性。
1 坚守“大战略”，保持“小战略”的灵活性
战略的本质是选择，而选择是基于企业对内外部环境的认知与假设而做出的，当危机来临时，外部经营环境的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，因此，对任何企业来说，在动荡的环境中保持战略定力都是极其困难的，当环境发生变化时，战略的调整是必然的选择，然而，频繁的战略调整又会削弱长期的竞争优势。
面对危机的威胁时，到底是战略坚守，还是灵活地进行战略调整？推动高韧性企业穿越周期持续增长的第一个策略是坚守“大战略”，但保持“小战略”的灵活性。大战略与企业的经营使命和存在价值有关，而“小战略”则与业务和竞争模式有关。换言之，“大战略”回答的是战略本源问题，即“成为什么样的企业”；“小战略”回答的是战略措施问题，即“如何成为那样的企业”。
我们可以从海尔集团的战略变革历程中看到“大战略”与“小战略”的动态平衡之美。自1984年以来，海尔集团在过去40年的时间里多次调整过“小战略”，这些“小战略”包括名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）、网络化战略（2012-2019）、生态品牌战略（2019-今），这些“小战略”的动态调整都是为了应对不同周期所面临的不同挑战。海尔在不同的经营周期明确了不同的战略主题以契合每一个时代的发展，然而，在过去40年以来，海尔的“大战略”一直没有调整，它的“大战略”就是“成为世界级企业，创造世界级管理模式”。
从青岛啤酒、温氏股份、金蝶集团、三一重工和海信集团的战略变革历程也能看到“大战略”与“小战略”的动态平衡。
始建于1903年的青岛啤酒，在过去120年的时间里，其“小战略”不知调整过多少次，包括质量筑名牌战略（1903-1998）、大名牌战略（1998-2002）、系统整合战略（2002-2006）、双轮驱动战略（2006-2014）、有质量的增长战略（2014-2019）、高质量跨越式发展战略（2019-2023），然而，青岛啤酒至今依然坚守着它的“大战略”：成为世界级品牌企业。
从1983年到2023年，对于已经走过40年发展历史的温氏集团而言，其“小战略”也经历过多次调整，然而，温氏集团在创业早期就提出的“创造世界级食品企业”这一“大战略”至今未变。
金蝶集团的创始人徐少春在1993年创立金蝶时，就坚信“一个强大的中国，必然有一个强大的中国软件企业”，至今，金蝶依然坚守着“成为世界级软件企业”的“大战略”。
三一重工自1989年成立以来，一直坚守“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的“大战略”，最终在工程机械领域成为一家世界级企业。成立于1969年的海信，50多年来根据家电产业多次调整了自身的业务“小战略”，但是，一直坚守“成为世界级企业”的“大战略”。
高韧性企业在“大战略”上“一以贯之”，而在“小战略”上灵活调整，这种策略使得这些企业在动荡的环境中既保持了战略的一致性，又保持了战略的敏捷性。在面对危机时，战略一致性使得企业可以聚焦主业，在战略上不漂移，并能够从“大战略”中汲取行动的力量，塑造了企业的长期竞争优势；战略敏捷性使得企业灵活应对时代与市场的变化，动态调整“小战略”与发展目标，从而塑造了企业短期的竞争优势。
2 坚守“卓越运营”，保持机制设计的灵活性
高韧性企业认为“好战略”不是想象出来的，而是“执行”出来的，为此，这些企业长期坚守“卓越运营”这一基本准则，并在这一原则的指引下不断完善战略执行体系，优化机制设计，在目标设定、目标实施、目标评估之间形成闭环管理。
