常胜不败的公司，为更好地适应日新月异的世界，会不断改变战略和商业实践，但同时，坚守恒定不变的核心价值观（core values）及宗旨（core purpose）。正是这种保存核心动力并不断推动进步的机制，引导着惠普、3M、强生、宝洁、默克（Merck）、索尼、摩托罗拉以及诺德斯特龙（Nordstrom）等公司不断自我革新，创造长期佳绩。
长久以来，惠普公司的员工都知道，在运营实践、文化规范以及商业战略方面出现的重大变革，并不意味着失去企业的核心原则“惠普之道”（the HP Way） 。强生公司在坚守公司信条中种种理想的同时，不断反思其组织架构，并持续改进各种流程。1996年，3M公司为了重新专注于其恒久的核心宗旨，即“以创新方式解决尚未解决的问题”，出售了旗下几大成熟业务，这一举动在当年轰动一时。我们在《基业长青》这本书中研究了这类公司，并且发现自1925年以来，这些公司的股价比股票市场总体涨幅高出12倍。
真正伟大的公司明白什么应该恒定不变，什么应该勇于变革。它们分得清什么东西真正神圣，什么不是。这种能够同时延续既有做法和推动变革的珍贵能力（一种必须刻意练习的修为），与构建愿景的能力密切相关。愿景指引着企业应该坚守何种核心价值观及宗旨，应该朝着怎样的未来方向前进。但是，“愿景”一词已然成为被滥用得最严重却被理解得最肤浅的词语之一，在人们的脑海中唤起各种不同的意象：根深蒂固的价值观、杰出的成就、社会关系、激动人心的目标、驱动力或是组织存在的理由。我们推荐使用一套可以定义愿景的概念框架，从而使那些与这个时髦说法相关的模糊概念变得清晰严谨，并提供实际指导，协助企业提出一套条理分明的愿景。这个框架源于我们为时6年的研究。此外，我们与许多公司的管理者持续合作，以不断完善和检验本框架。
一套精心构建的愿景，组成要素有二：核心理念（core ideology）和未来图景（envisioned future）（参见图“阐明愿景”）。在此，我们可以借用中国太极中的阴阳概念：核心理念好比我们愿景方案中的“阴”，定义着我们主张的理念和我们存在的理由；“阴”恒定不变，与“阳”——即未来图景，形成互补。未来图景代表着我们期望的未来，也就是我们渴望成为、渴望得到和渴望创造的——必须通过重大变革及进步来实现的东西。
恒定不变的核心理念
核心理念定义了一个组织恒久的性格——这种始终如一的特质，超越了产品和市场的生命周期，超越了技术突破、管理潮流和个别领导人。实际上，那些缔造高瞻远瞩公司的功臣们，他们最持久、最重要的贡献正是核心理念。正如惠普公司创始人之一比尔·休利特（Bill Hewlett）在多年好友兼商业伙伴戴维·帕卡德（David Packard）去世时所评价的那样：“对公司而言，他留下的最伟大遗产，就是以‘惠普之道’著称的一套道德准则。”惠普创立50余年来，引导公司的核心理念包括：对每一个人深怀尊重；致力于创造让大众买得起的优质产品；切实履行社区责任（帕卡德将自己名下价值43亿美元的惠普公司股票捐赠给了一家慈善基金会）以及一种观念：公司存在的目的，是要在技术方面做出贡献，以促进人类的进步和福祉。很多伟大公司的创建者们，如帕卡德、索尼的井深大（Masaru Ibuka）、默克的乔治·默克（George Merck）、3M的威廉·麦克奈特（William McKnight）以及摩托罗拉的保罗·高尔文（Paul Galvin）都明白，知道自己是谁比知道自己去往何方更重要，因为随着周遭环境的变化，你的目的地也会改变。领导者会离世，产品会过时，市场持续变化，新技术不断涌现，管理潮流起起落落，但伟大公司的核心理念如同不灭的明灯，永远指引、鼓舞着人们。
在一家公司成长壮大、权力下放、业务多元化、全球扩张、培养人员多样性的过程中，核心理念如同黏合剂，把组织上下凝聚在一起。它与犹太教的教义多么相似：数个世纪以来，没有家园的犹太人天涯离散，各奔东西，但是犹太教的教义却始终将犹太人紧密团结在一起。或者，不妨想想《独立宣言》中那些不言而喻的真理，还可以看看科学界中那些不朽的理想和信条——各国科学家在它们的感召下联合起来一同致力于人类知识的发展。任何愿景若要发挥作用，都必须体现该组织的核心理念，而核心理念又由两部分组成：一是核心价值观（core values），即指导原则和信条； 二是核心宗旨（core purpose），即组织存在的最根本理由。
核心价值观
