提高公司对员工的支持度和吸引力，可以让公司广纳人才、留住人才、促进创新，以及提升客户满意度。但是，想要管理好员工体验，领导者就必须了解员工的所见、所感和所想，再作出明智的回应。近年来，劳动力市场的短缺推动了企业领导者投入大量精力和资源。“脉搏调查”（pulse surveys）、员工大会、倾听会议、焦点小组、收集留言数据……领导者正在用各种方法收集员工反馈。但问题是，他们听到了员工的想法，却不知道该如何处理这些信息——领导者往往很难将这些信息转化为有意义的想法和具体的行动。从收集反馈到采取行动作出回应之间，往往存在差距，且随着时间的推移，这种差距会降低反馈的价值。而如果差距持续存在，到最后，员工可能会不再给出反馈意见。
我们访谈了二十多家大中型跨国公司的高管和HR负责人，了解他们从征求反馈意见到采取行动管理员工体验的过程。访谈结果显示，这些公司（员工总数超过200万，涉及技术、金融服务和消费品等行业）面临着七大共同挑战。一些公司还开发出了克服这些挑战的创新战略。在此，我们将概述这七项挑战并向读者展示，优秀的公司是如何建立一套综合流程来收集和了解员工的反馈意见，并将其转化为行动的。
理解所有数据
在与领导者的访谈中，我们了解到，有各种方法可以收集员工的反馈。技术的发展让收集这些信息变得相对简单。现在，公司可以从各种渠道获取（半）年度、每周、每天甚至每小时的数据。通常情况下，HR部门负责集中监督收集工作，而各个业务部门和领导则负责开展本部门的数据收集工作。公司通常会采用各种定性的方法作为补充，比如员工大会、焦点小组、特别工作组和访谈等。
矛盾的是，更便捷地获取数据反而对数据的实用价值产生了威胁。领导者们一再告诉我们，他们对庞大的数据量不知所措。这些信息来自不同地方、采用不同格式，甚至跨越单位、地点、时间和群体。因此，有必要制定一项策略来更好地从数据中提取反馈，为决策提供依据。
定量信息（如来自调查问卷的信息）也许最容易解析、组合和分析，但它们的来源分散、节奏不一，很难将这些信息串联成一个连贯的整体。更重要的是，这些数据组往往由不同的所有者掌握，从不同的员工群体中收集，这让它们很难与更敏感的、集中收集的数据源（如员工绩效数据）联系起来。这可能会造成不完善，甚至是缺失的综合分析及策略。
同样，一些组织在员工大会、访谈和焦点小组上投入了大量资金，以收集上万名员工的开放式意见和建议。然而，他们往往无法整合这些丰富的员工体验，也无法将它们与其他数据（包括定量数据）联系起来。这些定性工作有时会导致：领导者看到了一些令人难忘、生动的趣闻轶事，他们把注意力集中在有这些经历的少数人身上，但其实这些人的经历并不能代表整个团队。
领导者向我们介绍了应对这一挑战的几种策略。一些公司通过指定调查问卷的发起人或制定数据收集的方法等，让数据更加合理化。集中化管理这些内容可以更好地协调、整合，并在组织内进行更可靠地综合分析。
例如，一家企业软件公司将收集分析员工反馈的负责人分为：使用“主动”系统（如集中调查问卷和焦点小组）的负责人，和使用“被动”系统（如监控内部留言墙和Glassdoor等外部网站留言）的负责人。虽然这种方法简化了数据的收集和存储、改善了数据安全以保护员工隐私，但由于这种方法范围较窄、调查较少，当遇到它未囊括的问题时，业务部门或基层领导往往无法准确评估员工情绪。
一些组织采用了更加本地化的流程，试图缓解员工对每次调查结果的过高期望。例如，一家公司为集中调查贴上了明确的标签，以清晰传达其目的，例如“经理反馈调查”“前90天调查”和“ 居家办公调查”。他们还辅以由基层管理者发起的调查，并根据他们关心的特定问题进行了调整。尽管这一策略有助于设定员工数据的使用预期，但也阻止了公司将这些反馈与更广泛的生态系统联系起来，以进行复杂分析。当数据收集工作缺乏协调时，领导者更有可能忽视某些员工群体的声音，从而制定出仅反映部分意见（或大多数人意见）的政策。
企业如何才能在不积累大量数据的情况下获得更加集中的洞察？微软的方法是投资建立专门的“倾听团队”。这些团队包括分析师、数据科学家、工业和组织心理学家等，他们的专业知识能准确衡量员工的进步、优化员工参与度，整理和分析反馈等。这个团队的绩效评估标准则是：他们能否收集到管理者和领导者认为有用和有效的相关数据？除了制定总体战略以更好地收集员工意见外，他们还与HR部门和基层业务部门合作，协调“倾听员工”的工作，避免重复收集数据。例如，微软有一个“员工倾听社区”，其成员来自不同地区、业务部门和业务领域。这些人充当中心团队的领导者，确保信息和意见在中心团队和基层HR团队之间畅通无阻，同时减少基层部门之间的重复工作。