2006年，当我第一次在海尔进行访谈时，便听到了一个让我感到非常陌生的专有名词：目-团-机。受访者告诉我，它是海尔非常重要的战略执行体系，也是海尔OEC管理方法的核心内容，即目标-团队-机制。1989年，海尔开始建立“日事日毕、日清日高”的执行体系，并开发出了OEC管理模式［“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、 Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）］。
海尔认为，卓越的运营首先需要从目标开始，要制定具有“第一竞争力”的目标，然后，选择“第一流的团队”，最后，设计“第一流的机制”。目标来源于战略，目标、团队和机制形成一个可以进行自我改进的闭环，当实际的绩效结果和目标有差距时，需要反思团队是否有问题？机制是否合理？海尔的策略是通过对团队和机制的持续优化，不断达成“第一竞争力”的目标，而不能降低目标的标准。从2005年到2023年，海尔一直在动态优化“目标-团队-机制”，它已经成为海尔“人单合一”管理模式的重要组成部分。
作为一家食品企业，青岛啤酒卓越运营体系的核心是“质量管理”，公司牢记“好人酿好酒”的百年世训，从1978年到2023年，“青啤质量月”活动已经持续坚持了45年。同时，根据外部环境的变化和新技术的出现，青岛啤酒不断优化运营体系，如今已经建立了覆盖“硬要素产品系统化改造”与“服务软要素沉浸式体验”的标准化控制体系，从研发、采购、生产、物流到销售形成了全链条质量管控标准。
和海尔、青岛啤酒一样，海信、温氏、三一重工、金蝶等四家高韧性企业也都长期坚守“卓越运营”，打造了各具特色的战略执行体系，并且不断根据环境的变化动态优化管理机制，精益求精，持续改进。基于“卓越运营”的战略执行体系将高韧性企业的“大战略”和“小战略”分解为一个个可以衡量的目标，并通过灵活的机制设计，敏捷地应对外部环境的变化，推动目标不断达成，从而提高了企业的战略韧性。
3 坚守“科技驱动”，保持创新模式的灵活性
高韧性企业意识到能力是对战略的最大制约因素，如果没有能力的支撑，任何“大战略”或者“小战略”都只能是空中楼阁。推动高韧性企业穿越周期持续增长的一个重要策略是坚守“科技驱动”，但保持创新模式的灵活性。在我研究的6家高韧性企业之中，它们无一例外都矢志不渝地将“科技驱动”作为获取长期竞争优势的“法宝”，它们坚信科技创新是第一生产力，是企业保持持续增长的第一推动力。
比如，在海信50多年的发展历史中，“技术立企、稳健经营、质量为先”是一直不变的战略方针，将“技术立企”列在战略方针的首位，足以彰显出海信集团对科技的高度重视。海信集团在技术上的持续投入，为其在家电产业赢得了长期的竞争优势。海信是国内最早在芯片研发技术上进行大力投资的彩电企业，成功研发出了中国第一颗拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片。海信还在液晶屏技术和激光电视领域持续进行投入，不仅投产了中国首条电视液晶模组线，而且推出了全球首台自主研发的100英寸超短焦激光电视。
从1993年到2023年，金蝶在技术创新上经历了三次大的“跃迁”。第一次是从DOS版的财务软件跃迁到Windows版的财务软件，这次技术变革推动金蝶从一个区域型的财务公司成长为一个全国型的财务软件企业。第二次技术创新跃迁，是从Windows技术到Java技术，这次技术创新推动金蝶从财务软件企业成长为ERP软件企业。第三次技术创新跃迁是从Java技术到云原生技术，这次技术创新推动金蝶从ERP企业成长为SaaS云服务领导企业。金蝶利用科技创新不断优化公司的产品，并领先竞争对手探索新的产品，从而在每一个时期都塑造了先发优势。
