1999年，瑞尔齿科第一家诊所在北京开业时，邹其芳46岁，人生阅历既厚重又丰富。所以，虽是第一次创业，但他已想着要做百年老店。
创业创新，无不是九死一生之事。25年过去了，瑞尔集团已是“中国中高端口腔连锁先锋”，在15个城市拥有123家诊所及医院。邹其芳何以一击而中？
十年十店的积累
邹其芳有强烈的成长思维。年轻时，他在建筑工地干泥瓦工，做到高级工；恢复高考后，考上大学，毕业时分配到天津做翻译；但两年后，他毅然放弃铁饭碗，进入某知名中外合资制药企业，升迁至市场部经理。
1992年，想当总经理的邹其芳，走进沃顿商学院攻读MBA学习管理经验；两年后，怀揣着创业梦想的邹其芳走出校门。期间，他读了许多企业传记，发现企业家既能创造价值，又能提升自己。不过，为了还清出国读书的债务，他还是先在美国某银行香港分支做投资顾问，后成为某国际知名咨询公司的管理顾问。
机缘巧合让邹其芳发现，当时中国口腔医疗市场一片空白。对比美国市场的经验，他相信，随着人们生活水平的提高，口腔需求会越来越多。创业机会不期而至。科班训练让他做了详实调研和战略规划。第一、定位高端，提供有别于公立医院的增值服务；第二、以使馆工作人员、“海归”、外企高管等为“种子顾客”，将第一家诊所选址在背靠使馆区的大厦内；第三、对标美国市场的连锁模式，目标是“5年20店”。
然而，一片空白，既是蓝海也是荒漠。一方面，种子顾客毕竟有限，目标顾客有购买力，但大都缺乏口腔保健意识；另一方面，当时牙医的服务意识也严重不足。作为拓荒者，瑞尔只能从科普如何刷牙、何为洁牙等口腔保健做起，慢慢培育市场，同时慢慢培养医生转变其观念。
因此，瑞尔在头十年只开了10家店。不过，慢有慢的好处。瑞尔探索并验证了适度治疗和以客户为中心的经营模式。尽管口腔医疗的频次不高，但却是一个全生命周期服务，兼具消费属性，客单价不低。因此，满意、忠诚的顾客是企业不断增长、持续发展的关键；医生则要凭高质量的服务来赢得顾客的信任、口碑，建立长期的连接，而非靠过度治疗来提高人效。
在落地方面，瑞尔坚持三个基本原则——以医疗为本质、以客户为中心、赋能医生成长。简言之，医生视客户如家人，瑞尔尊重并帮助医生进步。在服务客户时，瑞尔坚持无障碍沟通，须倾听患者的需求，在全科思维的基础上出具更适合客户的方案；对医生，瑞尔则是典型的学院派风格，通过带教培训、复杂病例讨论、跨学科会诊、医生与专科病例分级管理、医疗红线管理等组合方式，既确保医疗高质量，又体现尊重。
关键是复制文化
民营口腔行业经过十余年的积淀，暴发在即。而以医疗为本，以客户为中心，提供适度治疗的模式，不仅得到了市场认可，也赢得了资本青睐——2010年到2017年，瑞尔完成了从A轮到D轮融资。
因此，瑞尔不仅于2012年开辟了面向中端的第二品牌——瑞泰口腔，也通过新建、收购加快了扩张的步伐。2015-2019年是瑞尔的高速发展期。为了追求规模效应，瑞尔甚至在2017年提出了“千店计划”。
不过，在扩张的过程中，邹其芳深刻地体会到，将“以医疗为本质，以客户为中心”的理念落实到每一家分支机构，仅靠制度、流程、技术远远不够，医疗连锁实际上是复制文化。否则，瑞尔的高质量就会被稀释，品牌也将失去根基。
其实，瑞尔的群体文化很质朴——诚信、专业、做好人。这当然与口腔医疗本身有关。初创瑞尔时，国内一家知名医院的副院长曾对邹其芳讲，“口腔科在很大程度上干的是良心活！”另一方面，这也是邹其芳本人的信念，反映出他自小耳濡目染的家庭教育。谈到此，邹其芳回忆小时候，母亲曾罹患骨结核。在当时的医疗条件下，此病很难治愈。但是，一位亲戚赠了一味秘方所制的膏药，出了奇效。此后，每遇同病者，他的母亲便无偿赠药，惠人无数，这给儿时的他带来了深远的影响。
如何将瑞尔文化复制到所有分支机构？
首先，要“让合适的人上车”，所以，瑞尔每进一名有经验的医生，邹其芳都要亲自面试，面试时他一定会问对方加入瑞尔的原因。以此来检验双方的价值观是否匹配。
其次，要充分发挥骨干的作用。瑞尔每开一家新店，都要派出司龄超5年、认同文化的骨干去复制文化。瑞尔之所以有这么多骨干，也得益于邹其芳的长线思维。早在2005年，瑞尔便率先开设校招，自主培养人才。因为年轻医生虽已学习多年，但到熟手还需数年临床经验，且未必会留下，有人笑瑞尔“又笨又蠢”，但邹其芳不为所动。校招生的确有离开的，但留下来的往往高度认同瑞尔文化。今天，瑞尔有资深牙医972人，校招来的有100多名，大部分皆为各个岗位的骨干。
第三，文化浸润坚持不懈。瑞尔的每个诊所都会开晨会或者夕会，全国性的晨会每周四次，没有重要会议或者出差的情况下，邹其芳都会参加全国的晨会。这个坚持了二十多年的“晨课”，不仅讨论疑难杂症的方案，也是滴水石穿的文化讲堂。在方式上，邹其芳强调要讲故事、讲案例，少讲道理。同事分享完，邹其芳会提炼、总结、升华，让榜样的力量进一步沉淀。
应时而变与自我革命
《基业长青》是瑞尔高管内训班的首读之书。它用太极图诠释了企业长青之道，“从繁琐的做法和商业谋略（这应该应时而变）中，分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）”。
2019年之后，外部宏观环境发生了一些重大变化，既有集采政策产生的“以量换价”效应，又源于新一代消费者的新习惯，更有技术变革的深刻影响，例如，多年前，邹其芳曾设想：从客户电话咨询、预约，到检查、操作全由机器人完成。今天，由机器人种牙、备牙已渐成现实。
适者生存。瑞尔果断调整策略，从增量思维切换到存量思维。存量思维意味着深耕既有区域市场、提升精细化管理，将前期开设的新店都变成利润贡献者；在开店上注重同城加密，增加牙椅数量，既强化诊所间的资源共享，又促其尽快盈利。
同时，邹其芳密切关注着AI的发展和动向。他知道，必须拥抱AI，就像他曾经拥抱信息化、数字化一样。2007年，瑞尔自主研发的诊所信息化系统上线；2017年，瑞尔又自主开发了智能化的运营管理系统。
当然，虽然AI凶猛，但拥抱不是盲动，而是居安思危、未雨绸缪。9月，邹其芳刚刚结束一个月的环球学习之旅。他相信，AI革命的“奇点”还未到来，其核心价值不是取代，而是赋能。不过，瑞尔还是要为即将到来的新一轮自我革命做好准备。
长线思维与成长性思维，恰如太极图的阴阳。邹其芳的人生阅历，让他能够将两者和合，并使其贯穿于瑞尔发展的各个阶段。所以，他既不急着成功，避开短期行为、进窄门，又能在机会来临时动如脱兔；既不断超越自己，又不断回归初心、叩问愿景；既不乏做大做强的野心，更懂得变通、适者生存。这大概就是瑞尔能够从0到1，又从1到10、100的重要原因。
邓中华 | 文