当一家公司把CEO的职位交给自己的董事会成员时，人们往往会假定幕后一定出了什么问题。
也许是公司正迫切地想要摆脱一段漫长的动荡期。也许是因为前任CEO的离职是意外或被迫的，所以只有一位久经考验的董事会成员才能稳住局面，直到正式的继任者出现。又或者是，虽然前任CEO的离职是正常且在预料之中的，但继任规划的流程却莫名其妙地出了差错。
这些解释都很合理。然而，在过去10年中，随着CEO职能复杂性的不断增加，一些公司之所以选择董事会成员为下一任领导者，并非出于以上的原因，而是因为：这是最好的选择。
选择这种做法的公司越来越多。从2018年到2023年，在标普500和罗素3000指数公司中，由董事会成员出任CEO的数量增加了三倍。在此期间，有213位新任CEO（占总数的10%）来自董事会，使董事成为继COO（32%）、分公司CEO（16%）和总裁（14%）之后，排名第四的最可能继任CEO的职位。不仅如此，在这213位CEO中，大多数都是常任的职位。事实上，从2018年到2023年，除去临时任命，被选为常任CEO的董事会成员的人数增加了88%。近期备受瞩目的例子包括通用电气的拉里·卡尔普（Larry Culp）、UPS的卡罗尔·托梅（Carol Tomé）、Gap的理查德·迪克森（Richard Dickson）和洛克希德·马丁的吉姆·泰克莱特（Jim Taiclet）。
虽然从董事会中聘用CEO依然不是常规做法，更多属于例外情况，但也存在着认真考虑这一可能性的充分理由。其中最值得指出的是，董事会成员往往可以有效兼顾内部和外部的视角。他们既是局内人，对公司的文化、历史和战略有着难能可贵的体会；同时也是局外人，能更容易地对公司现有的运营方式提出挑战。
但是，董事到CEO的转变是一个微妙的过程。这其中很多事情都可能出错。其他董事可能并不像他们所想象的那样了解自己的同事，毕竟，他们只在董事会这一种场景下共事过，并且他们也可能会高估该同事对公司内部运作情况的了解程度。当公司内部候选人在选拔中输给董事会成员时，他们可能会因此失去动力，甚至辞职。如果处理不当，董事到CEO的转变过程可能会打击士气，甚至破坏企业价值。
那么，怎样才能正确看待董事会成员出任CEO的风险和回报呢？一旦你决定让一位董事扛下重担，你和被选人如何才能最大限度地提高成功的机会呢？
这些都是我们深思熟虑过的问题。我们与董事出身的CEO们，以及聘用他们的董事会，进行了广泛深入的交流。我们还对过去五年间在标普500和罗素3000指数公司中，发生过的从董事到CEO的转变过程进行了分析。在本文中，我们将根据我们在为客户服务过程中，以及在自己的研究中获得的经验教训，为所有的相关人员，包括那些正在考虑推荐同侪出任CEO的董事、那些被选中担任CEO的董事，以及那些必须处理众多内部敏感关系的人力资源负责人，提供实用的指南。
董事出任CEO，何时合适？
随着行业和地缘政治动荡加剧，以下三个方面已经成为预测那些即将就任的CEO能否成功的重要因素：在先前CEO职位上的成绩、企业洞察，以及在大多数情况下都需要的相关行业经验。
而董事会成员往往具备这样的条件。正如一位曾经参与从董事中遴选CEO过程的董事告诉我们的：“上任初期去熟悉情况的做法仍然是必要的，但来自董事会的新任CEO并不需要从头学习行业、公司、文化或背景，因此“最初的90天”会更有计划性和针对性。”
过去五年中，大多数被选为CEO的董事会成员（73%）都曾有过担任CEO的经历，而他们接替的原CEO则不然，这个比例只有38%。一部分原因当然是由于公司在这段时期，不得不面对前所未有的不确定性，包括新冠疫情及其后续影响。公司如果能够倚重有经验的领导者，就能为所有的利益相关者带来安全感。这种做法的好处不仅限于观感，我们还发现，过去五年中，那些从董事会中任命的、具有过往经验的CEO，相比同样从董事会中选出的新手CEO，跑赢市场的可能性要高出10%。可见经验确实很重要。