核心价值观是一个组织最基本、最恒久的信条。作为一套永恒的指导原则，核心价值观不需要外部认可；对于组织内部成员而言，它们本身就具有价值和重要性。迪士尼公司的核心价值观是“想象力和有益健康”，这并非源于市场需求，而是来自创始人内心的信念：他认为想象力和有益健康本身就值得去培养和重视。威廉·普罗克特（William Procter）和詹姆斯·甘布尔（James Gamble）把专注于优质产品的理念植入宝洁公司的文化，这不仅是一种为成功制定的战略，更几乎是被当作宗教信条奉行。这种价值观在宝洁人中代代相传超过150年。杰出的客户服务——甚至要恭敬顺从，是高端百货公司诺德斯特龙的经营之道，其源头可追溯至1901年。诺德斯特龙公司率众之先，在客户服务项目上领先商界80年。惠普的休利特和帕卡德强调尊重个体，最主要是源于根植于心的个人价值观，而不是他们从某本书中学来的，也不是从某位管理学大师那里听来的。强生公司的CEO拉尔夫·拉森（Ralph S. Larsen）说：“体现在我们信条里的核心价值观也许是一种竞争优势，但那并不是我们拥有核心价值观的原因。我们之所以拥有核心价值观，是因为它们定义了我们的立场；即使在某些情况下，核心价值观暂时变成了竞争劣势，我们也一样会坚守。”
重点在于，伟大的公司自行决定把何种价值观作为核心价值观，不会受到当前的环境、竞争需求或一时的管理潮流所影响。所以，显然不会有一套放诸四海而皆准的核心价值观。一家公司的核心价值观不必一定要包括客户服务（索尼就没有），或尊重个人（迪士尼就没有），或优质（沃尔玛就没有），或专注市场（惠普就没有），或团队协作（诺德斯特龙就没有）。一家公司的运营实践和商业战略可能围绕这些要素进行，但并非要把这些要素作为公司存在的核心意义。此外，伟大公司的核心价值观不一定要讨人喜欢或温情脉脉，尽管许多公司的核心价值观的确如此。关键不在于一个组织有着怎样的核心价值观，而在于组织到底有没有核心价值观。
一般公司拥有的核心价值观并不多，通常是3-5项。我们研究的那些高瞻远瞩的公司，其核心价值观都不超过5项：大多数只有3项或4项（参见“核心价值观是公司最重要的信条”）。的确应该如此。只有少数价值观可以成为真正的核心——也就是说，它们是如此基本且根深蒂固，因此不太会改变。
若要找到你所在组织的核心价值观，就必须以极为诚实的态度，判断哪些价值观是真正的重中之重。假如你提出的核心价值观超过5项或6项，那么很可能是把不会改变的核心价值观与允许改变的运营实践、公司战略或组织文化混淆了。请记住，核心价值观必须经得起时间的考验。当你草拟了一份有关核心价值观的初步清单后，应当对每一项进行斟酌：假如环境改变，我们因为坚守核心价值观而陷入不利的境地，是否会继续坚守呢？如果你无法诚实地回答“是”，那么这项价值观就不是核心价值观，应当从清单中剔除。
有一家高科技公司想知道自己该不该把质量作为核心价值观之一。这家公司的CEO提出的问题是：“假如10年后，质量在市场上变得无关紧要，唯一重要的是速度和动力，而非质量。那么我们还会把质量列入核心价值观清单吗？”管理团队彼此交换了一下眼神，最后回答“不会”。于是，质量依然是这家公司战略的一部分，质量提升项目仍然作为推动公司进步的一种机制，但并没有成为一项核心价值观。
接着，这个管理团队争论是否要把尖端创新作为一项核心价值观。CEO继续问：“不管周围环境如何变化，我们是否会坚持把创新作为一项核心价值观呢？”这一次，管理团队响亮地回答“会”。这些经理们的观点，可以大致总结为：“我们一直希望致力于尖端创新。我们就是这样的一家公司。对我们来说，在任何情况下尖端创新都很重要，永远如此。如果我们目前所在的市场不重视创新，那么我们就去寻找那些看重它的市场。”于是，尖端创新被列入核心价值观清单，并将永远留存下去。一家公司不应该为了应对市场变化而改变其核心价值观；如有必要，它反而应该变换市场，从而忠实于其核心价值观。
哪些人应当参与阐明核心价值观的过程，这应该根据公司规模、成立年限以及地理分布决定。但在许多情况下，我们建议考虑设立所谓的“火星小组（Mars Group）”。火星小组的做法是这样的：想象一下，你奉命在另一个星球重新创造出你所在组织的那些最优秀的特质，但是你的宇宙飞船只有5-7个座位。那么你会派谁前往呢？最大的可能是，你将选择那些对公司的核心价值观有着深入理解、在同事中享有极高信誉并且能力出众的人。我们通常会请参会讨论核心价值观的管理者们提名5-7个人组成一个火星小组（人选不一定全部来自参会者）。毫无例外，他们最终都会选择那些高度可信的代表。这些代表能够出色而精准地阐明公司的核心价值观，因为他们本身就是践行这些价值观的典范——他们是最能够代表公司“基因密码”的一小群人。
即便是员工拥有多元文化背景的跨国企业，也能找出一套共同的核心价值观，秘诀在于必须先由个人开始，再拉高到组织层面。参与寻找核心价值观的成员必须回答几个问题：
・ 你个人把怎样的价值观带到工作中（这些价值观应该是你非常看重的，不管你是否因此得到回报，你都会始终坚守）？
・ 你会否告诉儿女，你在工作中的价值观是怎样的？并且你希望他们进入职场后，也能奉行同样的价值观？
