对于企业的客户和员工而言，安全是一项公认的、不可或缺的权利。
因此会有政府机构来确保安全标准的实施，而企业每年也会斥巨资对产品进行测试，并确保他们工作场所环境在物理上和心理上的安全。
然而，有大量证据表明，大多数企业都存在安全管理不善的问题。尽管企业在合规性上进行了严格监管和大量投资，但产品召回仍屡见不鲜，工伤事故也时有发生。在2023年，美国共有3300次产品召回，涉及了超过1.35亿件产品，创下2016年以来的新高。在2022年，美国雇主报告的伤病案例高达280万起，比2021年增加了7.5%。仅在2022年一年，美国就发生了5486起致命的工伤事故，相当于每96分钟就有一名员工死亡。为什么企业在安全方面做得如此不尽如人意？
大多数高管都将安全视为一个合规问题。他们把安全看作一个成本项，结果就是对安全投入不足。更糟糕的是，他们往往把安全视为一种抽象价值，而不是企业绩效的驱动因素。最后，当遭遇与安全有关的危机时，企业往往会采取一些在财务和管理上都难以为继的临时措施，这些措施的目的更多是为了管理公众形象，而不是解决根本问题，而且即使是这样的措施最终也会被放弃。为了帮助企业摆脱这种困境，我们会在本文中呈现安全可以成为绩效关键驱动力的证据，并为企业提供一个五步流程，以帮助他们将安全从一种制约发展的因素转变为竞争优势的源泉。
企业在安全问题上的误区
为了深入了解企业是如何管理安全的，我们对来自包括流通、教育咨询、医疗保健、设施管理、油田服务、金融、IT和制造等不同行业的约30家企业的76名高管进行了访谈。调查的结果非常令人担忧。每位高管无一例外地将安全描述成企业为减少未来的损失，而在当下所付出的成本。尽管94%的受访者都声称他们的企业将安全视为核心价值，但只有17%的受访者表示安全是企业战略的明确组成部分。同样令人不安的是，安全没有被广泛衡量：仅有35%的受访者表示，他们的企业对一项或多项安全指标进行了监控，而只有4%的受访者表示，企业将安全指标与员工的激励和问责相挂钩。因此，也许不足为奇的是，我们采访过的所有高管均表示，没有任何实证表明安全与诸如客户满意度、销售额、利润率和员工留存率等关键绩效驱动因素之间存在关联。
同样，在企业组织等级的另一端，应急通信软件提供商AlertMedia在2022年对美国工人进行的一项研究发现，97%的工人认为工作场所的人身安全很重要，但只有54%的工人认为他们的雇主也持有相同的观点。表示其所在企业在安全方面的投入，相比上一年有所增加的受访者比例也下降了，从2022年的55%降至2024年的40%。
安全工作的执行通常是由分工明确的职能部门，例如健康、安全、安保和环境部门（HSSE），人力资源部门以及质量、安全和环境部门（QSE）来负责的。因此，将安全视为一种约束的倾向往往在企业中层更加严重。我们在与20位部门负责人的交流中得知，他们认为自己的角色是执行规则、调查事故、开展培训以及跟踪工伤率和工作日损失等指标。尽管这些活动都很重要，但许多高管在言辞中表明，他们非常注重满足合规要求，以及对出现的问题做出反应，而不是将安全作为客户价值或战略绩效的驱动力，去积极主动地进行管理。首席安全官们则大谈特谈“降低风险”“执行法规”和分析“出了什么问题”。他们将流程安全管理描述为“减轻危害”和确定“根本原因”的工作。让我们参照一下西空航空公司（SkyWest Airlines）在2018年10-K报告中谈到安全时使用的语言：它提到了“新的认证要求”“额外的应急培训”“飞行员记录的可用性”以及“更严格的规章以最大限度地减少飞行员疲劳”，但却从未将安全与客户价值、整体战略或财务业绩联系起来。