一些研究发现，在增长过程中，企业经常面临的一个悖论：为了取得短期成功而必须采取的行动，往往会催生导致长期失败的条件。这一悖论背后的原因是，大多数的企业，尤其是持续成功的企业，常常会主动地趋于保持现状，从而产生一种“动态保守主义”，它会滋生变革惰性，这种惰性会妨碍企业的创新和适应新的环境，从而陷入“创新者的窘境”。
和海信、金蝶一样，海尔、青岛啤酒、三一重工和温氏股份等这些高韧性企业为了避免进入“创新者的窘境”，它们利用科学技术同时塑造并拥有两种创新能力：在当前成熟的市场中利用现有的科技创新能力提高产品的效率和质量，同时降低成本，以取得当前的竞争优势；在未来新兴的市场中利用新技术的创新能力开发新的产品以取得未来的竞争优势。前者的创新是渐进式创新，后者的创新是突破式创新。高韧性企业之所以在长周期内获得了持续的竞争优势，就是因为它们同时拥有了这种二元创新能力，在渐进式创新与突破式创新之间保持了动态平衡，实现了“创新跃迁”。
4 坚守“用户为本”，保持价值创造的灵活性
高韧性企业遵循一个基本的共识，它们存在的唯一目的就是为用户创造价值，“用户为本”成为这些高韧性企业长期坚守的基本准则。高韧性企业深信，“品质为先”是以“用户为本”的最佳体现，所以，高韧性都致力于创建高端品牌，通过持续优化产品组合，保持价值创造的灵活性，为用户创造独特的“体验价值”。
三一重工自成立以来，就致力于建立一家以“用户为本”的组织，并长期坚守“品质改变世界”这一战略使命，三一重工的目标就是要“以极高品质的产品和服务改变中国产品的世界形象”。三一重工每年将销售收入的 5% 左右用于研发，致力打造世界一流的产品，为用户创造高价值。在三一重工，产品质量被视为企业价值和尊严的起点，是不可妥协的事情，三一重工的质量工程被命名为“尊严工程”。三一重工不断创新为用户创造价值的方式，在数字经济时代，深度应用数字技术，不仅可以提供硬件产品价值，还可以为用户提供软硬一体化的场景价值。
青岛啤酒将“用户为本”视为企业生存发展的最高准则，并通过实施“高质量发展战略”来践行这一原则，根据用户需求的变化不断优化产品结构调整，创新价值创造方式，推动中高端产品规模持续壮大，巩固和提升在中高端市场的竞争优势。在产品结构上，青岛啤酒实现了从“一瓶酒”到“一套酒”的产品升级。在用户体验上，青岛啤酒不仅为用户推出了个性化定制方案，而且依托“TSINGTAO1903青岛啤酒吧”线下连锁店为用户创造沉浸式体验消费场景，不断满足消费者个性化、场景化、便捷化、高端化等多层次需求。青岛啤酒还在与用户的连接上深入使用数字和人工智能技术，创新出“基于数字化端到端译码的魅力感知质量管理模式”，实现了“以产品为中心的质量”向以“消费者综合感受为中心的感知质量”转变。
和三一重工、青岛啤酒一样，海尔、海信、温氏、金蝶这四家企业也都致力于建立客户至上的组织。海尔坚持一切从用户需求出发，一切为了用户的智慧家庭生活体验，将用户体验视为检验技术、产品、企业经营方略的至高标准，并为用户提供全场景智慧家庭解决方案。海信围绕着用户场景需求，将人工智能技术深入应用价值创造过程之中，让用户体验更加倾向个性化、人性化，在价值创造方式上不断从单一产品向智能化、以用户为中心和以场景驱动的解决方案转变。从养殖业起家的温氏长期坚守以客户为中心，在价值创造模式上正在向“集中屠宰、品牌经营、冷链流通、冷鲜上市”转变，推进公司从生产型企业向食品和服务型企业转型，不断拓宽为用户创造价值的边界。金蝶则围绕着“大、中、小”三类用户群体，分别提供基于苍穹平台的星瀚、星空、星辰三大数字化转型解决方案。