・ 如果明早醒来，你发现自己已有足够的钱退休度过余生，那么在未来的生活中，你还会坚守这些核心价值观吗？
・ 你能否预见在100年后，你依然愿意像今天这样奉行这些价值观？
・ 你是否希望捍卫这些价值观，即使在某些情况下，其中的一项或几项会令公司在竞争中处于不利地位？
・ 假如你明天要在另一个行业创建一家新公司，那么什么样的价值观是你无论身处哪个行业都一定会带到新公司中去的？
最后三个问题尤其重要，因为它们提供了重要的判断标准，帮助你区分什么是应当恒久不变的核心价值观，什么是可以应时而变的商业实践和战略。
核心宗旨
核心理念的第二部分是核心宗旨，就是公司存在的理由。一个有效的宗旨反映了人们从事公司工作的理想动机，它不仅描述了公司致力于获得的结果或目标客户，还抓住了公司的灵魂。（参见“核心宗旨是公司存在的理由”）。诚如帕卡德在1960年向惠普员工演讲时所说的，宗旨指出了组织存在的深层理由，而不仅仅是为了赚钱。帕卡德说：“我想探讨一下，一家公司之所以存在，首先是为了什么。换句话说，我们为什么要在这里工作？许多人以为公司存在的目的只是为了赚钱，我觉得这是错误的。虽然这是公司存在的一个重要结果，但我们仍须深入发掘我们在此工作的真正缘由。随着我们对此问题的探讨，我们必然会得出这么一个结论：一群人聚集在一起并组成一家被称为‘公司’的机构，是为了凝聚集体的力量去实现分散的个体无法实现的成就——那就是集众人之力贡献社会。这种说法听上去像是陈词滥调，却很基本……你们可以（在商界）四处看看，就会看到有些人对什么都不感兴趣，除了赚钱；但是，推动社会发展的根本驱动力很大程度上来自赚钱以外的渴望，如制造产品、提供服务——通常是去做一些有价值的事情。”
宗旨应该持续至少100年，且不应与具体的目标或商业战略混为一谈，目标和战略在100年内应该改变许多次。也许你可以实现某个具体的目标，或实施一项战略，但却无法真正实现宗旨；宗旨就像地平线上的启明星——你永远追逐却永远无法触及。然而，尽管宗旨本身不会改变，它却可以推动变革。宗旨永远没有完成之日，这个事实意味着组织在推动变革和进步方面必须永不止步。
在确定宗旨时，有些公司仅仅描述了当前的产品线和客户群，这是不对的。以下的陈述，不能算是一个有效的宗旨：“我们的存在，是为了行使政府授予的特许权，并且将抵押权证券化后，进入抵押贷款次级市场。”这段陈述纯粹只是描述业务的文字。更有效的宗旨说明应该像联邦国民抵押贷款协会（Federal National Mortgage Association，即房利美）所阐释的那样：“持续推动‘居者有其屋’，来巩固社会结构。”我们都知道，现行的抵押贷款二级市场100年后可能不复存在，但是，通过持续推进居者有其屋来巩固社会结构则可以成为一个持久的宗旨，无论世界如何变迁。在这一宗旨的指导和激励下，房利美于20世纪90年代启动了一系列大胆的举措，其中包括：一个致力于5年内将抵押贷款承销费用降低40%的新系统建设计划；致力于消除贷款流程中的歧视现象（投入50亿美元试行新的承销手续）；还有一项非常大胆的目标，即在2000年前，向1000万个长期买不起房的少数族裔、移民以及低收入家庭，提供1万亿美元的定向贷款。
类似地，3M公司的宗旨并没有提及黏合剂和研磨材料，而是着眼于“不断追求以创新方式解决尚未解决的问题”——这个宗旨一直引领着3M公司迈入新的领域。麦肯锡咨询公司的宗旨不是做管理咨询，而是要帮助企业和政府变得更成功：100年后，要达到这个目的，也许会用到咨询以外的方法。惠普公司不是为了生产电子测试和测量设备而存在，而是要通过技术贡献来改善人们的生活，基于这样的宗旨，惠普公司跨入了与原本的电子仪器大不相同的行业。试想一下，假如华特·迪士尼当初把制作卡通作为公司的宗旨，而不是把“让人们快乐”作为宗旨，那么我们很可能就与米老鼠、迪士尼乐园、迪士尼未来世界（Epcot Center）或阿纳海姆鸭冰球队（Anaheim Mighty Ducks Hockey Team）无缘了。
寻找宗旨的一个好方法就是问一问“5个为什么”。首先要说明，“我们生产某种产品”或“我们提供某种服务”，然后问“为什么我们的产品和服务很重要？”问5次。问了几次为什么以后，你就会发现，你离公司最重要的宗旨越来越近了。
我们在与某家市场研究公司合作时，使用这种方法深化并丰富了有关宗旨的讨论。管理团队首先开了数小时的会议，得出以下有关组织宗旨的阐述：提供最佳的市场研究数据。然后我们就问：为什么提供最佳的市场研究数据很重要？经过一些讨论，管理者们给出了反映组织宗旨深层含义的回答：这样做可以帮助我们的客户比原来更好地了解市场。进一步的讨论使团队成员意识到，他们的自我价值感不仅源于帮助客户更好地了解市场，还来自为客户的成功做出了贡献。这种思考最终引导公司确定了它的宗旨：通过帮助客户了解市场从而促成客户成功。牢记这个宗旨后，该公司现在拟定产品决策时不再问“这个产品卖得出去吗”，而是问“这个产品对促成客户成功有贡献吗”。