这样的思维定式会产生极其有害的结果。本文作者之一主导的一项研究发现，当一项投资被说成是减少未来损失的方法时，管理人员为其分配的资源要比将这项投资表述为提高业绩的方法时少60%。雪上加霜的是，这种倾向还会受到一些认知偏差的进一步影响。行为学研究表明，人们往往低估了自己在负面事件面前的脆弱性，这会导致他们对诸如系好安全带、注射流感疫苗或接受癌症筛查等预防措施的忽视、拖延和支出不足。
在我们采访的76位高管中，这种偏见是显而易见的。超过70%的受访者将AI视为增长性投资，而将安全投资视为避免损失的手段。一家位于休斯顿的油田服务公司的CEO宣称：“我们需要投资，而且是大量投资，以实现AI所能带来的效益。”相比之下，他对安全的表述则截然不同：“安全是我们的核心价值。我们将不断审查我们的安全支出和流程，以便在未来对其优化”。
数据的证言
CEO可以在对安全的阐述上改弦更张，将其重塑为值得投资的绩效驱动力。有大量的证据支持这一主张。在1996年，对美国汽车市场进行的一项具有里程碑意义的研究发现，消费者为配备了安全气囊和ABS等安全功能的汽车支付的价格显著更高。在2015年，一项针对540名航空旅客做出的16576次选择的研究显示，航空公司的安全记录在很大程度上影响了乘客的选择。
我们所做的跨行业研究也支持这一表述。在2021年，我们对65个行业中1785家公司的11451名客户进行了一项研究，发现安全导致了整体客户满意度提升了9%，进而推动销售额增长了13%。在2024年，对2484个B2B购买决策所进行的研究发现，客户更倾向于选择安全培训更优质的供应商。一项对619家上市公司进行的长达19年的定组研究显示，员工安全记录较好的公司的客户满意度显著高于安全记录较差的公司。客户满意度与销售增长、更大的利润空间和更高的股东回报密切相关。在2016年，本文作者之一参与了一项对1994至2010年间的4643家公司进行的跟踪研究，结果发现，那些同时为客户和员工减少了安全隐患的公司拥有更高的长期估值。
我们甚至还没提到减少工人停工时间的直接而切实的效益：我们在2023年对纽约市32061个建筑工地进行的分析发现，强制性安全培训可以将工伤率降低15%至18%，每年可节省1800万美元，投资回报率高达42%。对一家大型油田服务公司的1921个工业设施进行的第二次跟踪研究表明，将员工的月度安全培训时间增加10%后，员工安全风险在128个月内减少了6.5%至10%。
支持将安全视为绩效驱动力的实证案例是清晰明确的：安全投资与客户满意度、员工福利、销售额、利润率、定价能力、市场份额和公司长期价值的提高，以及医疗保健成本和诉讼成本的降低息息相关。一些企业已经意识到了这一点的重要性。
例如，埃克森美孚公司已将安全提升为全公司的战略重点（简明扼要地将核心价值称为“无人受伤”）。该公司已将安全纳入其决策体系，并使用全面的综合运营管理系统（OIMS）来管理绩效。该系统会跟踪一系列安全指标，如未遂事故、安全观察和危害识别，以发现潜在的安全问题，确保将安全纳入各级员工的评估和决策中。埃克森美孚的员工安全绩效处于行业领先水平，2022年的误工事故率为每20万工时0.02起。
然而，在将安全作为企业的战略目标时，管理者应避免将其作为一项独立的举措，这样做只会使其与企业核心业务战略脱离。根据我们的经验，如果把安全作为一项单独的举措，它很快就会蜕变成一项旨在降低成本与合规的工作。员工会将其视为额外负担，而不是他们工作或公司战略中不可分割的一部分。一旦企业面临财务压力，用于安全的资源就会被削减。
使安全成为绩效驱动力
要使安全成为有效的绩效驱动力，企业必须确保每个人都能在对安全含义的理解以及如何衡量成功上达成一致。此外，企业还必须引入能够预料风险并防患于未然的做法，并针对这些做法开展培训，同时设法对员工提升安全的热情进行激励。
