当我们的社会谈到成功时，人们往往会聚焦于个体的成功。我们痴迷于谁是“历史上最伟大的”，谁为胜利立下了头功，或者为了增强阵容实力，一个球队在下个赛季可以引入哪些球员和教练。
这样的思维方式忽略了领导者其实并不能独自完成任何事情。事实上，人生中任何有显著意义的成就都不是独自完成的。为了成就伟大，我们要依靠团队。为了赢得胜利，领导者必须想方设法地激发出与其共同奋斗的团队成员在身体、心理和情绪上的最佳表现。
从橄榄球场退役后，汤姆·布雷迪（Tom Brady）一直在反思自己为效力过的球队贡献了什么。大多数人都自然而然地只关注他作为四分卫的成就，但我们坚信，他在另一方面的作为：他是如何帮助身边的队友表现得更好，这同样是球队赢得众多胜利的重要原因。
在探究这一主题的过程中，汤姆主动联系了从事领导力研究和教学近40年的尼汀教授。尼汀教授也是一位橄榄球球迷（爱国者队的季票持有者），一直密切关注着汤姆的职业生涯。他们开始一起梳理汤姆的经历，去找出那些人们可以用来最大限度提高团队成员表现的领导力原则。
在本文中，我们基于以上的工作提炼出了一整套的七种行为。因为这些观点主要源自汤姆的经验，所以我们以他的口吻撰写了下面的内容，但不言而喻，这是大家协作的成果。尽管汤姆的经验大多来自体育领域，但我们相信，其中许多的技巧同样适用于任何组织中。
以团队为核心的理念
领导力可以归结为两点：你是否关心队友以及他们在团队中的角色？你是否关心胜利，哪个是你们共同努力的终极目标？领导力依赖于信任，而信任通常源于彼此间深切的关心，以及对胜利属于团队的坚定信念。你必须对以上两者都充满了激情。
我一直都在努力成为一名理想中的队友。我的做法很大程度上源于自己出色的原生家庭和坚实的成长经历，同时，这一定位也在之后高中和大学的经历中得到了强化。在密歇根大学打球时，我们秉持着一种团队至上的理念，正是这种理念成就了今天的我。体育界有句老话，你是想成为明星，还是想成为冠军？在密歇根大学时，我专注于团队的目标，就是为学校赢得比赛和冠军，努力成为一名出色的队友，而不是去追求个人成就。这种态度贯穿了我整个的NFL（美国职业橄榄球大联盟）职业生涯。
如果你在职业球队的更衣室待过，你可能会惊讶地发现，球员们并不会总是如此行事。有些球员喜欢在顺利时揽过所有的功劳，而一旦出了问题，他们就会找借口把责任推给包括裁判、队友和教练在内的其他人。他们往往过于关注自己的统计数据、记录和奖项。他们向来只为自己考虑，队友们都能察觉到。每当我看到像这样关心自己远超团队的球员，就知道为什么他们身边的队友会缺乏全力以赴的动力了。在某种程度上，我很庆幸类似的行为是如此的普遍，因为如果不是这样，我比赛过的许多球队可能就会更难击败。
那么优秀的团队领导者应该怎样做？我认为有七个关键事项。
1 即使在面临个人逆境时，也始终将团队置于首位。这是我在领导力方面学到的第一课。大一时，我是队里的预备队员。第二年也没有得到上场的机会，到了第三年，我原以为自己有机会成为球队的首发四分卫，但却被另一位优秀的领导者和四分卫布莱恩·格里斯（Brian Griese)公平地击败了，他后来在NFL也拥有多年成功的职业生涯。我那时的任务就是在训练中支持和督促布莱恩，帮助他不断提高。虽然很失望，但我并没有因为他赢了我而生气，我也从没试图把他从首发位置上拉下来。那一年，我们保持不败，赢得了全国冠军，虽然我上场的时间不多，但我对自己扮演的角色非常满意。
