在我多年的领导力教学生涯中，有一个问题无数次被问：领导力真的可以习得吗？我通常会用一个经过精心准备的答案回应：就像运动才华或音乐天赋一样，人们与生俱来的领导力是有差异的。但是，正如优秀的教练和教师可以帮助运动员和音乐家充分发挥潜能一样，优秀的教育者也可以帮助人们成为更好的领导者。在哈佛商学院，为了做到这一点，我们广泛采用约翰·科特（John Kotter）的框架，该框架将领导者的工作分解为三项关键职能：阐述令人信服的愿景、使人们团聚在愿景周围、激励他们实现愿景。
听到回答后，一位杰出的领导者质疑我说：“你教的是一种有用的理论，但忽略了一些决定领导者成败的因素——一些难以教授的东西。那就是他们面对无法预料的事件时，做出的实时反应。他指的是像乌克兰总统泽连斯基那样的领导人。没有人会称他为有远见的人，由于缺乏经验，许多人对其能力持怀疑态度。但是，他对俄乌冲突的反应，使他成为了一名英雄。另一方面，卡特可能是一位有远见的美国总统，但他因伊朗人质危机而一蹶不振。
他总结说，领导力的定义，不仅取决于人们在推动议程方面的能力有多强，还取决于他们对发展中事件的反应能力。他告诉我：“你只传授了领导者需要学习的一半知识。”
在2018年，我的同事迈克尔·波特（Michael Porter）和我发表了一项关于CEO如何利用时间的研究，证实了这一论点的正确性。我们对27位大型公司CEO的日常活动，进行了为期13周、每天24小时、以15分钟为单位的跟踪调查。结果发现，平均而言CEO们有36%的时间处于被动状态，以应对突发事件。这种时间分配可以说是投入巨大——考虑到他们可能更愿意将这些时间用于推进自己的计划、帮助公司实现目标，以及从战略角度塑造公司的未来。
所谓“发展中的事件（unfolding events）”，指的是耗费CEO时间的各种问题。它们可能来自外部，如股价波动；竞争对手、供应商和监管机构的意外举动；或宏观经济发展，如利率上升或重大地缘政治变化。CEO还要不断面对无法预测的内部事件：工作场所事故、员工动荡、突发辞职、刚刚发现的产品缺陷，以从董事会、领导团队到一线员工等利益相关方，对他们听到或看到的事情可能产生的反应。
我为许多CEO提供咨询建议时，发现他们纷纷面临一个困扰，即突发事件占据了大部分的工作时间。他们担心自己花费太多时间处于反应模式，觉得每天都过得如西西弗斯一般的生活（在希腊神话中，西西弗斯被判定要将一个巨石推上山顶，但每当他接近山顶时，巨石都会滚下来。这个任务象征着永无止境且徒劳的挑战或任务——译者注）。然而，他们似乎无法摆脱这种模式。我自己在管理组织时也经历过这种挑战。
为了帮助领导者更好地了解哪些问题确实需要他们的关注，哪些则不需要，我创建了一个2×2矩阵，根据两个维度对事件进行分类：事件最初的呈现方式（是小问题还是大问题），以及随时间推移它们的重要性变化（这与艾森豪威尔矩阵有些类似，后者根据事件当前的紧迫性和重要性对其进行分类。不过，我的矩阵考虑的是事件可能的演变）。在本文中，我将介绍CEO如何确定问题属于哪个类别，如何制定适当的应对措施，如何向组织的其他成员传达问题的优先级。
反应式管理框架
我的矩阵包含四个象限：正常噪声、警钟长鸣、低声警告和迷惑之音。让我们来看看属于每种类别的事件，以及领导者应该如何处理它们。
正常噪声
小问题可能还是小问题
领导者的任务：不要被卷入其中。
对任何组织来说，内部和外部环境都存在一定程度的不可预测性和多变性。这导致一系列不断涌现的正面和负面问题，需要组织给予关注。我们可以将其视为正常的噪声。这一类别包括一些较小的事件，如适度的预算偏差、周期性的获取或失去客户、执行过程中的磕磕绊绊、股票价格的日常波动、利益相关者的不同反馈，以及人类情感的爆发。这些事情大多不需要领导者进行干预，也不需要中断正在进行的工作。
CEO们必须学会不被噪声干扰或受到牵扯。他们应该相信自己所在的组织能够处理这些事件，并努力将其视为常规事项。虽然领导者最好避免亲自参与，但采用“信任是必须的，但核实也是必要的（Trust, but verify）”的态度会让他们受益匪浅。即使是看似微不足道的小事，他们也必须确保异常情况不会被忽视。通过偶尔检查组织是否采取了适当的应对措施，领导者可以防止问题因被忽视而变得更为棘手。这可能包括定期关注客户反馈，在Glassdoor等平台上查看员工情绪，或找到其他方式来把握组织脉搏。
