疫情过去了近两年，很多人预期的报复性消费反弹一直没有出现，一些备足了货的厂家只能采取过去的老做法——向商家压货、收款，但这样做，严重影响了商家的运营，也间接影响自己的经营，形成了双输的局面。这个问题已经成了一些企业的共同难题。
面对这一挑战，在最近召开的“2024华润酒业渠道伙伴大会”上，我提出要构建新型的厂商关系，形成大客户模式下的“厂商命运共同体”，依靠厂商双方共同努力，摆脱目前的困境。我们相信，“厂商命运共同体”不仅能解决啤酒行业的问题，也能启发其他同行，因为经营压力下紧张的厂商关系是大家面临的共同挑战。
“厂商命运共同体”，为什么&是什么
经过这两年的深入思考，我认为，疫情过后企业进入了一个新周期，面临新形势和新挑战，主要表现是外部商业环境变化多端、内部消费动力不足，尤其是消费出现了收缩、分化、升级与降级并存，这些情况给企业增长的方向甚至业务结构都造成巨大冲击。具体到厂商关系，过去至少是一方赢，有时是双方赢，现在大多数是双输，此时此景，构建“厂商命运共同体”成为了解决问题的法宝。
构建“厂商命运共同体”，简单说就是厂家定规则，着力改变自己队伍的风格和管理意识；商家要挺起腰杆，说实话、做实事。欲实现“厂商命运共同体”，厂家要遵循从客户中来、到客户中去的原则，解决客户主要的问题，同时商家也要进行改革，才能面对变局实现共同发展。
华润啤酒是一家注重变化、不断变革的公司，“厂商命运共同体”就是我们经历20多年的厂商关系和渠道发展历程而提炼的具有普适价值的管理理念。
过去20多年，在渠道管理方面，我们一直以变应变，不断调整厂商关系，最终找到对路的管理方法。
2001年前，传统经销关系。客户到华润啤酒开票取货，再通过出售赚取利润。方式简单直接，是一种主要基于买卖的商业合作模式。
2001年-2010年，深度分销，构建双队伍体系。这个阶段，市场竞争激烈，华润啤酒开始探索深度分销模式，首次对传统渠道进行改造。彼时，华润啤酒将渠道建设作为公司重要的发展战略，以支撑企业全国品牌的建立和全国化扩张。
2010年-2014年，专业深度分销，深化双队伍专业化分工。我们一改过去全覆盖、全流通和全管理的模式，引导客户分场所（如餐饮、夜场等）建立专业分销队伍，同时企业也设立专业的大区，建立专业的队伍，对客户进行分渠道和分场所的专业化配置，实现餐饮对餐饮、夜场对夜场等各个场景的精准对接和高效服务。
2016年-2017年，CDDS模式与分工协作。CDDS是从渠道模式、分销管理模式、经销商经营模式、业务员工工作模式四个维度来对渠道精细化管理，这个模式再加上分工协作，进一步明确了厂商之间的角色与职责，避免业务重叠所导致的效率低下。
2017年-2019年，做大做强经销商，发展大客户。我们从过去担心客户做大了会“店大欺客”的旧观念，转变为“旗帜鲜明地做大做强经销商”以实现厂商共赢的先进理念。调整的基本方向就是寻找和培养大客户，做更大的业务，管理更多的市场。
2020年至今，大客户模式与三华会。疫情以来公司瞄准了高档酒，需要做大客户销售模式，让大客户承担更多的工作。高档酒需要高档餐厅、高端夜场和高档连锁店，大客户模式才能形成稳定的顾客关系，才能抗击激烈竞争。
从以上的发展脉络来看，我提出的“厂商命运共同体”既是过去渠道管理理念和方法的延续，也是新形势下的重新定义。面对新形势，我认为构建“厂商命运共同体”尤其重要也非常紧迫，这一理念并非简单的合作模式，而是对厂商之间关系的一次全面升级，从传统的商业交易转变为共同开发市场、维护市场的伙伴式关系，直至形成命运相连、风险共担的紧密共同体。
我们做的这一决策，主要基于三个方面的考虑：一是华润啤酒始终用“酒业新世界”的思维与逻辑审视业务，敢于突破旧有模式；二是华润啤酒在行业内看到了优秀的学习榜样；三是华润啤酒希望通过学习，探索更符合企业现阶段发展的大客户管理新模式。
“厂商命运共同体”的9种理念
在探讨构建“厂商命运共同体”核心要素时，我们始终认为，信任是最为关键的一环。这种信任源于双方的诚信，厂家与商家均秉持诚信原则，最终逐渐累积成深厚的互信关系，进而形成长久的合作纽带。基于此，我提出了“厂商命运共同体”的9种理念。