善变者，以不变应万变。高韧性企业之所以拥有超强的战略韧性，在多次危机中保持了战略定力，并获得了持续增长，最重要的就是它们在危机中回归了经营的本原，坚守成为世界级企业的“大战略”，坚守卓越运营、科技驱动和用户为本，这些都是高韧性企业的经营之本。本立而道生，在此基础上，敏捷地应对外部环境的变化，不断调整“小战略”，持续优化运营机制，不断改进创新模式，持续升级价值创造方式，从而不断塑造企业的竞争优势，并推动企业持续增长。
企业家精神：战略韧性的驱动力
本文探究的第二个问题是：什么因素驱动形成了企业的战略韧性？经过对这6家高韧性企业的对比研究，我发现企业家精神是战略韧性的驱动力。在许多人看来，企业家精神似乎只是少数企业家身上的独特特征，其实不然，它与每一个管理者都息息相关。正如彼得•德鲁克所言，“任何有勇气面对决策的人，都可以表现出企业家精神。企业家精神是一种独特的行为特征”。在我对企业家精神与战略韧性的研究中，我并没有将研究对象仅仅限于一家企业的创始人，而是深入研究了企业的整个高层领导团队所表现出来的企业家精神。在高韧性企业中，企业家精神主要有四个行为特征：敢想、敢干、敢变、敢拼。
［ 敢想，但不妄想。］
高韧性企业的高层管理团队拥有强大的使命感，他们敢于为自己设定宏大的战略目标，“敢想”成为企业家精神的一个核心行为特征。但是，仅仅有“敢想”的精神是不够的，高韧性企业的管理者还深刻地意识到，资源和能力是对战略与使命的最大制约因素，超越组织资源和能力支撑的“想象”只能是“妄想”。他们善于在使命与能力之间取得平衡，从而不断推动阶段性战略目标的达成，换言之，他们“敢想”，但不会“妄想”。
1996年，当海尔还是一家规模很小的企业时，张瑞敏和高管团队就立志于把海尔创建一个世界级的品牌，成为大海里的大鱼，而不是小池塘里的大鱼。在当时看来，这绝对上算是一个“大胆的设想”。张瑞敏意识到，要想成为一个世界级品牌，就需要向世界级企业学习，下棋要找高手，否则梦想只能是妄想。1999年，海尔投资3000万美元在美国南卡罗莱纳州建立了第一个海外工业园，当时曾经引起巨大争议和质疑，但是，海尔管理团队认为要想创建世界级品牌，在更大的国际舞台上接受挑战是必须经历的困难。事实证明，在美国建厂也为海尔集团持续深耕美国市场奠定了基础。2016年，海尔以约56亿美元收购了GEA，通过引进人单合一模式激活GEA的组织活力，使其于2022年成长为美国最大的家电企业。
“敢想”为组织带来了巨大的战略张力，这使得企业管理者在遭遇困难和危机时，更能看清大势而不是小节，更加聚焦于机会而不是问题，从而牵引企业不断在克服困难中持续增长。三一集团董事长梁稳根喜欢看“日出与日落”，他从日出的壮丽与日落的辉煌中常常获得“感动”，并激发出一种巨大的驱动力，他认为这种驱动力“来自于顽强种植一块中华民族工业‘试验田’的信念，来自于不畏艰辛塑造中国的世界级品牌的信心”。
和海尔、三一一样，其他四家高韧性企业高层管理者也都拥有“敢想，但不妄想”的行为特征，他们把企业发展的“大战略”融入到国家强盛的“大战略”之中，把强企梦与强国梦紧紧地融合在一起，在国家发展的大战略中寻找企业自身发展的大机遇。
［ 敢干，但不蛮干。］
高韧性企业的领导者在应对增长危机时坚持“现实的务实主义”，他们不试图以理想主义的方式解决增长困境问题，而是既敢想，又敢干，通过真抓实干来实现企业的理想。他们是行动主义者，但是在行动中“不蛮干”，在推动企业战略变革的过程中谨慎地处理外部环境动荡性和内部系统复杂性所带来的挑战，动态处理增长与安全、规模与效益等影响企业持续增长的难题。
