当领导，有时候一切顺利。我们平稳、自信、富有同情心地发起变革，其他人也会对我们的努力做出建设性回应，接受并在变革基础上再接再厉，即便变革十分艰巨而复杂。在这种时候，我们就能创造伟大的成就。
但另外一些时候，我们就感觉被困住了，得不到任何共鸣。是什么造成了这种差异？近20年前，本文作者之一（罗伯特）曾在《哈佛商业评论》撰文指出，其中的关键就在于我们的心理状态。当我们处于高绩效模式时，会超越常见的思维框架，进入他所称的领导力的基本状态（Fundamental State of Leadership）。在这种状态下，我们自然而然展现出最好的一面，超越熟悉的领域去追求远大目标，彰显我们的最高价值观，真正地共情他人，并拥抱反馈、学习和调整，（参见《伟大时刻：进入领导力的基本状态》，“Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership”，《哈佛商业评论》，2005年7-8月刊）有人称其为实时领导力（real-time leadership）。
几十年来，我们一直向学生和客户传授这种开明的状态（enlightened state），并亲眼见证了个人在进入这种状态时如何取得非凡成就。但我们也看到一些自我施加的障碍如何阻止人们实现它。经过多年的研究，我们界定了四块常见的绊脚石。这四个都是思维方式：没有其他选择，没有希望，没有时间，没有领导的必要。然而，这些思维误区是可以克服的，在本文中，我们将解释如何踢开这些绊脚石。
没选择
惯性、正式流程、社会规范、偏见、惩罚性奖励制度、专业标准、法律法规，甚至只是简单的缺乏经验，都会限制人们考虑其他选择的能力。例如，有时当我们要求人们想出办法，来展示更多目标、诚信、同理心和好奇心（这些都是领导力基本状态的标志）时，他们的答案只是对已有计划的修改描述而已。以一位尝试抵消利润率下降的经理为例，许多人试图通过削减开支来提高利润率。当我们鼓励他们提出更加雄心勃勃的目标来应对利润率问题时，许多人回答说他们会更激进地减少开支。这就是“我会更加努力”的陷阱。如果他们停下来思考为什么更好的利润率很重要——因为，比如说，它们允许业务增长并为客户创造更多价值——他们可能会看到其他解决方案，例如通过在新市场推出产品来增加利润。
同样的，正在实施新制造流程的工业工程师可能会将“以同理心领导”理解为，花更多时间解释新流程，而不是深入倾听，寻求理解，将员工视为目的，而不仅仅是实施新流程的手段。这些专业人士患有类似于“功能锁死（functional fixedness）”的偏见，这种偏见限制了一个人只会以传统功能使用物体（例如，没有意识到一本书也可以作为门挡）。
人们往往需要采取新视角来打破这种思维陷阱。问以下问题很有帮助：
• 过去人们曾在哪些情况下对流程和规范做出了例外？
• 谁可能在此尝试一些不同的做法？
• 哪些组织在以不同的方式处理我们面临的情况？
• 我们可以采取哪些措施，减轻人们尝试新事物的担忧？
• 这种情况与另一种无关的情况有何不同？
为了理解这种探究的力量，来看一个我们咨询的部门主管的案例。该主管的任务是领导一个充满限制的医疗保健系统，他经常发现超越组织既定规范是很有挑战的。其中一个既定规范就是，强调雇用具有顶级医学和学术成就的医生。当他的部门只有两个候选人争夺一个职位时，内部争论很明显。一个入围者拥有耀眼的学术荣誉，而另一个则表现出更强的团队合作能力。按惯例，似乎不可避免地会选择具有强大资历的候选人。
在那一刻，这位主管问了自己一些类似于以上我们列出的问题。这些问题启发了自省，在此指引下，他向选拔委员会提出了一个关键问题：“如果我们将团队合作作为核心价值观，哪个候选人真正符合？”这促使委员会成员停下来重新考虑他们固有的偏见。他们选择了团队合作者，这标志着部门招聘原则的重大转变，最终引发了更广泛的文化变革。