这套“5个为什么”的方法，可以帮助任何行业的公司，以更有意义的方式定义它们的工作。某家从事沥青与砂石业务的公司也许起初会这么说：我们生产砂石和沥青产品。问了几个为什么之后，它可能会得出这样的结论：生产沥青和砂石很重要，首先，因为基础设施的质量对保障人们的生命安全及日常生活极其重要；其次，驾车行驶在坑坑洼洼的路上不但让人觉得难受，而且很危险；此外，如果飞机跑道的建造工艺差劲或水泥质量低劣，那么波音747飞机就无法安全降落；最后，使用不合格材料建成的大楼时间一久就不再牢固，地震时会坍塌。经过这些思考，宗旨或许就会浮出水面：通过提高建筑的质量来改善人们的生活。怀着类似上述陈述的使命感，位于加利福尼亚州的沃森维尔花岗岩公司（Granite Rock Company of Watsonville）荣获了波多里奇国家质量奖（the Malcolm Baldrige National Quality Award）——对于一家从事采石和沥青生产的小型公司而言，这是了不起的成就。而且，在我们所接触过的所有行业中，这家公司一直是最进取、最振奋人心的公司之一。
请注意，上文提到的核心宗旨均没有落入“实现股东财富最大化”的窠臼。核心宗旨的一个主要作用是指导和激励。实现股东财富最大化并不能激励组织内部各层级的人们，而且它几乎提供不了什么指导。实现股东利益最大化，不过是那些尚未找出真正核心宗旨的公司信手拈来的普通宗旨。这种宗旨是替代品，而且是乏善可陈的替代品。
任职于伟大企业的员工，在谈论他们的成就时，很少言及公司的每股收益。摩托罗拉公司内谈论的，是非凡的品质提升以及他们所创造的产品对世界的影响。惠普公司员工谈论的，是他们对市场所做的技术贡献。诺德斯特龙公司内谈论的是客户至上的服务，还有明星销售人员出色的个人业绩。当波音公司的一位工程师谈到一架振奋人心的、有着革命性突破的新型飞机投入使用时，他不会说：“我为这个项目付出全部心血，是因为它会使公司的每股收益增加37美分。”
如要找出超越“实现股东财富最大化”的真正宗旨，不妨玩玩“企业终结者”的游戏。游戏是这样的：假设你把公司卖掉了，公司内外都认为售出的价格很不错（那些认为公司未来预期现金流相当可观的人，也都觉得不错）。假设买家保证，所有员工都能继续工作，而且在公司被收购后薪酬不变，但是不保证这些工作与原来的行业相关。最后，假设买家计划在收购后就关掉公司——公司将终止生产产品或不再提供服务，关闭所有业务部门，不再使用原有品牌，诸如此类的决定，即公司将彻底不复存在。那么你会接受这桩买卖吗？为什么会或为什么不会？如果公司停业，会带来什么损失？为什么让公司继续存在很重要？我们发现这个游戏能非常有效地帮助那些顽固的、只关注财务状况的管理者思考组织存在的深层意义。
另一种方法就是询问“火星小组”的每位成员：假如明天早上醒来，你发现自己有足够的存款退休，那么，我们应该为组织拟定什么样的宗旨，才能让你依然选择继续在此工作？什么样的深层使命感会激励你继续为这家公司的事业奉献宝贵的创造力？
随着21世纪的到来，公司必须充分利用员工的创造力与才智。但是，员工为什么要全力以赴呢？正如彼得·德鲁克所指出的那样，表现最佳、最具奉献精神的员工从根本上说是志愿者，因为他们其实有机会把自己的生命投入到别的工作中。如今，社会流动性越来越大，人们对职场生活颇有微词，自主创业的队伍不断壮大。在这种时代背景下，公司比以往任何时候都更需要清楚了解自己的宗旨，这样才能使工作更有意义，进而吸引、激励、留住杰出人才。
发现核心理念
你无法创造也无法设定核心理念，只能发现它。你无法通过观察外部环境而推导出核心理念，只有向内审视，才能了解核心理念。核心理念必须是真实的，无法作假。发现核心理念的过程并不是在训练大家动脑。不要问“我们应该持有什么样的核心价值观”，而要问“我们真正拥有并热忱坚守的核心价值观是什么”。你不应该把在你看来组织应该拥有却实际没有的价值观，跟真实的核心价值观混淆。否则只会引来公司上下一片嘲讽：“他们到底想骗谁呢？ 大家都清楚这里根本不存在这种核心价值观!”一些雄心壮志更适合成为公司未来图景或战略的一部分，而不是纳入核心理念。但是，如果真实的核心价值观随着时间流逝而减少了感召力，那么它们依然可以作为核心理念的一部分——只要你向公司承诺会努力复兴这些价值观。