和中国不少企业在全球化过程中采取“代加工”和“贴牌”模式不同，海信大胆地采用“自有品牌”进行全球化布局，并将海信品牌推广到竞争最激烈的欧美市场。海信集团董事长贾少谦认为，只有让世界消费者来挑剔海信的产品，海信才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。海信持续通过“体育营销”来拓展欧美日等高端市场，它是第一家赞助欧洲杯、世界杯的中国企业，先后赞助了2016欧洲杯、2018世界杯、2020欧洲杯、2022世界杯和2024德国欧洲杯等世界顶级足球赛事。当然，在大胆行动的过程中，海信高管团队一直保持对外部环境的警觉，设定了行动底线原则，即安全大于利润，利润大于规模。
温氏的“大战略”是成为一家世界级食品企业，他们在战略执行中大胆地进行产业布局，从养殖端开始，到屠宰和生鲜，再到熟食产品，这是一个涵盖了第一产业、第二产业和第三产业的深度“纵向一体化”战略，彰显出温氏管理团队实现“世界级食品企业”的决心与信心。但是，在执行一体化战略的过程中他们并没有“蛮干”，而是采取稳中求进的策略，在做大养殖端产业的前提条件下，探索经营生鲜产品与熟食产品，小心地培育温氏在终端市场上的品牌形象。温氏股份董事长温志芬对公司的“负债率”和“现金流”这两个事关企业经营安全的指标要求极其严格。他强调，温氏既要发扬“拼”的精神、保持“干”的劲头，又要坚持“实”的作风，并将“固本强基，稳健发展”确定为整个集团在行动中的基本原则。
敢干，代表的是行动精神；不蛮干，则代表的是底线思维。在海尔、青岛啤酒、三一和金蝶的高管团队中也表现出这种“敢干，但不蛮干”的行动特征。这些企业的高层管理者意识到，危机是难以预测的，危机只能预防，他们在大胆行动的同时，为行动设定底线原则，未雨绸缪。正如海尔集团董事局主席周云杰所言：“要在夏天为冬天的到来准备棉衣”。
斯坦福大学詹姆斯•马奇教授曾经指出：“人们常常低估模糊性及其作用，而更加希望在明确的战略中实现明确目标的‘理性行动’。事实上，我们追求的目标往往是不清楚、不连贯、不稳定的，往往在行动过程中才被明确下来。”高韧性企业的领导者追求“大战略”的清晰，但不排斥“小目标”的“模糊性”，并且为“小目标”设定一个区间，以在行动中及时进行动态调整。
［ 敢变，但不乱变。］
高韧性强企业领导者不惧怕变化，他们认为“变化是永恒的，变化中蕴含着机会”，而且，他们不是环境变化的“被动应对者”，而是敢于求变，敢于创新，求变与创新诠释了企业家精神的本质。
我到青岛啤酒调研时见证了“一世传奇”这款产品的魅力，它是集啤酒、威士忌、葡萄酒、香槟各家之所长于一体而酿造出的高端产品，酒液呈琥珀色，口感丰富浓郁。正如这款产品的名字一样，它是啤酒行业酿造历史上一个创新的“传奇”，是青岛啤酒“重新定义”啤酒文化属性的创新之举。青啤董事长黄克兴认为，“一世传奇”体现了青岛啤酒的敢于创新精神，它不仅突破了传统啤酒的“樊篱”，融汇了几大酒类之长，而且在啤酒风味丰富度、啤酒酒度和存储时间上都实现了突破，是一款颠覆传统认知的超高端啤酒，满足了用户对高端产品的需求，为用户提供了独特、细腻的消费体验。
在软件行业，技术革新速度很快，金蝶董事局主席徐少春坚持在创新上“领先半拍”，他在创业早期推动金蝶在中国第一个开发出基于windows版的财务软件，在云原生技术刚刚兴起的初期，他又带领金蝶开发出基于云原生技术苍穹平台，较早地在中国软件行业中开创了云订阅模式。
海尔、海信、三一、温氏这些企业的领导者也都会善于在动荡的变局中寻找创新的机会，但是，在求变的过程中，这些高韧性企业的领导者并不会“乱变”，他们始终在求变中坚持两条主线：以用户需求作为求变的牵引力，以科技创新作为求变的驱动力。正如张瑞敏强调的，只要倾听到了用户真实的声音，创新就会走在正确的道路上。
［ 敢拼，但不火拼。］
在竞争上，高韧性强企业的领导者从来不缺乏勇气，他们不仅敢于竞争，而且善于竞争。我在本文中所研究的这6家高韧性企业都是从惨烈的市场竞争中拼杀出来的，但是，即使面对异常激烈的竞争，这些企业的高层管理者也有各自的竞争底线，换言之，他们敢拼，但不“火拼”。他们将竞争的焦点聚焦于创造价值，聚焦于自己的实力，而不是试图去消灭竞争对手。