警钟长鸣
重大问题可能依然重大
领导者的任务：全心投入。
时常涌现出来的，对组织的运营、声誉和财务状况产生巨大影响的事件和问题，会响亮而清晰地宣告自己的存在。灾难性的产品故障或致命事故等危机，无疑属于此类。重大的宏观经济事件，如乌克兰战争引发的地缘政治紧张局势，或者像反垄断诉讼或对中国销售的产品实施禁令等监管举措，也属于此类。
在哈佛商学院，我们讲授了几个关于“警钟长鸣”情境的案例。大众汽车的尾气丑闻，是由蓄意操纵测试结果引起的，对大众汽车的财务和声誉都产生了广泛的负面影响，需要CEO集中采取行动。英国石油公司的“深水地平线”漏油事件及其失败的CEO回应、剑桥分析公司对Facebook（现在是Meta）的数据滥用以及波音公司737 Max的致命事故都是“警钟长鸣”的时刻。在这些事件中，每家公司领导团队的工作重点都转移到了处理紧急状况上，而其他大部分职能则被暂时搁置。从这些案例中，我们得到的教训是：领导者亲力亲为至关重要，他们还必须让所有人齐心协力。对他们来说，避免困境中的自我封闭本能也很重要，因为他们需要他人的信息、想法和智慧。但他们也应该意识到，其他人也有自己的关注重点（营销团队关注的是视觉效果，法律团队的目标是最小化法律责任，等等）。在警钟响起的情况下，领导者必须始终掌控方向盘，并带领组织前进。他们必须对受事件影响的人员表示同情，但也要想方设法化解他们个人可能感受到的压力、焦虑和其他情绪。最关键的是，在整个过程中，他们必须专注于做正确的事情（与组织和个人价值观保持一致），而不是迫于压力去做感觉安全的事情。
虽然这听起来可能有悖常理，但从某些方面来说，在“警钟”事件中发挥领导作用，相对于其他类别的情境来说，并不那么具有挑战性。它们是最容易识别的一类事件，因为其严重性显而易见，因此很容易动员组织对其做出响应。在生存危机中，一些常规的限制（如有限的预算）可能会被解除。CEO也不必担心管理这种危机花费的时间是否值得。
低声警告
可能成为重大问题的小问题
领导者的任务：将问题消灭在萌芽状态。
在不可预知的组织问题中，有一类独特的挑战：最初看起来是小问题，但有可能演变成重大问题。对于领导者来说，这是最危险的一类事件。人们很容易将耳边的低声警告误以为是正常的噪声，所以不予理睬，他们未能意识到问题有可能升级为重大威胁。最著名的例子可能发生在9·11恐怖袭击事件前的几个月，当时美国情报机构收到了线报，称有恐怖分子在飞行学校注册，并即将发动涉及飞机的袭击。然而，官员们并没有把这些线索联系起来，也没有将它们视为不同寻常的情报交流。
低声警告的形式多种多样。它们可能是扰乱市场动态的新兴竞争者、员工不满的传闻、范围可能扩大的新法规，或者是看似微不足道但如果不加以控制就会愈演愈烈的低效运营。很多时候，重大的产品或安全事故都是从低声警告开始的。在20世纪90年代中期，有原告律师提起诉讼，指控福特探险者越野车上的凡士通轮胎，在高速行驶时容易胎面脱落，从而引发事故。在那几年里，一些经销商、保险代理和其他相关方收到了零星的问题报告。直到2000年，媒体报道才清楚地揭露了更大的问题。随着时间的推移，有缺陷的轮胎导致了203起死亡案件（其中大部分发生在最早的低声警告之后），给福特和凡士通造成了巨大的声誉损失。如果对低声警告更敏感，领导者可能会更早地做出反应。
文化危机通常也始于低声警告。许多在#MeToo（美国反性骚扰运动）中因不当行为而被撤职的领导者，多年来一直受到私下指控。在优步，一种傲慢、“我们凌驾于规则之上”的态度和有毒文化迹象已经有所显现。2017年，优步前工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）在其博客文章中，讲述了自己被上司性骚扰的经历，她向人力资源部门举报，却无法得到足够的支持。直到后来运动兴起时，这些问题才被公之于众。这场轩然大波导致优步联合创始人兼CEO下台，公司花了数年时间重建文化和声誉。