此外，公司也应该明白，核心理念的作用是指导和激励，而不是让自己与众不同。两家公司大可拥有相同的核心价值观或宗旨。也许有很多公司都立志于在技术方面有所贡献，但没几家公司能像惠普那样充满热情地履行。许多公司都把守护和改善人类生活作为宗旨，但像默克公司那样坚定实践的屈指可数。许多公司都把客户至上的服务作为核心价值观，但很少公司能像诺德斯特龙那样围绕此价值观打造出客户至上的文化。许多企业都把创新作为核心价值观，但鲜有企业能像3M公司那样建立起强大的机制来齐心协力推动创新。令高瞻远瞩的公司与其他公司区别开来的，并非核心理念的内容，而是它奉行核心理念时的真实、自律以及始终如一的坚守。
核心理念只需对组织内部人员有意义，有鼓舞作用即可，无需让外界振奋。为什么不需要？因为只有组织内部成员才需要长期坚守组织的核心理念。此外，核心理念还有助于公司判断谁适合待在公司。一套清楚阐述的理念，可以吸引个人价值观与组织核心价值观一致的人们，也会排除那些个人理念与公司不合的员工。我们无法强制员工接受新的核心价值观或宗旨。人们也无法强迫自己接受它们。管理者们经常在问：“我们该怎样让人们认同我们的核心价值观？”不必想办法了。因为根本做不到。管理者们应该做的是，找出那些本来就与公司气味相投、核心价值观及宗旨相近的人们，设法吸引并留住这些人，让那些不认同组织核心价值观及宗旨的人到别处高就。事实上，阐明核心理念的过程，会让一些人认识到自己跟组织的核心理念合不来，从而致使他们离开。我们理应乐见这样的结果。当然，在认同核心理念的前提下，最好能留住不同类型的人员，让多元的观点并存。共享同一套核心价值观及宗旨的人们，不一定要想法一致或看法相同。
管理者还需要注意的是，不要把核心理念本身，与核心理念的阐述混为一谈。一家公司可能有着十分强大的核心理念，却没有正式的阐述。例如，就我们所知，耐克公司就没有对其核心宗旨做过正式说明。然而，据我们观察，耐克公司在内部有一个深入人心的强大核心宗旨：体验奋力竞争、获得胜利以及碾压对手的激情。耐克有一个办公园区，看上去像是供人膜拜竞争精神的圣殿，而不是企业办公室。各面墙上挂满了耐克英雄们的巨幅照片；耐克荣誉大道沿路悬挂着耐克运动员们的铜质铭牌； 环绕着园区的跑道边上矗立着耐克运动员们的雕像；还有数栋以冠军命名的大楼，向奥运马拉松选手琼·贝努瓦（Joan Benoit）、超级篮球巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）、职业网球高手约翰·麦肯罗（John McEnroe）等人致敬。不受竞争精神鼓舞、没有勇往直前冲劲的耐克员工在这种文化中根本待不久。该公司甚至连名字都反映着竞争感——耐克是希腊神话中胜利女神的名字。所以，耐克公司显然有着强大的宗旨，尽管没有正式阐述。
寻找核心价值观及宗旨并不是在练习遣词造句。其实，公司经历一段时间后，总会产生各种各样描述其核心理念的说辞。我们从惠普公司的档案中发现，有关惠普之道的阐述超过6个版本，全都由戴维·帕卡德在1956-1972年撰写。所有版本都提到相同的原则，但随着时代和环境的变化，采用了不同的措辞。同样的，在索尼公司的发展历程中，其核心理念也多次以不同的方式被阐述。索尼公司创立时，创始人井深大描述了索尼核心理念的两个要素：“我们乐于处理技术方面的难题，并专注于研发对社会大有裨益的高精尖科技产品，无论数量多寡；我们重点关注能力、业绩以及个人品格，使每个人都能充分发挥才干与技能。”40年后，同样的观念出现在被称为“索尼先锋精神（Sony Pioneer Spirit）”的核心理念的阐述中：“索尼是永不从众的先锋。通过进取，索尼渴望服务全世界。索尼永远是未知领域的探索者……索尼的宗旨是尊重并鼓励人发挥才能……并始终力图使每个人充分发挥才干。这是索尼不可或缺的力量。”索尼的核心价值观不变，只是用了不同的措辞。
因此，重点应该是找到正确的内容——即掌握核心价值观及宗旨的精髓。重点不在于创作一份完美的阐述，而在于深刻理解你所在组织的核心价值观及宗旨，然后用多种方式将其表达出来。其实，我们经常建议，一旦找出核心理念，管理者们就应该用自己的方式来阐明核心价值观及宗旨，然后与团队分享。
最后，不要把核心理念与核心竞争力的概念相互混淆。核心竞争力是一种战略概念，它定义着你所在组织的能力——即组织特别擅长的事情；而核心理念指的则是你所坚守的信念以及你存在的理由。核心竞争力应该与公司的核心理念相一致，并常常植根于核心理念中； 但两者不是一回事。举个例子，索尼公司的核心竞争力之一是产品的微型化，这种优势能够战略性地应用于各种各样的产品和市场。但索尼公司却没有一项关于微型化的核心理念。索尼甚至可能没把微型化列入它的百年战略。但是，为了使公司长盛不衰，索尼依然会坚守“索尼先锋精神”所描述的核心价值观以及索尼存在的根本理由——推动技术进步以造福公众。在索尼这种高瞻远瞩的公司里，核心竞争力会随着岁月变迁而改变，核心理念却始终未变。
