全球化进入了新阶段，中国企业全球化的故事随之进入新篇章。相较之前，既有复杂的新挑战，比如地缘冲突、新冠疫情；也有前所未见的新机遇，比如突飞猛进的数字化与AI技术。SAP全球执行副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士认为，全球化当下的局面与演进，可以用“不确定”来形容。
企业应用软件解决方案提供商SAP，多年来既是中国企业面对全球化各种挑战与机遇的一线见证者，也是中国企业成为全球市场主力玩家的贴身陪伴者和服务者。对中国企业在全球化浪潮中经历了怎样的征程、具备哪些优势、欠缺哪些能力，都拥有长期且细致丰富的洞察。
2023年年底，黄博士接受《哈佛商业评论》中文版专访，分享了SAP的经验与建议。他说，出海不等于全球化，真正的全球化企业需要具备全球化战略、全球化管理、全球化人才，而不少中国企业仍存在差距，亟待提升五个能力。黄博士也举例了一批全球化不同发展阶段的中国公司，如何在全球布局和运营。
HBR中文版：全球化目前明显进入了一个新阶段。从SAP的角度，你们有怎样的感知？如何描述目前全球化的局面？
黄陈宏：全球化的议题比较复杂，涉及各个方面，经济、政治、文化等等。过去一二十年，中国加入世贸之后，全球化走向非常充分的地步，成为一个热潮。但是到2008年美国金融危机，后来又经历新冠疫情，再加上各种复杂的外部环境，现在的全球化有很多不确定性，正处在一个寻找新平衡的过程中。
但是在今天这个时代，我觉得全球化还是要往前发展，特别是中国是最主要的力量之一。“一带一路”、双循环、包括近年来中国企业大规模出海，很多生意已经扩展到全球，这是一股很大的力量。过去中国企业出海是以国有企业为主，现在民营企业、中小企业都在出海。再加上数字经济发展，AI、大数据的数字化手段，能推动全球化继续往前走。
HBR中文版：SAP陪伴很多中国企业出海，是否看到中国企业这些年征战全球市场，有哪些变化和趋势？
黄陈宏：SAP在中国扎根30多年。1992年，改革开放风潮之中，有远见的中国企业就开始考虑怎么样用先进的理念，把企业的资源发挥到极致，能够将生产力最大化，它们就开始用SAP，这个阶段大概是1992年到2001年。
2001年中国加入世贸之后，SAP做的非常重要的一件事情，就是帮助很多企业出海。从中远、中粮、中海油、海信、海尔等开始，基本上都是大型企业。如果看中国企业出海的变化过程，一开始更多的是做海外贸易，产品卖出去就行了。后来在海外做营销和产品，再后来做本地运营，在当地建研发中心、工厂、供应链等等。
最高阶段是全球化，比如联想，它70%以上的业务是在海外，在全球有多个研发中心，在几十个国家和地区有工厂，有供应链配置中心，业务做得相当大。其他全球化做得比较好的企业，还有比亚迪、中集集团、迈瑞医疗、龙佰集团、阿特斯阳光，也有像石头科技这样的独角兽企业。
总结来看，中国企业这些年来一点一点从海外贸易到海外营销、海外运营，然后到全球化。不必强求它们现在到底在哪个阶段，每个企业发展阶段不同，也在不断转换当中。原来中国企业讲全球化，更多是到国外找资源，今天的全球化对中国企业来讲是出去拓展业务，这已经是不同层次了。中国有一家很大的电商平台企业，它只在海外做业务，国内不做，你说它是全球化吗？肯定是。全球化企业有各种各样的形式。
HBR中文版：那么一家企业具备怎样的特征才算得上“真正的全球化”？据SAP的观察，中国企业距离真正的全球化企业，差距在哪里？
黄陈宏：真正的全球化企业，我觉得需要具备五个能力：
第一，要能做到全球化的管控，每个国家不同的法律法规，财务、税务、数据、碳排放等，对企业有不同的要求，合规、管控都能做得到。第二，能不能管得住全球化的业务，是不是有一个全球化的人才管理体系？第三，是不是有个全球化的营销管理体系？第四，供应链是不是全球化整合的？第五，是不是能管理全球化的可持续发展？
现在中国企业走出去，特别是进行海外收购时，最大的挑战是管理难。这有很多原因，文化不一样、制度不一样、习惯不一样。管理难这件事情，不是一两天能解决的，但是可以通过数字化的手段，让企业对海外业务能看得清楚，所以需要建立一个全球化的管控体系。
合规也是很热的话题。很多中国企业到海外，发现当地都有特定的法律法规。尤其是做可持续发展，要ESG披露，欧盟还有碳关税、碳标签的新规则，相当复杂。要用数字化的手段，让企业能够健康地发展，保证合规不出问题。
供应链也是一个难题。传统的供应链只连接上下游企业，万一哪个节点出问题，整个供应链都受影响。做全球化，供应链就要有韧性，能够动态调整，融入全球商业网络，这样受到冲击时，才能保证不受影响。
我觉得，中国企业的品牌、智能制造能力、创新技术，特别是供应链的整合能力，已经走在世界比较领先的地位。在海外市场，无非就是第一，找到机会，第二，怎么发展。中国人的勤劳、供应链的完备性，都是不可替代的。但是中国企业相对缺乏跨国管理人才。中国企业走出去，我觉得应该和当年跨国公司进入中国不一样，要倒过来做，就是先不要外派高管，而是在当地招聘专业人才，先来国内培训好了，再让他们回去管当地业务，要用海外的方式管理海外的业务。
总结来说，我觉得中国企业要做到真正的全球化，要有全球化的战略、全球化的管理、全球化的人才，就这三件事情。
HBR中文版：当前的全球化形势，你会给出海的中国企业怎样的建议？
黄陈宏：首先，一定要有全球化的数字化的管控体系，保证业务有个良好的基础。第二，必须重视培养人才，提升管理水平，把海外业务管好。
这几个方面，SAP都可以帮你做，包括全球合规、全球供应链、全球人才管理、全球营销管理、全球可持续发展。SAP 系统支持全球45种语言，确保在190多个国家的客户都能遵守当地的法律法规。所以企业完全不用担心业务的合规。《财富》世界500强中90%都是SAP的客户，全球贸易87%都跑在SAP系统上，我们可以说是全球经济的数字底座。中国企业上了SAP系统以后一下就都连上了。我们有个一站式的出海解决方案，整体帮企业建立全球的管控体系和管理能力，客户就可以将专注点放在业务发展上。
HBR中文版：不确定的全球化前景，带来很多讨论和猜测，有人说中国离不开世界，有人说世界离不开中国，你觉得呢？
黄陈宏：我觉得谁也离不开谁。全球化的好处是什么？就是把世界资源最大化，造福全人类，这是全球化最大的意义。
程明霞是《哈佛商业评论》中文版执行主编。
程明霞 | 访、撰文 李全伟 | 编辑