含义的统一。企业的首要任务是明确企业对安全的定义，使每个人都能精确地理解安全在组织中的意义。美国铝业公司（Alcoa）提供了一个极好的例子。前任CEO保罗·奥尼尔（Paul O'Neill）将安全作为公司整体战略的一个基石，并将其明确定义为实现工作场所零工伤。由于公司中每个人都对这一安全定义和目标达成了共识，工作场所的安全指标也因此被全面纳入到从生产车间到董事会的各个决策和问责环节。
我们咨询过的一个位于得克萨斯州的学区也采取了类似的方法。该学区曾经爆发过一系列霸凌事件，人们越来越担心这些事件会影响学区的教学成果和学生出勤率。为了解决这个问题，学监和校董事会决定将学生在校园中的身心安全作为学区战略的核心重点，将其视为学业成绩、家长忠诚度和学生出勤率的驱动力。
首先，董事会将安全指标纳入学监的绩效考核，学监75000美元年度奖金的三分之一将取决于其所辖学区是否达到了安全目标。为了确保整个学区对安全定义的理解一致，首先，学监与学区内各学校校长进行了会面，每位校长都将学生安全设为学校的三项战略重点之一。接下来，校长们与各自学校的教师和员工进行了小规模的分组讨论，强调了减少霸凌行为如何最终会提高学业成绩和学生留存率。在会议上，与会者表达了他们的担忧，提出了打击霸凌行为的想法，并分享了成功的案例——所有这些都促使他们在安全意义的理解上达成了统一。最后，教师和工作人员利用社交媒体和社区会议与家长和学生沟通，倾听家长和学生的顾虑，向他们解释减少霸凌事件与提高学业成绩之间的联系，并与他们分享了那些因学校更安全而受益的学生的故事。
指标的共识。当然，要想让人们接受这一目标，你必须能够证明安全可以转化为绩效的提升。虽然上文引用的那些通用研究结果对此有一定帮助，但这对从事商业活动的运营经理们往往是不够的，例如，他们需要知道按照公司的定义，安全确实能够在生产率和市场份额方面产生积极的成果。
我们在宾夕法尼亚州合作过的一家养老连锁机构就是一个很好的示例。该机构将安全定义为减少入住老人的跌倒次数以及降低他们的褥疮发生率，机构制定了褥疮发生率和跌倒次数的运营衡量标准，并将其与入住老人的生活质量评估（根据对入住老人的访谈报告）进行了统计关联。然后，再将生活质量评估与住客留存率、业务增长和利润率进行统计关联，从而将具体的安全指标与机构对运营成功的考量标准关联起来（是否有更多的老人愿意去那里？他们是否愿意在那里住得更久？褥疮发生率和跌倒率的降低是否给企业带来了经济效益？）正如一位养老院院长所解释的那样：“除了帮助我们的住客，我们现在还有一个支持安全战略的业务案例。我们对每次轮班的跌倒和褥疮情况进行跟踪统计，提升安全既能帮助我们的住客，也提升了我们的收益”。
企业经常会陷入这样一个陷阱：追踪过多与特定成果没有明确关联的通用安全指标。当这种情况出现时，员工很快就会对这些考量措施产生怀疑，认为这些措施是官僚式的走过场，只会耗费他们的时间，而不是真正为了改善安全。这家连锁养老机构最初就犯了这样的错误——它追踪了超过15项安全指标，其中许多指标与减少跌倒次数或褥疮发生率没有明确的联系。例如，最初设定的一些安全指标涉及前台监控、停车场事故、供应商提供的安全措施，甚至对邻里犯罪的追踪。
管理层在意识到自己的错误后，大幅简化了考量体系，转而只聚焦在与其关注的业务成果有统计相关性的几个关键指标上。通过摒弃那些没有附加值的考量，领导者可以将员工的注意力集中到真正重要的指标上。得克萨斯州的学区也经历过类似的精简过程。起初，每所学校都需要追踪60多个安全指标，而其中只有5个指标对学生霸凌和人身安全具有统计意义上的预测性。通过最大限度地优先考虑少量与安全成果明确相关的指标，这两个机构都获得了员工的认可，节省了员工的时间，并带来了真正意义上的安全改善。