确保员工感受到“被倾听”
如果员工不相信自己的意见会真正得到考虑，他们就更不可能说出意见。我们采访过的许多HR高管都表示，员工会有“调查疲劳”（survey fatigue）是一种误解。相反，员工会感觉到“疲劳”，是因为组织“无所作为”。要利用员工的反馈，组织就必须长期投资，在员工中建立“反馈意见会产生实际影响”的信任，并维持这种信任。一项研究显示，当管理者对员工反馈做出回应，员工流失率降低了约30%。另一项研究表明，当员工认为管理者会根据他们的意见采取行动时，他们反馈的意见量会增加24%。成功的调查问卷回复率通常在80%-90%之间。
领先的企业会使用临床心理学上的“反思性倾听”（reflective listening）行为来体现对员工意见的重视，包括积极展示对员工意见的理解，例如，总结并公开分享调查和员工大会的结果。但有两个问题尤其具有挑战性：
当很少有员工反馈意见时，公司就很难主动倾听。许多管理者都提到，当只有一小部分员工愿意提供反馈时，他们很难自信地宣称，自己的调查能广泛了解员工的真实体验。一位“员工倾听”领域的执行顾问认为，这是一种误导。她建议，与其关注为何90%的员工没有对调查问卷做出回应，不如关注做出回应的10%的员工。公司仍然要针对少数积极响应的员工实施变革，这可以体现公司的行动力，并激励剩下“沉默的大多数”参与到未来的调查中。
用不同的方法分享调查结果会带来不同效果。尽管我们所研究的公司都认为，在调查结束后不久分享调查结果至关重要，但用不同方法传达调查结果会给员工发出不同信号。例如，一家公司将调查结果发布在内部留言板上，并附上CEO关于调查结果的录音；其他组织则只是通过中层管理人员向员工传达高管对调查结果的反馈；而有些组织投入了更多的精力，一家健康和生命科学领域跨国公司的CEO首先在10个国家巡回访问了该地最大的办事处，并在非正式的员工大会上直接分享了员工体验调查的结果，同时进行了现场问答。然后，他在全公司范围内主持了一次线上全体会议上，并传达了三个信息：他明确表示自己重视反馈意见，员工可以期待领导层在几个月内采取应对措施；他总结了他认为可以采取措施的领域，以及量化了行动成果；他还分享了具体的定性意见，丰富定量调查的结果。最后，HR团队制定了一项脉搏调查（向员工发出的简短而有规律的问题——编者注），未来几个月内，调查会依次启动，来评估进展情况。同时，未来也会与CEO举行更多的员工大会，以明确所采取的措施效果。这些连贯而全面的沟通强化了“领导层在倾听意见”的感觉。
找出根本性问题
尽管调查问卷通常会明确指出需要改变的事情，但公司可能难以确定反馈背后的原因。例如，一次在大型电信公司进行的大范围员工调查显示，某个岗位的员工满意度较低。领导者希望更深入地了解这一问题的根源，但负责调查项目的高级合伙人告诉我们，“我们不希望员工认为，他们填写年度调查问卷的回报是必须再填写一份调查问卷。”于是，公司组建了焦点小组，邀请了所有从事该工作的员工参与对话，而不仅仅与提出担忧的部分员工对话。焦点小组告诉员工们，“我们从其他相同职能的员工那里听说，你们的工作存在挑战，所以我们想听听大家的意见。”除了告诉员工领导者在寻找的更深层的原因外，这种方法还收集了更广泛的经验教训，也保护了员工的隐私和信任，并让员工放心，说出自己的想法不会招致进一步的调查，尤其是那些指出痛点的员工们。
管理者经常会发现，潜在的问题与员工提出的问题不同。例如，一家中型科技公司了解到，员工对职业发展感到担忧。当公司采取更多措施了解这一复杂问题时才发现，根本原因在于公司文化不支持内部流动。经理们迫于实现季度目标的压力，导致他们无法优先考虑员工的发展，或者支持有助于职业发展的措施，比如给员工分配拓展性任务等。此外，由于已晋升员工的职位无法得到有效填补，他们也感到束手束脚。最初浮出水面的是员工职业发展道路的问题，但经过进一步分析后，问题变成了管理人员需要更多的关注、支持和资源。这些支持和资源可以帮助他们推动下属的晋升。这个发现花了数月才被揭示出来，但若没有对最初反馈的跟进，它将一直被埋没。