一旦我们清楚了自己公司的核心理念，应该就可以毫不犹豫地改变任何不属于核心理念范畴的东西。从此时起，每当有人说，什么东西不能改变，因为“那是我们文化的一部分”或“这是我们一贯的做法”等诸如此类的借口时，你就可以提一提这个简单的法则：如果它不属于核心理念，它就可以被改变。更强有力的说法是：如果不是核心，就改!不过，阐明核心理念仅仅是个起点。我们还必须决定，希望推动哪种形态的进步。
未来图景
愿景框架的第二个要素是未来图景。未来图景由两部分组成：一项长达10-30年的大胆目标，以及生动地描述目标实现后的美好景象。我们发现，未来图景这个词语有点儿自相矛盾。一方面，它传达很具体的东西——是某种看得见、生动并且真实的东西。另一方面，它指的是一个尚未到来的时刻——带着梦想、希望和期盼。
愿景层面的“BHAG目标”
我们在研究中发现，高瞻远瞩的公司通常将大胆的使命作为一种强效方法，以推动进步。我们把这种使命称为BHAG目标（Big，Hairy，Audacious Goals，即“宏大、艰难、大胆的目标”，简称“BHAG目标”）。所有公司都有目标，但有目标是一回事，全力以赴攻克令人生畏的艰巨挑战（如攀登珠穆朗玛峰）是另一回事。真正的BHAG目标是清晰且令人神往的，是一切努力的聚焦点，也可以促进团队精神。它有着明确的终点线，让组织知道是否已经达成目标。人们都愿意朝着终点线飞奔。BHAG目标吸引着人们，抓住了人们的心。它真切可见，使人们充满干劲、焦点清晰。人们一下子就能了解它，无需多做解释，甚至根本无须解释。举个例子，美国国家航空航天局（NASA）20世纪60年代进行月球探测计划时，并不需要一群文字大师耗费时日把目标转化为冗长得叫人无法记住的任务说明，因为登月任务的目标本身清晰易懂——它本来就很打动人心。它可以有100种不同的表达方式，但每种表达都很容易理解。我们看过的大多数公司所做的这类陈述，都不太能激励大家向前迈进，因为那些宣言不具备BHAG目标所蕴含的那种强大机制。
尽管组织可能同时在多个不同层面追逐着许多BHAG目标，但是，建立愿景所需的，是一种特殊的BHAG目标——愿景层面的BHAG目标，这种BHAG目标适用于整个组织，并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定对未来影响深远的BHAG目标，人们所思考的内容就必须超越组织目前的能力以及当下的环境；这迫使管理团队高瞻远瞩，而不能仅仅把思考和认知停留在战略和战术层面。BHAG目标不该是十拿九稳的目标，也许只有50%-70%的胜算，但组织必须坚信，无论如何这个目标一定能够实现。这要求人们付出卓绝的努力，可能还需要一点运气。我们已经帮助多家公司拟定了愿景层面的BHAG目标，方法就是建议他们思考一下四大类内容：“标靶式”BHAG目标，“同仇敌忾式”BHAG目标，“榜样式”BHAG目标，以及“内部转型式”BHAG目标（参见“BHAG目标助力长期愿景”）。
生动描述
除了愿景层面的BHAG目标外，未来图景还需要所谓的生动描述——也就是，对实现BHAG目标后的可能情形，真切而生动地描绘出一幅迷人的图像。我们可以把这件事想成是把愿景从文字转化为图像，在人们的脑海中创造出一种意象——这能够将10-30年的BHAG目标在人们心中变得清晰可见。
例如，福特汽车的创始人亨利·福特（Henry Ford）就用下述生动的语言将推动汽车大众化的目标变得具体形象：“我将为大众制造一种汽车……它价格低廉，任何薪水不错的人都能拥有一辆，驾驶着它与家人在上帝创造的广阔天地中享受美好时光……当我实现这一目标时，每个人都会买得起一辆这样的汽车，每个人都会拥有一辆。马匹将从我们的公路上消失，汽车会成为理所当然的交通工具……（而且我们还会）为许许多多的人提供就业机会，让他们获得不错的报酬。”
又如，一家电脑制造商的零件支援部门的总经理，生动地描述了“成为公司最抢手的部门之一”这个目标：“我们将受到其他部门的尊敬和称赞……我们的解决方案将大受终端产品部门的欢迎，它们的终端产品将在市场上大热，而这主要归功于我们的技术贡献……我们为自己感到骄傲……公司里最有前途的员工会争相到我们部门工作……我们的员工将情不自禁地表达他们对工作的喜爱之情……（我们部门的）人员行动敏捷……（他们）愿意努力工作，因为他们由衷渴望工作……员工和客户都觉得，我们部门为他们的生活做出了积极贡献。”
在20世纪30年代，默克公司把它的BHAG目标从“化学品制造商”转变为“世界一流的制药公司，拥有媲美任何知名大学的研究能力”。1933年，乔治·默克在默克研究中心启用仪式上，这样描述这一未来图景，他说：“我们认为，怀着耐心和执着所进行的研究工作，将给工商业带来新的活力；我们坚信在这个新的研究中心，借助我们配备的仪器，科学将取得进步，知识将不断丰富，人类生活将由于痛苦和疾病的减少而获得更大自由……我们承诺将尽一切所能，使这项事业的成就与我们对它的信心相配。让你们的光芒尽情闪耀吧——这样，那些寻求真理的人，那些为更美好的世界而辛苦劳作的人，那些高举着科学与知识的火炬穿越社会与经济黑暗时期的人，都将获得新的勇气，并感受到他人有力的支持。”