预料并预防问题的发生。一旦管理人员内化了支持安全的业务理由，并采用可靠的指标来衡量其成功与否，他们就会积极地寻找工具，并采纳有助于预料并预防安全问题发生的做法。例如，连锁养老机构为护工提供了可穿戴式手电筒，以方便他们更容易地发现褥疮的早期迹象。学区开发了一个基于智能手机的应用系统，方便学生记录和报告安全事件。学区还对教师和员工进行了培训，使他们能够识别学生困扰的迹象，并主动提供帮助。
哈里斯郡警长办公室管理着得克萨斯州最大的监狱系统之一，它为我们提供了另外一个示例。对它而言，改善安全意味着减少囚犯的自残企图、药物滥用、打架斗殴、自杀尝试以及疾病，是其整体战略的关键要素。该办公室采取了多管齐下的手段来考量和改善安全结果。
首先，狱警每30分钟对牢房进行一次巡查，从而能够发现并抢先处理有攻击或自残倾向的囚犯。其次，警长办公室领导层还投资引进相关技术来自动监控关键药物的发放，尤其是针对糖尿病、癫痫、精神分裂症、抑郁症和双相情感障碍等疾病的药物。通过主动识别未按时收到药物的囚犯并及时纠正疏忽，最大限度地降低了发生有害医疗事故的可能性。最后，为了减少通过邮件夹带诸如沾染了毒品的纸张等违禁品的行为，警长办公室还采用了技术手段对所有邮件进行数字化处理和扫描。
如今，牢房按时巡检率超过99%，囚犯死亡率下降了30%（低于全国和州内的平均水平），工作人员使用武力的事件则减少了23%。这些安全指标的提升，推动了看守人员的自然流失率在三年内下降了24%。
让我们再看看麦当劳和密歇根州菲尔德神经科学研究所是如何合作，去鼓励邻近学校的安全行为的。他们一起在该研究所创立了“抓捕安全行为（caught being safe）”的计划。在执行中，学校的教职员工会提名那些被发现参与安全行为的学生，诸如戴头盔或穿救生衣等行为，被“抓获”的学生将受到表扬，并获得一张参与该计划的麦当劳餐厅的优惠券。这一计划通过培养一种将安全行为常规化并加以表彰的文化，来帮助减少儿童安全事故的数量。
在追求安全的道路上，技术可以成为一种有用的辅助手段。阿帕奇工业公司（Apache Industrial）是一家为美国和加拿大的工业设施提供劳务、脚手架等服务的公司，该公司将自己研发的激光扫描和3D建模能力应用于扫描建筑物，来创建可以预防危险和事故发生的数字3D设计。“缩短项目工期意味着减少风险暴露，”阿帕奇公司首席商务官斯宾塞·基利安（Spence Killian）解释说，“我们为一个客户缩短了28%的项目工期，既提升了安全性，又降低了项目总成本。”
创新型公司也正在积极响应对安全设备日益增长的需求。例如，3M公司于2019年开发了一系列新的智能个人防护设备 (PPE)，利用先进的传感器和无线互联技术来评估工人的安全状况，并追踪生产率的改善情况。同样，雪佛龙（Chevron）公司正在开发一种可穿戴的皮肤贴片，可对佩戴者的排汗和电解质流失情况进行实时自动化分析，并提醒他们注意可能发生的热应激，以及用以补充液体和电解质的休息时间。
针对性的培训。安全培训必须以培养特定的预防性行为为目标来量身定制，同时也要优先考虑员工的便利性。否则，培训计划就会浪费员工的时间，削弱士气，也无法达到预期效果。
最初，这家连锁养老机构是利用午餐时间对员工进行常规安全培训，主要解释安全的重要性。不出所料，该机构的安全状况并没有得到改善。于是，它重新设计了培训内容，重点放在减少褥疮问题上。该机构还开始在网上提供培训课程，这样员工就不必为了参加培训而牺牲午餐时间。此外，每位完成培训的员工都会获得现金奖励和证书。结果，员工的培训完成率提高到了96%，经过培训的员工能够更早识别褥疮初期迹象。入住老人的褥疮发生率从23.1%降至9.3%——该项安全指标提升了60%。