保护员工隐私
在“员工倾听”方面，领导者面临两难的选择：他们希望保持保密性，但如果能对特定员工进行跟踪，来更好地理解他们的反馈，这将让公司受益匪浅。领导者们始终需要了解更多信息，以便针对不同地点、工种和群体等，对反馈结果进行更全面的分析，同时又不破坏员工对公司的隐私保护的信任。
各组织处理员工身份信息的方式各不相同。有些组织只对调查结果进行高维度的分析。其他组织则保持员工的匿名性，但通过分享员工的直接引语或详细的统计数据来具体说明情况。管理者可以采取几个步骤来保护员工的隐私。其一是，设定预期，预先告知员工，公司将如何使用反馈意见。一家金融服务机构的HR主管告诉我们，一般来说，员工并不了解“匿名”和“保密”的区别。该公司做出了巨大的努力来教育员工，让他们选择“匿名”（没有人能确定是谁提供了信息）还是“保密”（尽管汇总的反馈意见会被分发给所有人，但只有一小部分调查负责人知道谁写了什么反馈，通常是4-5个人）。该组织的调查的平均回复率为90%或更高，其中80%或更多的员工选择了“保密”。
多位公司领导者表示，需要进行长期的、简单的沟通，以与员工建立信任，避免让他们觉得后续的数据收集工作是一种“审查”或“筛选出不满者”的借口。公司还可以利用技术让这种沟通变得更加高效。一位健康科学公司的高管介绍了一种新方法：随着疫情后工作需求的变化，HR团队在六周内向大约5%的员工发送了一份脉搏调查。尽管只涉及一小部分员工，但由于公司本身规模较大，这“一小部分员工”仍然提供了几千个反馈。针对“在你工作时，哪些事情让你无法全身心投入，降低了工作效率？”这个问题，团队使用生成式AI总结了不同工种、工作地点和员工群体的反馈。这些总结为高管们指出了，如何行动可以最大程度地消除限制员工效率的不必要流程或因素。该团队还为负责供应链和财务报告等业务流程的领导者定制了行动意见。
应对相互冲突的观点
众多的声音很少会表达出一致的意见。领导者经常会发现，在制定最佳政策、解决重要问题方面，员工们之间也存在分歧。一个部门可能报告说，公司迫切需要改变一个业务流程，而另一个部门却认为，这个流程不能改变；或者一组员工可能会遇到其他人不知道的困难；又或者，某些部门（如销售部门）遇到的问题与另一个职能部门（如软件工程部门）完全不同。更具挑战性的是，员工的观点可能与领导者现有的优先事项相冲突。AI可以帮助梳理不同观点，找到观点间的共性。但往往，不管领导者选择任何一种行动方案，有相当一部分员工都会觉得不满意。
在没有达成明确共识的情况下，领导者的首要任务是：传达决策过程本身。一项经典研究显示，当决定裁员时，相比于明确向员工解释了裁员原因和名单的公司，在没有向员工解释裁员原因的公司中，员工对领导者的信任度减少了30%。透明度对于管理者来说尤为重要，因为他们往往要负责执行一些有争议的，甚至他们自己也不理解的决定。
我们的研究显示，领导者在处理这些棘手问题时，通常采用三个要素进行沟通：承认缺乏共识、解释决策标准、展示不同观点如何影响决策。例如，一家消费品公司收到的员工反馈表明，对大多数员工来说，尽管他们不喜欢通勤，但他们仍然希望能面对面交流。于是，作为回应，公司颁布了混合工作制度，该制度要求员工每周必须在办公室工作两天。公司领导解释了颁布新制度的原因，也坦诚地表达了对新制度的不满之处，尤其是理解为何有些员工对新制度不满。这有助于培养信任文化，确保所有员工都能感受到，他们的观点得到了高层的考虑。考虑用以下策略来总结反馈的结果，“我们听到有些人说X，另一些人说Y。”然后，采取明确的行动，表示领导层愿意做一些改进，即使这些行动可能并不能让两边都满意。
不掩饰“坏消息”
对领导者来说，接收反馈意见并不总是一件令人愉快的事。他们可能会觉得，忽略不愉快的消息更容易些。一位笔者（伊桑）对员工反馈的研究显示，当反馈意见至关重要、与业务战略不符，或者解决方案太复杂，涉及许多利益相关者时，领导者就很难接受这个意见。对于领导者来说，必须处理他们无权过问的事情，或者采取（他们认为）没有有效利用公司资源的行动，都会让他们感到“刺挠”。而中层管理者们则了解员工的不满（有时，他们自己也会有同样的不满），因此，他们在处理这些问题时会也感到无从下手。于是，他们都将注意力集中在自己有权管理的领域，忽视了他们控制范围外或战略优先级之外的反馈，这导致了员工对反馈—行动过程的不信任。