到第四年，我是所有比赛的首发，在柑橘碗杯中战胜了强大的阿肯色队，取得了令人振奋的胜利。到了第五年，球队任命我为队长，我觉得自己肯定能继续担任球队的首发四分卫，但密歇根大学在那一年招募了一位名叫德鲁·亨森(Drew Hensen)的顶尖新秀，教练们坚决要求他上场比赛，那时我开始怀疑他们是否还想让我做首发。最终，教练决定我们队采用轮换首发，一种在橄榄球比赛中很少出现的阵容。在那一年的大部分时间里，我和德鲁轮流担任四分卫，尽管有时我自认为自己的表现更胜一筹，但因为我更想专注于球队的成功，所以不会闷闷不乐或抱怨连篇，虽然在更年轻时我也这样做过。
在那年的第三场比赛中，我们对阵锡拉丘兹大学队，德鲁用一记漂亮的长传结束了第二节比赛。中场休息时，教练决定让德鲁打满剩下半场，而我在场边观战，那感觉就像挨了一记直击腹部的重拳。我们最终赢得了比赛。密歇根大学有一个很棒的传统：获胜后在更衣室里，队长会站在椅子上带领全队高唱队歌。虽然下半场没能上场让我非常崩溃，但我还是站在椅子上，用尽全力吼出了那些歌词。相信大家都知道我很失望，但我想让大家看到我对德鲁和球队的支持。这个举动让我赢得了队友的喜爱。几场比赛之后，教练让我担任了球队的固定四分卫。我们赢下了之后的所有比赛，包括我大学生涯里最后那场惊心动魄的橘碗杯加时赛。
在那个赛季的前几场比赛期间，当事情没有按照自己的意愿发展时，我的应对方式对自己成长为一名领导者至关重要。我继续努力训练，把球队放在首位，始终支持队友，即使那时我正在努力证明自己是四分卫的最佳人选。这种态度上的根本转变为我之后的职业运动生涯奠定了基调。
2 对默默无闻的同事表示感激。在密歇根时，我们有一位名叫克里斯·弗洛伊德（Chris Floyd）的优秀全卫。在跑动进攻时，他的主要任务是阻挡对方边卫，为我方持球队员创造空档。这是一份辛苦的工作，有很多的冲撞对抗，身体负担也很大，却不是一个耀眼的位置。在橄榄球比赛里，镜头总是跟着持球队员移动，挡拆球员往往被忽略了，但布莱恩·格里斯会特意告诉所有人，“只要克里斯·弗洛伊德在后场，一切都没问题。”这种认可对克里斯来说意义重大，听到这句话后，他走起路来就像是一个身高3米的巨人。这给我留下了深刻的印象，从那时起，我也开始养成对那些被忽略的球员给予肯定的习惯，这不仅因为这是他们应得的，也是为了向其他人表明任何球员都不应该被忽视。
这是团队领导力的一个重要组成部分。在橄榄球比赛中，进攻线卫们是那些被低估了的球员的最好例子。在爱国者队时，我经常会去他们的房间告诉他们：“没有你们，我们不可能取得成功（的确是不可能的）。”我会用不同的方式向他们表示感谢，有时请他们吃饭，有时送些小礼物，总是寻找机会表达我对他们的认可。
2020年我加入坦帕湾队时，我们经常会使用掩护短传战术，但因为进攻线经常漏掉太多阻挡，我们每次向前推进的距离并不够远。我告诉进攻线卫，如果我们每次的掩护短传能推进超过15码，我就给他们每人1000美元。我们通常会在周一复盘，分析比赛录像，每当目标达成时，他们总是面带微笑排起队，伸出双手找我兑现承诺。这些运动员都收入不菲，1000美元对他们来说不算什么，但我自掏腰包来奖励他们就意义非凡了，能激励他们去做到更好。
优秀的团队领导者会更进一步，想方设法去鼓励那些不上场比赛，却以其他方式默默支持我们的人。橄榄球队有庞大的后勤团队，包括训练师、厨师、清洁员、洗衣工等等。我发现一个简单的击掌或一句感谢的话都对他们意义重大。要想成为一支优秀的球队，每个成员都需要感受到自己的价值，而确保这一点正是团队领导者的职责所在。
3 树立标杆，营造全力以赴的文化。在我效力爱国者队早期的几个赛季期间，我是“争先”组的一员。我们一直相互竞争，试图压过其他组员一头，比谁更早到健身房，谁看了更多的比赛录像，谁训练得更多，甚至还会有比谁喝水更多这样的蠢事。很多人以为是教练在督促着我们努力，其实在这样的竞争文化里，我们对自己的要求更高。有一次教练让我们做20组折返跑，每组7秒，组间休息30秒。我站起来说：“不，我们要做24组，6秒完成，组间休息15秒。”要知道，我是队里跑得最慢的。一些队员开始起哄、大喊。我告诉他们：“我才不在乎教练说了什么，我们需要做得更好，因为这很重要，我们不只是为了让教练满意才拼命训练的。”