认为培训越多必然越好的想法是错误的。以休斯顿的一家年销售额超过300亿美元的大型工业公司为例，该公司最初要求员工参加70多项安全培训，每项培训的时间超过40分钟。但统计分析表明，这些培训中只有9项能带来安全成果的提升。该公司因此将所需的安全培训减少了87%，在不影响培训效果的前提下，节省了价值数百万美元的员工时间。
有针对性的培训是将有效培训与其他培训区分开来的主要因素。在我们的研究中，以宣传工作场所安全的价值为重点的培训通常与安全状况的改善关系不大。相反，企业应该规定培训要着重于那些经统计证明能提升安全成果的行为。
作为一家生产用于预防石油、天然气和化工行业事故的固定式和便携式气体检测系统的供应商，德尔格公司（Dräger）的培训体系充分体现了针对性培训的价值。德尔格公司的气体检测系统使用的培训不仅包含了设备操作的技术方面，还着重于如何解读数据，并向受训者示范了各种气体泄漏情况下的应对策略。这样的培训方式确保了员工不仅熟悉设备，而且善于在危险情况下做出正确反应，从而大大降低了事故风险，提高了整体安全性。
壳牌公司也采用类似的方法对承包商进行安全培训。它的上岗培训计划通过使用真实的设备、工具以及人体模型来演示不同的危险情况以及相应的应对手段，显著改进了向新供应商介绍该公司安全规程的方式。受训者不仅获得了应对工作现场中危险情况的具体实操能力，还因此形成了对安全和风险管理的积极态度。
激励员工。许多企业会基于财务业绩、质量和生产率对员工进行激励，而安全则是次要的考虑因素，甚至根本不在考虑范围之内。更有甚者，他们会在事故发生后，在没有制定企业安全战略的前提下，错误地大幅提高对员工的安全激励。例如，在灾难性的“深水地平线”（Deepwater Horizon）爆炸事件后，英国石油公司（BP）在2010年将员工奖金的100%与安全指标挂钩，但这一举措只持续了一个季度。因此大多数人认为公司的这一行动只是公关噱头，而非对安全的真心投入。
企业常犯的另一个错误是将员工激励与安全成果挂钩。在我们看来，安全成果是管理者的责任；它们最终是管理者选择鼓励何种行为的结果。就员工而言，企业应该奖励那些能够带来安全结果的预防性行为和做法。这些行为本身应该是具体且可衡量的，这样激励措施才能与之清晰明确的关联起来。
宾夕法尼亚州的连锁养老机构在这方面双管齐下。首先，认证护工在完成在线褥疮识别培训后可获得70美元的奖励。其次，每月发现早期褥疮数量最多的班组可获得高达200美元的集体奖金。个人和团队激励措施都与有明确安全导向的行为挂钩，二者的结合提高了培训完成率和褥疮检出率。
一家商业建筑公司则通过一项简单直接的举措取得了类似的成果。那些能持续穿戴所有必要的个人防护设备（安全帽、眼镜、安全带）的员工可参加每月一次的抽奖，奖品是价值200美元的礼品卡。公司通过智能手机应用对员工的参与情况进行跟踪。在六个月内，员工个人防护设备的合规率从43%上升到了92%。
而管理者需要做的则是密切关注员工行为和安全成果。例如，连锁养老机构的主管会定期与轮班组长会面，审核设定的安全指标。这些周会都很简短，大约20分钟，但频率足够高，在让员工牢记安全的同时，也不会成为他们的负担。
成功的画像
作为本文的总结，让我们来看看一家成功地将所有这些因素结合在一起，使安全成为绩效驱动力的公司。当一位新任战略高级副总裁和一位新任CEO开始接手一家年销售额达17亿美元、拥有10000名员工、管理着2000多个客户场地的设施管理公司时，他们启动了一个发掘客户价值驱动因素的项目。他们由此发现安全作为驱动因素之一贡献了总体影响的10%。
为了界定并统一安全的含义，高级副总裁走访了约200个客户场地，收集现场管理人员和客户的反馈意见。基于这些访谈，公司将安全定义为员工的安全操作（防止被厨房刀具和园艺工具等锋利工具割伤）和安全驾驶（无酒后驾驶或超速违规事件）。该公司将以下三种行为纳入其安全指标：在运输和储存过程中妥善遮盖锋利工具、在工作中正确使用锋利工具以及安全驾驶车辆。