领导者需要细心留意那些在董事会成员、高级团队成员或普通员工中间，有可能发酵和扩大的微小不满或困扰迹象。当它们出现时，最好的办法是迅速采取行动，将问题消灭在萌芽状态。对于大多数低声警告，你可以在其演变成危机之前采取措施来缓解情况。无论是宣布自愿召回产品、在质量或安全问题上拉响象征性的“安东绳（Andon cord）”（安东绳是一种在制造环境中使用的可视化信号系统，当生产过程中出现异常时，工人可以拉动安东绳触发灯光或声音信号，以通知经理、监督员或其他相关人员存在需要关注的问题——译者注）、解雇有毒高管，还是主动找不满意的人谈话，及早做出反应的领导者都能更有效地压制潜在的问题。因为最初的预防性行动并不总是奏效，制定应急计划以解决潜在的问题升级，也可能有所帮助。
尽管不是每个低声警告都需要CEO的全面关注，但辨别哪些小问题可能会变得更加麻烦，这是高效领导者须具备的一种判断能力。
迷惑之音
可能随着时间推移而减轻的重大问题
领导者的任务：不要反应过度。观察和等待。
在《奥德赛》（Odyssey，史诗作品）中，诱人的海妖向过往的水手们歌唱，引诱他们踏上浅滩，导致船只触礁。今天，同样有许多事情吸引着人们，但最终是虚假和具有破坏性的，必须抵制这种力量。这些“迷惑之音”事件从表面上看似乎很重要，往往会促使CEO们清空他们的日程安排。然而，随着时间的推移，它们的紧迫性会逐渐消失，回头来看，领导者为处理这些事件付出的精力所带来的回报甚微。更糟糕的是，在某些情况下，领导者的回应就像火上浇油，会把小火苗变成一场大火。
苹果公司的“天线门”是迷惑之音的一个典型例子。2010年iPhone 4上市不久，用户开始反映，当以某种方式握持设备时，通话会中断。科技媒体纷纷报道，但时任CEO乔布斯敏锐地发现，这个问题只是暂时的。他解决了这个问题，同时明确表示，他并不十分担心这个问题会损害苹果公司的核心价值主张。另一个例子是微软于2007年推出的Vista操作系统。Vista被普遍认为速度慢、漏洞多，未能赢得市场份额。微软公司并没有陷入困境，而是巧妙地转变方向，成功推出其他产品，没有让Vista的问题淹没领导团队的注意力。
2015年，星巴克在每位顾客的咖啡杯上写下“种族团结”，试图引发一场关于种族关系的全国性对话，受到广泛嘲笑。不过，星巴克的领导人并没有做出过激反应，这场风波很快就平息了。
虽然这种情况可能会成为头条新闻并引发内部焦虑，但领导者必须认识到，对其重要性的初步评估，与对公司业绩的长期影响，并不总是一致的。应对危机的关键在于保持冷静，学会观察和等待至关重要。将问题搁置一两天，让情绪冷却下来，看看事态是否会平息，可能会有帮助。更多的时间往往会带来更多的信息，而这些信息是极其宝贵的。保持信息畅通是最重要的，但反应过度可能会适得其反，因为这会在无意间引发争议。
行动框架三部曲
一个包括“感知、评估和回应”的三步流程，可以帮助领导者有效地应对各种突发的事件。
感知。为了管理好有限的时间，领导者必须对自己关注的内容做些限制。但在这样做的过程中，存在一个风险，即他们有可能会过滤掉过多的问题。向助理下达的明确指令或隐含信号，比如谁能占用他们日程上的时间、哪些邮件要仔细阅读，以及什么被视为足够重要需要召开会议等，都会减少CEO的日常信息流。虽然尽量减少信息流是消除干扰、让CEO专注首要任务的好办法，但执行过度可能是一个错误。最优秀的领导者，通常会对组织和外部环境的变化保持关注。在会议中，他们心无旁骛、全神贯注，这使得他们能够捕捉到一些细微线索（如某人的肢体语言），由此推断出组织可能出现了一些问题。他们会建立广泛而多样的信息源网络，及时获取反馈意见，他们有目的地维护这一网络，呼吁坦诚交流，避免像那些只想听到好消息的领导者一样，身边充斥着谄媚的成功假象。他们尤其努力创造心理安全氛围，令人们能够分享对组织可能产生负面影响的消息。
在混杂着事实、虚构、观点、轻描淡写和反应过度的各种信息中，CEO们需要经历一个被组织理论家卡尔·韦克（Karl Weick）称为“构建感知（sensemaking）”的过程。这个过程包括认识事物的特征，收集各种观点，并将事物纳入框架，使其含义清晰明了。构建感知可以帮助人们在头脑中处理复杂、模糊的情况。这种能力在实践中会不断提高，因此大多数领导者都会逐渐掌握这种能力。