在NFL，所有球员都认为自己付出了100%的努力，但据我观察，很多人只发挥了自己真正能力的70%-80%。这些球员很可能自己都没有意识到这一点，因为对他们而言，这样做已经成了习惯。对于那些不常赢球的球队球员而言，这种情况尤为常见。假如你是一支差劲球队的明星跑锋，当球队输掉了大多数比赛，你很快就会发现自己不再全力以赴了，但因为你是球队中最好的球员，你依然会拿到天价的合同。理论上，这笔钱应该能激励你更加努力，但球员们往往会把这当作是对他们已经做出了足够努力的肯定。因为如果不是，老板为什么还要每年付给他们1000万美元呢？而且，这是一项团队运动，即便球员付出100%的努力，球队的成绩可能依然糟糕，这反过来就会抑制球员继续努力的积极性。要打破这种循环，唯一的希望就是队员们相互督促，不断进步。
我很希望自己能有一个万无一失的办法，在任何情况下都能激发出那些只付出了70%努力的球员剩下的潜力。我不确定自己曾在任何时候做到过这一点。但通过塑造以团队为重心的行为，设定更高的期待值和责任感，我确信可以激发出球员额外的5%或10%，这往往足以带来巨大变化。
有些时候，设定标杆不是指更勤奋的体能训练，而在于更坦诚地传达期望值。因为队友知道我和他们休戚与共，所以当我对他们提出批评时，他们不会觉得受到了攻击。我会说：“你想听好听的假话？还是难听的实话？你今天没有做好准备，没有达到最佳状态，我们需要你做得更好。”在当下的社会环境中，这样坦诚的沟通变得越来越少。随着年龄增长，我才逐渐意识到，严厉的爱与直言相告往往代表着对一个人真正的关心。
4 了解队友各自的心理以及最佳的激励方式。每位NFL球员都是独一无二的。有些球员的动力来自金钱与合同，有些来自受到入选全明星阵容这样的认可，有些来自媒体报道，有些来自对冠军的渴望，也有些只是为了保住工作。优秀的领导者要能够本能地识别出这些差异，并找到每个人的激励点。这就像爱的语言，在亲密关系中，不同的人表达和接受爱的方式都会不尽相同，这也是领导者必须学会的一项基本技能。
让我给你举几个例子。在效力爱国者队的职业生涯中期，我曾和两名外接手朱利安·埃德尔曼（Julian Edelman）和兰迪·莫斯（Randy Moss）一起打球。朱利安有着惊人的心理韧性，如果你想让他发挥出最佳状态，最好的办法就是激他一下。我会说：“朱利安，你今天看起来很迟钝啊。”他会直直地盯着我，非常生气，但我知道他为了证明我错了，会把这股劲用到在球场上的出色表现上。而名人堂接球手兰迪，对肯定的话语有更好的反应，比如一句“伙计，你在场上太棒了。”即使在训练中，如果我太久没有传球给他，我就会走过去告诉他有多重要，我每次传球都会寻找他。我要确保他永远不会慢下来。
无论你是教练还是队长，都会发现自己90%的时间都花在了那个10%最有挑战的球员身上。我就遇到过这样一个队友，他是一名天生的进攻型球员，但在成长过程中遭遇了许多的艰辛。我花了很多时间和他相处，发现其不安全感来自他一些尚未愈合的创伤。他很难信任别人或控制自己的情绪。他没有意识到这样的行为是在自我毁灭，同时也会让队友分心。我希望他能获得专业的帮助，来告诉他如何充分利用职业生涯中的机会。看到一个人这样的挣扎让人非常难过，但你必须不断尝试并找出激励他们的办法，帮助他们发挥潜能。那些花在管理这些有挑战的队友上的时间是值得的，因为你不仅提高了他们的表现，也避免了他们影响其他人的状态。人们并不总会对这类工作心存感激，但作为一个领导者，这是你必须做的。