公司还引入了许多与改善安全相关的措施。例如，公司开通了一条保密热线，员工可以利用这条热线举报违反安全规定的行为，而不必担心遭到报复。现场管理人员开始与轮班主管定期召开安全会议，以便让他们保持对特定安全行为和实践的关注。公司也为每个场地配备了用于遮盖锋利工具的专用双层帆布罩，并提供了工具使用相关的在线培训课程。同时根据工具被妥善遮盖的百分比和完成培训的员工百分比，对现场管理人员进行考评。公司还积极主动地将陈旧设备更换为配备了自动关闭和安全防护等功能的新一代更安全的型号。最后，公司全部车辆都配备了酒精检测点火锁和远程摄像监控器，以防止酒后或不安全驾驶。
在18个月内，所有场地中的员工对锋利工具的遮盖以及正确操作行为的合规率，从之前的17%至31%区间上升并稳定在了84%至98%区间。因设备导致的割伤数量下降了70%以上，车辆事故则下降了90%以上。因此，公司的安全记录在原本已非常出色的基础上又提高了15%。
为了进一步精简安全战略，这位战略高级副总裁与CHRO合作，改进了公司的事故报告和培训方法。她了解到，现场管理人员由于安全培训过多而不堪重负且效果不佳。因此，作为第一步，公司高管们审核了公司现有的安全培训课程组合，最终将其从每年40多次强制性安全培训减少到只有5次。之后，高管们又将安全指标的数量减少了50%，并投资于可以缩短收集安全指标数据所需时间的新技术。
最后，公司将以前只有高层管理人员才能享受到的与安全相关的激励措施，扩展到了现场管理人员。对管理人员的奖励与员工的安全行为而不是成果挂钩。他们的奖金直接与现场员工更多地采用预防性安全行为和实践挂钩，而不是与事故数量挂钩。
具体来说，激励的措施包括：公司将现场管理人员20%的奖金与现场的工具遮盖以及正确操作指标挂钩。每位完成全部五项培训的员工可获得50美元奖金。每个场地每年都有1000美元专门用于在公司活动或员工大会上表彰员工安全行为的预算。值得重点指出的是，奖励应聚焦于防止事故发生的行为；而事故后的惩罚性措施则无助于防止事故的发生。公司定期对锋利工具的遮盖和操作流程的合规性进行审核。对于表现突出的场地，将会在公司的新闻简报和全体员工大会上进行重点报道，并广泛分享他们的最佳实践。管理人员还与现场团队合作，制定切实可行的渐进目标，并随着时间的推移稳步提高标准。
公司的营销副总裁也据此制定了一项传播计划，向内部和外部的利益相关者们展示并宣传公司出色的安全业绩。这不仅提高了现场管理人员的满意度，还进一步增强了公司服务企业客户的差异化程度。现在，安全已成为公司新客户销售方案中的一个关键卖点，在一年半的时间里，公司的销售额增长了24%。
我们必须从根本上重新审视我们对于安全的一些根深蒂固的观点。通过重新构想适用于21世纪的安全观，将安全视为一个主动出击的良机，而不是一个被动应对的刚需，企业就能将安全从一项孤立的部门职责提升为机构整体的共同理念，从企业的一个成本中心提升为价值加速器。在为客户、员工和股东创造价值的同时改善安全，这是一个企业高管们需要全心拥抱的任务，而他们必须认真地、系统性地、持之以恒地执行这项任务。只有这样，安全才能成为企业令人敬畏的战略优势。
维卡斯·米塔尔是莱斯大学琼斯商学院研究生院休·利特克（J. Hugh Liedtke）营销学教授。亚历山德罗·皮亚扎是莱斯大学琼斯商学院研究生院战略管理学副教授。索南·辛格是南佛罗里达大学穆马商学院营销学助理教授。
维卡斯·米塔尔（Vikas Mittal）亚历山德罗·皮亚扎（Alessandro Piazza）索南·辛格（Sonam Singh）| 文
DeepL | 译 张矩 | 校译 廖琦菁 | 编校