没希望
实时领导力面临的一个特别隐蔽的障碍，就是失败主义。这不是关于受限的视角或狭隘的思维，而是一种瘫痪的感觉，就像一只被明亮的车灯困住的鹿一样，被看似无法克服的挑战吓倒。当个体感到他们面临不可避免的失败时，让他们以远见和勇气领导团队是特别困难的。
举个例子，当一位年轻的市场营销主管向她的团队提议一项突破性的营销活动，这个想法很快被高层否决了。几个月后，一家竞争对手公司推出了类似的活动，取得了巨大的成功。这位主管看到自己的想法被驳回，却在外部得到了验证，因此被悲观情绪压倒，不愿再次提出创新解决方案。
当你认为没有希望时，试试以下做法：
重温辉煌历史。我们鼓励人们问自己：“过去我曾在哪些类似情景中看到或者体验过卓越表现？”即便面临看起来棘手的挑战，也要从相近甚至不相关的领域寻找成功的机会。举个例子，我们合作的一位经理人，他想要提升团队的工作，该团队曾在极端预算约束之下，处理了百万级的人力资源交易，这让他意识到，答案在于采取敏捷方法论，技术部门在紧迫的时间表上提高了工作数量和质量。
设定学习目标。有时候，让挑战看起来令人生畏的是自己的预期。然而，如果我们设定的目标是学习如何很好地应对挑战，而不是在第一次尝试时就取得惊人的成功，我们就会让自己成长，并将一路上的小失败都视为是可以接受的。
让他人参与进来。我们也建议人们去问：“谁能帮我解决这个挑战？”分享沮丧的感受经常能带来新鲜的观点和解决方案。有时我们仅仅是表达出恐惧，就能为问题带来意想不到的答案。
将挑战化整为零。直面一项庞大的任务会让人不知所措。如果将其分解成可管理的任务，不仅可以减少庞大任务的威慑力，还能带来很多小胜利，从而提振士气。
经过10年的成功融资，一家初创公司的CEO陷入危机，因为一项关键投资没到位。因为雇用了大量员工，并且在研发上投入巨资，公司过度扩张，濒临破产。绝望中，CEO向一位同事吐露了可能关闭公司的消息。两人最初都很沮丧，但同事提出可以调整他的薪酬结构，这启发了关于其他潜在解决方案的讨论。虽然一个人的牺牲不足以解决问题，但这个建议有助于将其分解成更小的部分，并带来了如何领导这一时期的其他想法。这些想法需要许多员工的支持和牺牲，但它们提供了一线希望。在一次领导会议上，其他几名团队成员也表示愿意做出个人牺牲。这种共同的承诺激励了整个公司，得以度过危机。
没时间
卓越的领导力通常需要增加前期的努力和准备，但人们常常觉得没有时间。因此，他们最终会陷入被动模式。虽然我们都有时间限制，但可以通过询问以下问题来找到解决这个挑战的方法：
我应该更信任哪些人或流程？我们感到超负荷的一个原因是，对人或流程缺乏信心，如果信任他们，就可以减少官僚主义、保护主义、交易成本、协调成本等等。从不信任转向信任还可以释放心理空间，改变我们对组织的看法，从而接受新想法。当然，我们应该明智地信任他人，信任他人的确是实时领导力的方式之一。
我该如何解决组织效率低下的问题？解决这个任务而不仅仅是努力完成它，将有助于你充分利用有限时间。我们发现，如果更仔细地检查经理们的大量任务和会议，所涉及的系统和流程中往往存在很多无用功。许多任务和会议都可以精简，甚至完全取消。
我该如何优先处理最容易引起冲突的活动？组织系统和流程效率低下的一个常见的信号是冲突。实时领导力通常涉及直面冲突，而不是推动它、贯彻它或者逃避它。那么，一种方法是列出最容易出现潜在冲突的项目或任务，包括内部的和人际关系的，然后优先解决它们。这需要花费多一些时间，但是通常可以在项目的生命周期中节省出大量时间。
一家体育娱乐公司的经理，负责监督涉及各种运动的夏令营。考虑到她还有许多其他职责，将这项工作放进其日程安排是一项挑战。但是体育部门也超负荷运转，极力反对在夏令营上花费任何时间，即便他们确实需要协调共享设施的使用，并且帮助管理营员的安全。