我有时会谈到投入和产出，虽然这主要是关于为了取得胜利（产出）而进行的准备和训练（投入），但这也针对团队的构成。如果你把不守纪律或以自我为中心的错误球员引入到团队中，那就是负面的投入，会导致负面的产出。在这些球员身上做工作，帮助他们管理自己的情绪，领导者可以同时改善投入和产出。
5 理解并补充正式领导者的风格。我职业生涯的大部分时间都在为比尔·贝利奇克（Bill Belichick) 效力。他是NFL历史上最伟大的教练，许多球迷都熟悉他的执教风格：他非常严肃认真、直截了当。他是海军学院教练的儿子，在那里形成了自己的执教风格。他是那种严格军事环境下的产物，关注纪律和责任，而不是同情和怜悯。无论我们表现如何，他都会去寻找大家的弱点和需要改善的地方来激励球队。有观点认为球员需要这样的执教风格。职业运动员的生活中有太多人，包括家人、女友、妻子、经纪人、球迷等，都会告诉我们有多出色。而贝利奇克教练总是会提醒我们不要被这些赞美冲昏了头，变得自大。我们也都对能为他效力而感到幸运，这种执教方式有很多好处，但他那种通常基于恐惧的激励方式有时也会让人很难接受。因此，作为一名团队领导者，我会尝试用更积极一点的方式作为对他执教方式的补充。
鉴于他的领导风格，贝利奇克教练从未跟球员们走得太近。他不会与球员们或其他教练打成一片，建立私人关系，因为当你知道在未来某个时刻，你将不得不交易、裁掉或解雇他们中大部分人的时候，这些都很难做到。因此我经常采取相反的做法，深入了解我的队友，表明我对他们的关心。我会询问他们的家庭和场外生活，努力践行“一朝是队友，一生是队友”的态度。人际关系是我生命中最重要的事情。我认为我的风格和贝利奇克教练的风格相得益彰。我很幸运能够为一位聪明、勤奋、注重纪律、始终要求每个人对自己工作负责的教练效力。他也很幸运能够拥有像我这样能够感知球队情绪状态、鼓舞士气，把大家团结在一起的球员。
不同的球队领导者会使用不同的领导风格。威利·麦金内斯特（Willie McGinest)是我早年为爱国者队效力时遇到的一位优秀线卫，身高近2米，体重240多斤。他的身体和声音就是他的领导工具。威利一说话，大家总会站直了说“好的，威利。你让我们做什么，我们就做什么。”马修·斯莱特（Matthew Slater)是我在2010年代的队友，他在我们特勤组中的拼搏使他成为了榜样型的领导者。他在工作中的努力和奉献深得队友们的喜爱。
助理教练也发挥着重要的领导职能。丹特·斯卡纳奇亚（Dante Scarnecchia)是我们进攻线教练，他将贝利奇克严格的纪律意识和对他人的深切关心融为一体，能让球员们在每一天都毫无保留，全力以赴。在爱国者队，我们把领导者称为“文化引领者”，每个赛季里可能会有十几名球员担任这个角色，大家都以自己的风格彼此互补。
6 识别并抵制会导致自私行为的外部力量。领导者需要意识到，有些强大的外部力量会促使人们更加关注自己，而不是团队。在职业运动领域，经纪人就是这种力量的例子。理想状态下，我有三个出色的外接手，只要我们能赢得比赛，他们不会在乎我把球传给谁，但在现实中，如果接球手A今天表现出色，接球手B和C可能会为赢了比赛而高兴，但接下来他们就会听到经纪人、家人、朋友和媒体关于他们的议论。如果这种模式持续下去，他们的个人统计数据就会下滑，然后经纪人就会开始警告他们，再拿不到球就会影响到下一份合同的金额。他们自己也会开始担心失去球迷的喜爱和崇拜。作为一名领导者，我需要明白，即使每个人都认同我们的目标是作为一个团队去赢得冠军，但球员们仍会面临来自生活中的压力，使他们的重心向自我偏移。