激情、情感以及坚定的信念是生动描述不可或缺的要素。有些管理者在表达与梦想有关的情感时觉得不自在，但真情流露才能激励他人。丘吉尔在1940年向英国人民描述BHAG目标时就深谙此道。他可不只是说：“打败希特勒”；而是说：“希特勒知道，他必须在这片土地上打败我们，否则他就会输掉战争。如果我们能够英勇地抵抗他，那么整个欧洲就会重获自由，世界人民的生活就可以朝着广阔而灿烂的高地迈进。可是，一旦我们失败，那么全世界，包括美国以及一切我们知道并在乎的热土，都将在新黑暗时期的深渊中沉沦。科学邪说的笼罩，使得这段黑暗时期更加罪恶、也许还会更加漫长。所以，让我们肩负起应尽的责任，要有这样的志气——假如大英帝国及英联邦能够屹立千年，那么后世的人们依然会说：‘那是他们最了不起的一刻。’”
一些关键点
不要混淆核心理念和未来图景。尤其不要混淆核心宗旨和BHAG目标。管理者们经常将两者互换，混为一谈，或是无法说清楚这两个不同的概念。核心宗旨，是组织存在的理由——并非某些具体的目标。BHAG目标是清晰阐明的目标，核心宗旨永远没有完成之日，而BHAG目标在10-30年内可以实现。不妨把核心宗旨视为地平线上的启明星，它需要你永远追逐；而把BHAG目标视为有待攀登的高山，一旦抵达了山巅，你就应该向别的高山进发。
识别核心理念是一个发现的过程，但设定未来图景则是一个创造的过程。我们发现，管理者们在筹划一个振奋人心的BHAG目标时常常困难重重，因为他们总是想分析通往未来的路径。一个比较有效的方法是，从生动描述入手，然后根据这种描述反向推导出BHAG目标。使用这种方法时，必须先问以下的问题： 假设我们要在这儿待上20年，什么是我们希望看到的？这家公司应该变成什么样子？员工对公司应该有什么样的感觉？公司应该取得什么成就？ 如果20年后，著名的商业杂志报道我们，文章里会怎么说？ 我们提供咨询服务的一家生物技术公司在展望未来方面遇到困难。管理团队的某位成员说：“每当我们想到某个适用于全公司的BHAG目标时，这目标总显得太普通，难以振奋人心，都是诸如‘推动世界生物技术进步’这类的陈词滥调。”而当我们请这些管理者描绘公司20年后的图景时，他们提出了以下这些设想：“成为《商业周刊》封面上的成功典范……进入《财富》最受推崇的10强企业名单……成为最优秀的理科和商科毕业生向往的公司……人们坐飞机时常常向邻座大力推荐我们的某款产品……连续20年实现营利增长……创业文化在公司内部催生了六七个新的事业部……管理大师把我们作为卓越管理与革新思想的案例。”从这些描述中，他们得以制定目标，立志在生物技术领域成为一家像默克公司或强生公司那样受人尊敬的企业。
分析未来图景是否正确，没有任何意义。建立期望的未来是在创作未来，不是在预测未来，所以不可能有正确的答案。贝多芬创作的第九交响曲正不正确？莎士比亚创作的《哈姆雷特》正不正确？我们无从回答，因为这些问题毫无意义。未来图景涉及以下基本问题：它是否让我们思如泉涌？是否振奋人心？是否激发人们前进的动力？是否让人们充满干劲？未来图景本身就应该令人热血沸腾，这样它才会激励组织持续进取，哪怕设立目标的领导者们都已离去。城市银行（City Bank）（花旗集团的前身）设定了这么一个BHAG目标：“成为历史上最强大、对客户最有帮助、影响最深远的世界级金融机构”——这个目标在实现之前鼓舞了数代人。NASA部署月球探测任务的情形也类似，尽管与制定该目标密切相关的领导人约翰·肯尼迪总统，早在任务完成之前许多年离世，但这项任务还是能一直激励着人们。
要勾画鼓舞人心的未来图景，就要怀有相当程度不太理性的信心和承诺。请牢记，BHAG目标不是普通目标，而是宏大、艰难、大胆的目标。一家小型区域性银行把目标定为成为“历史上最强大、对客户最有帮助、影响最深远的世界级金融机构”实在不合理，可花旗银行在1915年就是这么做的。亨利·福特当年说“我们要使汽车大众化”，也堪称口出狂言。20世纪50年代以9%的市场份额在烟草业排名第6的菲利普·莫里斯公司（Philip Morris），竟立志要打败雷诺烟草公司（Goliath RJ Reynolds Tobacco Company）成为业界第一，这在当时看来简直是个笑话。索尼公司在规模小、资金短缺的时候，宣称要改变日本产品在世界上的劣质形象，可谓大言不惭（参见“愿景组合：20世纪50年代的索尼”）。当然，这些公司最终之所以成功，靠的不仅是雄心勃勃的目标，还有它们为实现目标所付出的卓绝努力。波音公司不只描绘了一个由商用喷气式飞机主导的航空业未来，更是在707、747机型上赌上了公司的前程。耐克公司的员工声称要打垮阿迪达斯，可不只是嘴上说说，他们采取实际行动以实现梦想。事实上，未来图景还应当引发一点“吞咽效应（gulp factor）”：当人们意识到需要什么条件才能实现这一图景时，会发出一声明显的吞咽声。