评估。要确定一个问题属于哪个象限，领导者就必须估计该问题在当下和未来的严重程度。要分辨出低声警告和迷惑之音（两个较难分辨的类别），领导者需要依靠直觉，并能够看到当前事件与过去事件的相似或不同之处。评估不仅需要CEO能识别问题所在类别，还需要他们具备预测和预报的技能——这些能力往往随着经验的增长而增长。领导者还需要大量运用自己的情商来衡量内部问题的重要性，并利用自己的情境理解能力评估外部事件。尽管CEO在评估问题时应该寻求帮助，但也应该认识到，他们所求助的人可能会因为各自的职能或关注点而产生偏见。例如，社交媒体团队可能会对涉及社交媒体的事件过于重视，而销售团队可能会对客户反馈做出过度反应。
归根结底，CEO有责任判断一个问题是正常噪声、警钟长鸣、低声警告还是迷惑之音。这需要一种被德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）称为“分寸感（a sense of proportion）”的领导素质，这种领导素质一直未受到充分重视。它要求领导者有能力将无关紧要的事情与重要的事情区分开来，看到事物在不同层面上是如何相互关联的，在细节与全局之间进行切换，并评估某事件的实质。对于领导者来说，拥有这种分寸感是关键所在。即使他们选择将一些问题委托给他人，但最终他们必须依靠自己的判断。
在评估了一个问题的大小之后，领导者接下来必须正确界定这个问题，并将这种界定传达给组织。有时，他们必须正视这样一个事实，即组织可能会对警钟长鸣反应过度，或对低声警告反应不足，因此CEO必须解释为什么一个问题可能比人们最初意识到的更大或更小。
回应。领导者对任何问题的回应似乎都是例行公事，因为制定计划、委派责任和监督执行都是领导者的日常工作。然而，处理不断发展的事件的关键之一，是要认识到从定义上来说，这些事件是不断变化的，需要给出灵活的回应。它们不适合静态的六周计划。通常情况下，领导者可能会要求进行快速的每日更新，以确保昨天制定的应对措施在今天仍然合理，并且对问题的初始分类仍然适用。一开始被看作是低声警告的事件，最终可能变成正常噪声，反之亦然。
采取我曾写过的一种领导方法“强有力行动（robust action）”，可以解决模糊性问题，并强调决策的适应性，这是管理突发事件多变性的好方法。领导者不追求固定的轨迹，而是接受多种、甚至是相互竞争的解释和解决方案。就像优秀的国际象棋选手一样，他们会想象不同的场景，并尽最大努力在尽可能长的时间内保持多种战略选择。强有力行动的核心原则是，在一个不可预知的世界里，过度坚持单一战略会限制机会和潜在路径，而战略上的模糊性和灵活性则能最大限度地提高适应新挑战的能力。
有了这样的框架，领导者应该如何考虑他们花在应对突发事件上的时间呢？请记住，我们对CEO的研究表明，领导者在这方面平均花费36%的工作时间，但只是一个平均值。这个比例在个别领导间差异很大。我们研究过的一位CEO只花了14%的时间处于应激反应状态，而另一位所花的时间则是81%。毫无疑问，第二位领导者是反应过度，但在与第一位领导者的讨论中，我们提出了一个可能性，即他在这方面可能投入不足。
这些两极分化的案例说明了一个真理：领导者的目标不是尽量减少应对突发事件的时间，而是找到适当的比例。尽管管理这些事件有时会让人觉得分散了注意力，难以将精力放在实现长期目标上，但它仍然是领导者工作的重要组成部分——处理不当可能会付出巨大代价。许多CEO被解雇的原因就是在应对突发事件时出现失误。而且，无论领导者的计划有多么出色，都难免会遇到意想不到的问题，成功处理这些问题甚至可能对实现计划至关重要。
领导往往需要掌握双重性——战略和执行、短期和长期业绩、利润和增长、连续性和变革。我们还可以将积极主动和被动应对加入其中。领导者不仅必须制定愿景，并围绕愿景调整和激励组织，但他们还必须感知、评估和回应突发事件。我敦促领导者在管理这些事件时要深思熟虑、用心经营，并使用我的框架以更有效地应对。
尼廷·诺里亚是哈佛商学院乔治·贝克教席教授，哈佛商学院前院长。
尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 廖琦菁 | 校 李全伟 | 编辑