对于公司员工来说也大抵如此，他们的配偶和父母也会问起他们什么时候会升职，是否拿到了应得的加薪。我们每个人都有弱点，这些弱点会让我们的行为越发以自我为中心，而身边的人要么会放大这些本能，要么能帮助我们管理这些本能。领导者必须准确识别这些外界压力，并且不断强化团队优先的理念。
7 创造在办公室外建立人际关系的机会。2024年秋天我开始担任解说员的工作。5月，我们的解说团队一起去了巴哈马。我们在沙滩上玩游戏，一起进餐，相互了解。我们在日常的工作环境之外打造了共同的体验，让大家看到了每个人之前未知的性格特点。我们建立起的“同志”般的情谊以及对彼此在个人层面更深入的了解，都可以帮助我们作为一个团队，在秋天表现得更好。
有人批评企业外出或团建活动是在浪费时间，这是非常短视的观点。领导力在于改善团队关系和建立信任，而这些都来自共同的经历。这些经历不应局限于办公室中，事实上，它们在工作之外更容易发挥作用。在打橄榄球那段时间里，我经常和队友共度休赛期。我们会发信息、视频聊天、去我在蒙大拿州的家中玩、或者在肯塔基德比大赛上找乐子。有时候我们只是去打场保龄球。我们就是喜欢待在一起。人们非常关注我们在比赛中的身体状态和技术水平，但我们的成功其实很大程度上是基于我们的情感，以及这些情感是如何帮助我们做出更好的表现。作为队友，我们越是关心彼此，不让彼此失望，我们就越有动力每天都做到最好。
什么有帮助，什么是阻碍
我刚才提到的领导行为可以帮助任何个体去提高一个团队的表现，但也存在一些非常强大的力量会对你产生帮助或形成阻碍，并影响到团队的提升空间。
定义一个人的情感和行为很早就成型了。与数百名队友共事的经验告诉我，那些让我们成为优秀队友的核心品质，像无私、克己和谦逊，在我们年幼时就已成型。如果你童年的经历告诉你，人们不值得信任或不会履行承诺，那么当你在20多岁成为职业运动员时，就很难再说服你去相信不同的观点。这是一个真正的挑战。作为一个社会，我们应该在孩子们上幼儿园时，就开始更加系统地培养他们团队合作的理念，当然，即便如此，也不能保证这些教导会起到作用，尤其是对那些家庭生活不稳定的孩子。无论是在球队或公司中，作为组织的一员，我们都要关注向成长中的年轻人传授团队合作的理念。我现在持有一支英国足球队和一支女子职业篮球队的股份，也正在试图成为NFL拉斯维加斯突击者队的股东。在这些位置上，我正尽力将我运动生涯中学到的领导经验传授给下一代运动员，但这同样可能很困难，因为当运动员达到专业级别后，他们的价值观以及应对和管理情绪的能力已经定型，这也是球探和总经理在选秀时如此热衷于谈论“性格”的原因。
领导者需要在系统中工作。当球迷们回顾爱国者队在2001到2019年的成功时，常常会花很多精力去划分功劳的归属？是教练、是老板，还是四分卫？事实上，三个都很重要，并且还要加上其他几十个有贡献的因素。作为一个团队，我们讲的是“人、流程和标准”。例如，在我加入爱国者队的时候，泰迪·布鲁斯奇（Tedy Bruschi)、马特·莱特（Matt Light)、凯文·福克（Kevin Faulk)、洛根·曼金斯（Logan Mankins)、罗德尼·哈里森（Rodney Harrison)等球员已经建立起了强调坚韧和纪律的球队文化。我们还打造了一种根据日历月份来形成训练韵律和节奏的方法。我们学会了在每年的3月和4月，在不失去体形的前提下适度的去放松和充电。在5月，我们会全心专注于找出上一年的不足并加以改进。也许这其中最重要的是，我们在贝利奇克教练的鞭策下精通了一种能力，就是可以说服自己真的相信，7月一场周三的训练就是来年1月季后赛的第四节比赛。这使我们习惯了在压力下打球的感受，让我们在比赛的真实压力下也能够自如的表现。当9月份赛季来临时，我们相较其他球队已经遥遥领先。