HR高管可以确保“坏消息”不被掩盖。他们应向领导者宣传员工调查的价值，并将反馈意见转化为与战略目标相一致的话术。例如，如果领导者主要关注财务成果，HR部门就应证明留住顶尖人才对运营效率和提升财务业绩有积极影响。此外，HR部门还必须确保高管团队中有一名“员工反馈”的倡导者，让反馈意见能有效地被整合和处理。
比如，一家公司的HR高级主管与“员工倾听”团队合作，提取相关的意见。这些意见不带有强烈的情感色彩，也使用主管们习惯听到的战略性语言来表述。生成式AI可以将抱怨重构为建设性的意见和批评。比如，有一组反馈涉及员工对公司文化的期望，那么，生成式AI可以将反馈的语言从关注公司文化的缺陷转变为描述公司文化的愿景。
跟进后续行动
员工反馈中的机会并不会自动带来变革所需要的资源。在大多数公司，员工、中层管理者和领导者都已处于超负荷工作状态。要协调多个团队实施变革，对时间和精力来说都是一项艰巨的任务。领导者还必须为中层管理者和员工腾出资源，让他们承担新的任务和项目。更有挑战性的是，领导者可能需要将其他项目的优先级降低，甚至放弃一些项目，来解决在员工看来更紧迫的问题。
同样重要的是，领导者需要向全公司传达自己所做的工作。即使他们委派了中层管理者采取行动并为此提供资源，但他们往往忽略了跟进、检查这些行动，并将最新进展传达给整个组织的效果。
让管理者转换任务或转移工作重心不是一件易事。已有的项目本身具有惯性，除非领导者明确表示“停止该项目”，并确保这一指令得到了执行，否则项目就会继续进行。
现在，在许多调查问卷平台上都有一个“行动规划”功能，以便管理者记录他们依据调查结果而发起的行动和举措。一家公司提出了一个简单的1-2-3行动规划法则：选择1个主题，采取2项行动，并至少检查3次进展情况。然而，领导层很少主动监控这些行动，这会导致中层管理者往往不再积极行动。一些更先进的公司不仅会发布调查结果的图解，还会展示员工反馈带来了哪些新的行动和举措。这些图解告诉员工们，领导层提交了多少次改进的想法，又实施了多少次。同时，一些利益相关者也会被指定负责执行这些行动，以确保落实问责机制。一些公司还举行员工大会，向大家更新进展情况。
例如，微软向所有员工公布调查结果，并要求经理们在每年两次的问卷调查后召开会议，讨论各自团队的工作体验。公司会告诉员工这些要求，并鼓励员工监督他们的经理兑现承诺。此外，由于员工体验涉及的不仅仅是经理，微软也强调，在重要领域采取行动是团队的共同责任。
最后，一些管理者表示“形成闭环”并不意味着一切问题都已解决。许多问题仍在继续演变。因此，我们的目标绝不是解决一个问题的最后一个环节，然后继续解决下一个问题。就像一家专业服务公司西南地区的领导者所说，“80%的问题都是框架问题……这是一个过程。我们听到了这些，这是我们目前的进展，这是根据反馈将采取的行动方向，接下来我们将（在某时间）进行下一次脉搏调查，并提供更多的结果和收集更多的反馈。”
尽管企业在“倾听员工”上投入了大量资源，但这些努力往往无法带来有意义的回报。要将员工的反馈意见转化为真正的变革，就必须采取更全面的方法来应对多方挑战。公司必须优先考虑集中整合意见、用积极和透明地倾听建立员工信任，并深入探究问题的根源。
同时，保护员工的隐私、处理相互冲突的观点、解决反馈意见（甚至是一些令人不快的意见）等，这些对培养一个开放的沟通文化至关重要。归根结底，成功的关键在于，赋能领导者将洞察转化为具体行动的能力，同时有效传达进展，并培育一个持续的反馈循环，重视并尊重组织内多元化的声音。通过采用这些策略，企业可以充分利用员工反馈、推动积极变革、提高员工参与度，实现可持续的成功。
伊桑·伯里斯是德克萨斯大学奥斯汀分校麦克库姆斯商学院的管理学教授。本杰明·托马斯是德克萨斯大学奥斯汀分校领导与伦理中心的员工研究科学家。凯塔基·索迪是微软资深分析师兼员工意见反馈和变革管理项目负责人。道恩·克林霍弗是微软人力资源业务洞察部副总裁。
伊桑·伯里斯（Ethan Burris） 本杰明·托马斯（Benjamin Thomas）凯塔基·索迪（Ketaki Sodhi） 道恩·克林霍弗（Dawn Klinghoffer）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校