我在访谈三一重工董事长向文波时，他用“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”来诠释三一重工所坚持的竞争精神。他认为，竞争从本质上来讲是和自己竞争，而不是紧紧盯着竞争对手去竞争。只要自己做好了，自然就在竞争中拥有了竞争优势。海尔采取了相似的竞争策略，周云杰认为海尔多年以来在市场上所塑造的竞争优势来源于海尔为用户创造的“价值”，海尔在竞争中向来不打“价格战”，只打“价值战”。
在访谈中，青岛啤酒、温氏、海信、金蝶等四家企业的高层领导者都视“价格战”为低水平的竞争，认为企业要获得持续的竞争优势就必须走出低水平的价格竞争，走向产业的高端，通过不断创造“人无我有，人有我优”的产品来赢得用户。
钻石模型：企业家精神与战略韧性
本研究不仅揭示了战略韧性影响企业可持续增长的机制，也发现了企业高层管理团队所拥有的企业家精神是战略韧性背后的驱动因素。基于本研究，我们可以清晰地看到企业家精神（Entrepreneurship）-战略韧性（Strategic resilience）-增长（Growth）三者之间的关系，我将此称为ESG钻石模型（见图“ESG钻石模型：企业家精神与战略韧性”）
树荣因根，企兴因人。企业止于人，也兴于人。ESG钻石模型的核心是高层管理者身上所拥有的企业家精神，即敢想、敢干、敢变、敢拼，它们是战略韧性的驱动因素。
“敢想”的企业家精神为企业的长期发展确立了宏大的使命，高韧性企业将成为“世界级企业”确定为自己的“大战略”和长期奋斗的目标。即便是在遭遇不同的危机时，高韧性企业在“大战略”上也长期保持战略韧性，这为企业带来了一种强大的“创造性张力”。唯有心怀梦想，脚下才有力量。
“敢干”的企业家精神推动企业不断围绕着“卓越运营”提升战略执行力。高韧性企业的领导者是务实的行动主义者，他们在行动中保持灵活的机制，既捍卫“大目标”的一致性，又不断校正每一个发展阶段的“小目标”，以便更好地适应外部环境的变化，提高了企业的战略韧性。
“敢变”的企业家精神从来不惧怕变化，而是将变化视为创新的机会，并推动企业将“科技创新”作为持续增长的根本驱动力。高韧性企业的领导者将“科技”视为第一生产力，适度配置富裕资源（Lack resource），并灵活地在渐进式创新和颠覆式创新之间保持动态平衡，既注重利用渐进式创新优化产品组合和产品性能，让企业保持在当前市场上的竞争优势，又利用颠覆式创新模式布局研发新的产品，让企业在未来的市场上保持领先优势。
“敢拼”的企业家精神勇于迎接挑战，但是，他们选择的竞争方式是“与自己竞争”，而不是竭尽全力去打败竞争对手。他们将“价值制胜”塑造成企业在面对竞争时最有力的武器，并致力于为用户创造卓越的价值和独特的体验。即使在行业普遍不景气的境况下，高韧性企业也可以凭借“价值制胜”在逆势中获得增长。
英国作家狄更斯在《双城记》中写道：“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”。处在大变局时代，没有人能够左右时代的旋律和前进的方向，我们唯一能够做的就是通过积极拥抱变化去适应这个时代。在大变局时代，谁能够培育强大的企业家精神，谁能够塑造出强大的战略韧性，谁就可能拥有这个最好的时代，否则便是最坏的时代。
曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授，研究领域为平台生态战略、商业模式创新、领导力与组织变革等。先后出版《黑海战略》《组织韧性：如何穿越危机持续增长》《第四次管理革命》等多部畅销著作。
曹仰锋 | 文 程明霞 | 编辑