爱国者队的每一位球员都是在这种紧张备战的体系下成长起来的。我们尝试去预料比赛中可能遇到的各种情况，然后不断练习，直到可以完美的应对。我们培养出了心理上的灵活性，能够在比赛中全身心投入，以本能反应解决问题。最后，每场比赛结束后，我们都会从中汲取经验教训，以此让自己能够保持清醒的头脑，既不自大也不自卑。我们屏蔽掉身边那些不绝于耳的噪音，专注于提升自己，力求赢得下场比赛。
丰田公司因在20世纪70年代开发出了在汽车行业中“获胜”的系统而闻名。专家们从其问世起就开始研究这套系统，最终得出了它只是由数十条经过多年发展、紧密联动的原则所构成，并不存在什么神奇成份的结论。而正是因为它没有简单的公式，所以竞争对手们才无法复制丰田公司的成功。我认为观察者们所说的“爱国者之道”与丰田的“获胜”系统有相似之处，它也是一个随着时间演变的复杂系统。作为系统的一部分，我对自己或任何单一球员能够影响球队表现的能力都抱有极大的谦卑感。作为爱国者队的四分卫和队长，我可以完美地做到我刚才描述的七种行为，但如果没有系统中其他因素的配合，我们也不会取得那么多成功。
单一团队领导者很难推动大型组织的变革。一支职业橄榄球队有53名运动员，20来名教练，20来名关键支持人员，总共约100人。一两个同级领导者就能对这样规模的团队产生影响。相比之下，我现在担任战略顾问的达美航空则不同，它拥有10万多名员工。达美航空是一家优秀的企业，许多员工都具有主人翁精神和自豪感，但在一家如此庞大的公司里创建员工彼此关心的企业文化是极具挑战的，评估个人绩效也会更困难。
领导者需要时间去形成自己的风格和影响力。一个领导者可能需要几年时间，才能让自己的领导风格变得自然且有效。在NFL的第一年，我只是个第三替补四分卫，在爱国者队之外，没有人会认为我是球队的领导者，但在更衣室里，我还是会在细微之处展现出自己的领导力。比如，训练结束后，我会把年轻队员拉到一边加练。我对他们说：“首发队员们比我们打得更多，所以我们需要练得更多才能跟得上他们，才能做得更好。”在非首发进攻球员的那个小团体中，我逐渐开始承担起责任。我还着力表现出自信，这样当我真正上场时，更有经验的队友就会信任我。到40多岁时，我的领导风格已经大不相同了。一些在电视上看我比赛长大的年轻球员会对我心存畏惧，所以我就努力做到平易近人、展现出谦逊的一面。那时，我已不必去刻意表现出自信了，因为我已经建立了真正的自信。
这样的演进在体育领域之外也会发生。马克·扎克伯格在19岁时领导Facebook的方式和现在40岁时大相径庭，但即便是在他的宿舍还能装下整个团队的时侯，他仍然展现出了领导风范，这一点非常重要。即使是组织中最年轻的员工也具有领导能力。如果他们有意识地朝着这个目标努力，随着时间的推移，他们会做得越来越好。尤其是当我年纪越大，我越是会像打橄榄球时一样，去努力提高自己的领导能力。
尽管挑战重重，我仍然对会有更多人能够成为更好的队友和领导者的前景保持乐观。这不仅对运动团队，也对其他任何组织都有着巨大的提升作用。如果企业界能培养出更多成熟的领导者，公司会取得更好的业绩，员工也能获得更多的乐趣。糟糕的老板、有毒的同事，以及消极工作的情况将大大减少。尽管我很喜欢赢得超级碗杯，但我知道通过团队合作去帮助企业取得成功的影响会更为深远。这也是我对自己在职业生涯的下一阶段，去拥抱这一挑战满怀期待的原因。
上场吧！
汤姆·布雷迪拥有23年传奇的NFL职业生涯，赢得过七次总冠军。同时，他也是一名企业家、《纽约时报》畅销书作者和商业顾问。尼汀·诺里亚是哈佛商学院教授，曾于2010年至2020年期间担任该院第十任院长。
汤姆·布雷迪（Tom Brady) 尼汀·诺里亚(Nitin Nohria）| 文
Jay | 译 张矩 | 编辑