随着夏季的临近，这名经理开始将营地流程中的低效之处标注出来，尽管担心她的工作可能会揭露流程中的冗余之处，导致有人丢了工作。但她简化了流程，鼓励协作，还编写了一本手册，用来培训员工。在流程优化中，她为部门建立了自动化系统和数据采集，帮助大家削减未来在营地投入的时间。结果？她为每个人腾出了时间，帮她的同事赢得了体育部门的信任，并且让他们从看到威胁转为发现机会。
没需求
有时候，人们觉得根本不需要领导，因为他们在做一项不涉及社交互动的任务。或者，他们认为不需要领导，因为他们喜欢现状。在这种情况下，我们试图帮助他们扩大视野。领导可能不是必需的，但它仍然可以使情况变得更好。因此，我们可能会问他们以下问题：
谁在乎你正在做的工作，你能做些什么来激励这些人？当我们分析数据、写报告，或其他个人工作的时候，很容易觉得没必要有领导。然而，即使人不在场，也有可能领导他们。个人工作也是有影响力的。如果我们全力以赴，它的受益者更有可能采纳、使用和欣赏我们的劳动成果，我们的同行也更容易钦佩和采纳我们的方法。
比如一位会计师丽萨，她在密集的报告中发送每个月的财务摘要。有一个月，她决定在摘要中包含一个简洁的信息图表，突出关键点。很快，之前浏览她电子邮件的各部门同事开始积极地与她的见解互动，更有效地利用它们进行规划和决策。
你如何让它从优秀变卓越？在许多情况下，常用的方法就足够了。如果没什么问题，为什么需要多此一举的领导呢？因为好的情况通常可以变得更好。当我们说服人们做必要的工作来让事情从优秀变得卓越，他们经常会惊讶于自己更喜欢卓越的程度，并想知道为什么他们会满足于优秀而已。那些相信自己可以并且应该改善组织的人，会看到更多的机会，产生更大的影响。
雷·安德森（Ray Anderson）是地毯瓷砖公司Interface的已故CEO，他曾被一位客户挑战，质疑公司的环保做法。其产品符合所有环境法规，表面上，安德森没有必要推动公司做更多的事情。但客户的问题引发了更深层次的反思。一个由员工主导的工作组创立了。起初，安德森对这个工作组的发现持抵制态度，于是他深入研究环境文献。受一本详细描述传统商业实践中的环境陷阱的书的启发，他将Interface转向可持续发展。这说明相信优秀是不够的。最终，Interface实现了碳中和，并开创了可持续产品和流程，增加了利润。安德森的故事说明，领导力不仅仅是达到标准，而是超越标准。
领导力从根本上来说，是关于释放潜力的：你自己的潜力和跟随者的潜力。据我们的经验，人们往往出于错误的信念，认为他们没有其他选择、没希望、没时间、没需求，因而忽略了组织中的许多潜力。这些看法根植于人们的恐惧与匮乏感。然而，一个能够挑战这些错误信念，并且抵制恐惧的人，就可以进入领导者的基本状态——实时领导力，并带来巨大的积极的改变。
瑞安·奎恩是积极领导力中心（Center for Positive Leadership）主任，也是路易斯维尔大学商学院管理和创业系的主席和副教授。布雷特·克雷恩是斯蒂芬·科维领导力中心（Stephen R. Covey Leadership Center）执行主任，也是犹他州立大学乔恩·亨茨曼商学院副教授。特拉维斯·汤普森是富国银行的学习与发展总监。罗伯特·E·奎恩是密歇根大学罗斯商学院的名誉教授，也是该院积极组织研究中心（Center for Positive Organizations）的联合创始人。
瑞安·奎恩（Ryan Quinn） 布雷特·克雷恩（Bret Crane） 特拉维斯·汤普森（Travis Thompson）罗伯特·E·奎恩（Robert E. Quinn）| 文
飞书 | 译 程明霞、Pi | 校 李全伟 | 编辑