可是，如果未来图景无法实现，又该如何？我们的研究发现，高瞻远瞩的公司在追逐最野心勃勃的目标时展现出了非凡的能力。福特汽车公司真的实现了汽车大众化；花旗集团的确成了世界上影响最深远的银行；菲利普·莫里斯公司确实从业界第6跃居榜首，在全球市场击败了雷诺烟草公司；波音公司当真成了称霸业界的商用飞机公司；而目前看来，即便没有创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的带领，沃尔玛还是会达成1250亿美元的目标。相比之下，在我们的研究中，对照组的公司往往无法实现它们的BHAG目标，或者它们根本就没有此类目标。两类公司的差别不在于所设目标的难易程度：因为高瞻远瞩的公司往往拥有更野心勃勃的目标；差别也不在于领袖的魅力和远见：因为即使没有杰出的领袖在位，高瞻远瞩的公司也能实现BHAG目标；差别还不在于策略的优劣：高瞻远瞩的公司实现目标的方法，往往是通过一种逐步发展的过程，即“让我们进行各种各样的尝试，从中选出奏效的方法沿用”，而不是采用精心策划好的战略方案。其实，高瞻远瞩的公司把打造组织优势作为它们创造未来的主要方式，这是它们成功的秘诀。
为什么默克公司成为世界一流的制药商？这是因为默克公司的“建筑师们”打造了世界上最杰出的药物研发组织。为什么波音公司成为称霸世界市场的商用飞机制造公司？这得归功于其出色的工程设计及营销组织，能够令波音747这样的大项目成为现实。有人问帕卡德，哪些最重要的决策促成了惠普公司的壮大和成功？帕卡德谈的全是有关打造组织优势和员工优势的决策。
最后，在思考未来图景时，请当心“目标达成综合征”——这是一种自满的倦怠。一旦组织实现了某个BHAG目标，却没有设定新目标时，就会出现这种倦怠。NASA在成功完成登月计划后，就出现了这种综合征。当你登陆月球之后，还有什么可以再次博得世界的喝彩呢？福特汽车公司实现汽车大众化的目标后，同样陷入了这种综合征，由于它没有设立同等重要的新目标，所以让通用汽车公司有机可乘，在20世纪30年代跃居业界前列。苹果公司也不能免俗，在成功创造出普通人也能操作的电脑后，就止步不前了。初创公司往往在上市后或在市场站稳脚跟后，就会深受“目标达成综合征”之害。未来图景只有在图景尚未实现时才对组织有帮助。在我们与多家公司的合作中，我们频频听到管理者们说：“一切不如以前那样振奋人心了；我们似乎失去了动力。”会出现这样的言论，通常意味着组织已经爬上了一座山，但还没选好另一座要攀登的高山。
许多管理者反复斟酌使命说辞和愿景阐述。遗憾的是，这类阐述大多是“一锅乱炖”，混杂着价值观、目标、宗旨、哲学、信念、抱负、规范、战略、实际做法和描述。这些东西通常是一连串乏味、混沌、措辞松散的文字，让人们看了之后会觉得：“说得没错，但那又怎样呢？”更大的问题是，这类阐述很少跟高瞻远瞩公司的根本动力——即坚守核心理念、推动进步，有直接关系。而正是这种根本动力，而不是什么愿景阐述或使命说明，才是长青公司最重要的引擎。愿景只是为激活这种动力提供背景。建设一家有远见的公司需要1%的愿景和99%的笃行。如果组织上下都在为愿景一致努力，那么即使一个来自外太空的访客，他不必阅读写在纸上的阐述，也不用跟高管会面，就能从公司的运营和日常事务中推断出组织的愿景。
使行动和愿景保持一致，也许是公司最重要的工作。但第一步永远是为打造高瞻远瞩的公司重新构建组织的愿景或使命，并将其与环境进行有效融合。如果这一步你走对了，那么至少10年内你无须重新构建愿景 。
吉姆·柯林斯是《从优秀到卓越》（Good to Great： Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t）一书的作者。他与杰里·波勒斯合著了《基业长青》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies）。他在美国科罗拉多州博尔德市经营着一所管理研究实验室。杰里·波勒斯是斯坦福大学商学院组织行为与变革教授，同时还是“引领与管理变革”高管课程的负责人。他是《基业长青》一书的合著者。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）杰里·波勒斯（Jerry I. Porras）| 文
陈志敏 | 译 廖琦菁 | 编校