例如，一家上市公司需要寻找一位既有杰出的CEO和技术经验，又能帮助公司保持其独特文化的新领导者。为此，该公司挑选了一位有长期任职经验的董事，他曾在另一家上市公司担任过CEO。
新当选的CEO在上任伊始，就非常清楚自己对公司状况的了解程度。他知道自己需要学习的东西还很多。在任职初期，他投入了大量时间了解公司业务，倾听员工心声。这些努力使他能将改善公司策略营造为一个共同目标，并与公司的产品和文化建立起更深入的联系。他还与即将离任的CEO以及公司其他已退休的领导们保持着密切的关系，从中得到了许多关于公司文化和战略的重要洞察。
当我们请他谈谈对从董事到CEO这一转变的感受时，他表示这其实与外部聘用没有什么不同。他解释道：“董事会任命与外部聘用并没有本质区别。为了真正做好这份工作，我花了很多时间真正了解公司的业务，就像我职业生涯早期在另一家公司里学习业务的做法一样。”
他补充说，在他看来，从董事转任的CEO很容易高估了董事会经验对于这份工作的帮助。他说：“担任CEO和担任董事截然不同。一旦你成为CEO，你曾在董事会任职这一点几乎派不上用场。做CEO是一项全接触运动（full-contact sport，编者按：比赛时双方身体频繁接触的运动，如拳击、摔跤）。”
尽管如此，他还是认为自己在公司董事会的经验确实带来了一些重要的优势：他与即将离任的CEO之间的长期默契、与领导团队的合作关系以及与董事会其他成员的共事经验，都能够帮助他对艰难的商业决策当机立断，而不必分心于去寻求董事会的认可，这在动荡时期尤为重要。他告诉我们：“当事情变得不顺利时，长期累积的合作关系对我帮助很大。”
当一家公司的文化倾向于从内部聘用CEO，并因此认为引入外部人士可能会带来风险时，那么选择一位董事是一个很好的折衷方案。我们的一个客户是一家资产管理上市公司，该公司从未聘请过外部CEO，但其成长中的新一代领导者，与计划在未来四到五年内退休的现任CEO之间，存在着巨大的继任空当。为了弥补这一缺口，公司不仅开始考虑外部候选人，也开始考虑从董事会中选出可能的继任者。CHRO告诉我们：“我们已经开始推演不同的方案。我们花了比平常多得多的时间去讨论董事会候选人的资历，去论证他们是否具备那些我们认为未来CEO所必需的要素。”此外，她还说，“今年，为了增加我们未来的选择，我们还考虑新增三个董事会席位。”
当即将卸任的CEO是公司的创始人，他希望找到一位能保持公司机构知识与文化的继任者时，这种方法就尤为有用。事实上，我们的分析发现，从董事会中任命的CEO，有12%是去接替离职的创始人。
我们也发现，无论董事出身的CEO之前的经历如何，他们在董事会任期的长短都会影响他们的表现，这无疑是因为在董事会任职的时间越长，意味着对公司战略、文化和主要利益相关者的了解就越深。在我们的分析中，董事出身的CEO担任董事的平均任职时间为四年多一点，而那些成为标普500指数公司CEO的董事，任职时间甚至更长，平均为六年。有趣的是，那些在董事会相比同侪多任职一年的CEO，在CEO任期的头两年，他们的业绩会优于市场表现。
UPS的案例很有指导意义。当该公司在2020年进行CEO继任的准备工作时，希望能找到一位既能为公司带来长期变革性思维，又能尊重公司传统的领导者。从历史上看，UPS一直是在内部培养CEO候选人，优先考虑那些对公司复杂的运营，以及对公司忠诚、稳定的员工队伍有全面深入理解的人。即将卸任的CEO戴维·阿布尼（David Abney）在2014年接任CEO之前，已经在公司工作了40年。而他的前任斯科特·戴维斯（Scott Davis）也在公司待了22年。然而，考虑到公司面临的竞争态势和盈利挑战，以及下一任CEO需要实现的大规模变革，公司最终在2020年选择了一位有悖传统的候选人：卡罗尔·托梅（Carol Tomé），她曾在UPS董事会任职17年，并担任家得宝（Home Depot）CFO长达18年。自上任以来，托梅为UPS架起了一座连接过去和未来的桥梁，她推动了以盈利和效率为中心的战略，利用技术手段提高了公司在中小型企业市场的渗透率，扩大了公司的医疗物流能力，并形成了将亚马逊同时视为竞争对手和客户这一更为微妙的观点。她的工作在公司内外得到了一致好评。