理念1：目标一致。这不仅仅指思想理念上的共鸣，更包括对市场趋势、产业发展、品类策略、市场拓展及业务发展方向的共识。双方需拥有共同的价值观和文化基础，致力于规范化、法治化的经营方式，追求长期稳定的业务增长与盈利。在市场目标上，双方应明确共同的目标市场，协同作战，确保步调一致。此外，业务操作层面也需保持一致性，确保各项策略与行动能够形成合力，共同撬动市场。
理念2：遵守规则。规则是双方的约定，如果不遵守规则将很难持久地合作。遵守规则主要包含两个方面，其一是遵守法律法规；其二是遵守商业规则，不乱价、不窜货，经营各方都需要维护公平公正的市场规则，才能保证良性、健康和长远的发展。
理念3：职能互补。双方应建立清晰的职责划分机制，确保在合作过程中各司其职、各展所长。同时，双方还需保持高度的互补性与协同性，在遇到困难与挑战时能够相互支持、共同应对，确保合作关系的稳固与持久。通过职能互补与协同作战，双方将形成强大的合力，共同推动业务的发展与进步。
理念4：业务协作。在这一理念下，首先管理要统一。通过制定统一的业务计划、定期召开会议以及协同管理，确保双方在业务运营中的步调一致。
理念5：赋能变强。这是厂家与客户相互赋能的重点。企业利用自身的品牌、创新、人员等资源为客户提供支持，帮助客户提升竞争力；同时，客户也通过其独特的资源与能力，如市场网络、财务管理系统等，为企业赋能，促进企业持续发展。双方通过资源共享与优势互补，实现共同成长与价值创造，形成紧密的命运共同体。
理念6：资源共享。双方应充分认识到资源共享的重要性，将各自的优势资源进行有效的整合与利用。这包括但不限于人力资源、市场投入、网络资源、社会资源、物流配送资源等多个方面。通过资源共享，双方能够降低运营成本，提高运营效率，共同发现新的市场机会，实现互利共赢的局面。
理念7：价值创造。通过对客户销售网络、渠道、终端等资源的深度挖掘与整合，实现销售网络价值的最大化。这不仅要求企业关注客户的销售网络规模与结构，还需定期评估与优化，确保销售网络价值的持续增长。同时，双方应共同追求盈利目标，确保合作中的每一方都能获得合理的经济回报，形成共赢的价值体系。
理念8：风险共担。在当前社会严格监管，社会责任、食品安全等公共事件频发的市场环境下，厂商应保持高度警惕，共同建立风险防控机制，携手应对资金、合规、库存、税务、法务、社会监管等各项风险，确保双方可持续地稳健发展。
理念9：风清气正。在经营过程中，厂商关系要树立敬畏之心，遵纪守法，将合作置于阳光之下，确保每一项政策与行为都经得起检验。同时，从小事做起，防微杜渐。
构建“命运共同体”的10条路径
如何构建新型厂商关系？我们初步提出了10条基本路径：
1. 厂家负责“选配育”大客户，负责市场区域和责任分配、市场秩序；大客户负责业务开展和市场日常管理。
2. 业务职责上，市场拓展交大客户，厂家管理督促。
3. 费用管理上，费用投入归大客户，管理评估归厂家。
4. 网络拓展上，拓展维护归大客户，检查评估归厂家。
5. 市场秩序上，维护和执行归大客户，制度、检查和裁决归厂家。
6. 双方共商，厂家主导市场发展目标策略、业务计划、预算计划，组织人员架构和数量及分工（厂家），制定管理制度。大客户主导市场目标和选品及费用投入、利润等，以及客户队伍配备、物流配备和财务物流销售系统。
7. 建立命运共同体圆桌会议机制，全国厂商命运共同体所涉及的组织至少半年一次座谈会，形式不限，内容不限。
8. 实施大客户命运共同体重点推进项目，列入客户发展重要工作，专项推进提升客户能力，资源共享，风险共担等。
9. 建立“意见箱”小程序，持续收集意见建议。
10. 渠道伙伴大会正式改名为: 渠道伙伴命运共同体大会。
提出的“厂商命运共同体”的构想虽然只有半年的时间，但它切中当下复杂多变的经营环境，瞄准厂商关系中的核心难题，是一种携手应对挑战、实现共赢发展的管理理念。从目前实施的短期时间看，已经取得了初步的成效，我们希望这一理念不仅对快消品行业甚至其他行业都有借鉴意见和现实价值，因为在新的经营周期里，压力不是厂家一方承担，而且会传导到整个行业，只有齐心协力、形成命运共同体，才能开辟一个新局面。
侯孝海是华润啤酒董事会主席
侯孝海 | 文 李全伟 | 编辑