托梅的成功在很大程度上归功于她自己，但UPS董事会也同样功不可没，他们采取了一系列缜密的步骤，以确保权力的平稳过渡。UPS董事长比尔·约翰逊（Bill Johnson）告诉我们：“要把这件事情做对，真的要非常努力，非常辛苦。你不能只是环顾一下董事会，然后就说，‘那个人可以’。这样做对不起我们的股东、我们的员工、和其他利益相关者。我们需要这个人历经完整的程序，然后知道自己是所有候选人中的最佳人选。”
UPS董事会首先让内部候选人有机会完成CEO的评估流程，根据公司对未来的需求客观评估他们的就绪情况，然后据此投入资源来培养所有这些高管。在意识到内部候选人还需要更多的经验才能胜任CEO之后，董事会开始把托梅纳入候选。随后她为了避嫌，退出了所有与继任相关的讨论。董事会采用与内部候选人相同的流程对她进行了评估，尽管董事们对她的能力深信不疑，但还是面试了几位外部候选人。最终，托梅脱颖而出，成为引领公司未来使命的首选。托梅当时已经退休，对她而言，这次遴选过程确保了自己做好准备迎接挑战。“这个过程对我很有帮助”，她告诉我们，“因为它会让我问自己，‘我是真的想做CEO吗？’ ”。
在董事会任职了近二十年后，托梅已经了解了公司的战略工具、文化和价值观，这使得她能够更迅速推动UPS全力追求可长期盈利的增长。在接下来的几年里，她坚定不移地贯彻客户至上、以人为本和创新驱动的方法，游刃有余地驾驭了新冠疫情、社会和地缘政治问题、劳资谈判，以及动态竞争环境等各项挑战。托梅的努力也得到了回报：UPS提前一年完成了2021-2023年的财务目标。
哪些地方可能出错？
由于大家对董事会成员非常熟悉，因此与他们升任CEO相关的一些特定挑战可能会被忽视。如果是要长期（而非临时）任职，就必须警惕以下四种危险。
将董事会经验误认为是准备就绪。一位董事出身的CEO告诉我们：“不要陷入错觉，以为董事的经历能自动成为你的优势。”在董事会任职并不必然代表你对公司业务了如指掌。而即便你是如此，也并不意味着你会在CEO的职位上有出色表现。事实证明，在我们研究过的那些出身董事的常任CEO中，约有25%在岗位上坚持了不到一年，只有53%的人两年后还在继续任职。合适的CEO人选应兼具运营经验和行业知识，并愿意通过深入基层和倾听员工去学习公司业务。
董事会内部的竞争。这是人性使然：当董事会成员意识到他们也是CEO候选人时，有些人就可能会开始争夺职位。但这种内部关系可能会扰乱他们作为公司领导者的助力伙伴和客观顾问的基础职能。
内部候选人的负面反应。这也是人之常情：正如我们所指出的，当内部候选人因董事会成员当选而被淘汰时，他们可能会士气低落，甚至决定离开公司，这些都可能会在整个组织内产生连锁反应。对于从董事会中聘用CEO会产生的潜在负面影响，值得仔细反复斟酌。正如一位CEO对我们所说的，“代价可能会超过收益”。
同侪压力影响了决策。董事会中的任何人都不应该为了讨好其他董事，或是为了在他们面前充当拯救者去接受CEO职位。CEO之所以接受这份工作，是因为他们真心想要这份工作，并且知道自己是最合适的人选。在危机时期，接受这份工作的压力往往更大，因此也更容易屈从。将恭维奉承与成就志向区分开来可以说至关重要。兹事体大，这是唯一正确的做法。
对这些危险缺乏警惕的公司很容易陷入困境。最近，我们为一家上市科技公司的一位高管提供辅导时，就遇到了这种情况：该公司从董事会中选拔CEO的过程并不顺利。
这一过程始于公司创始人宣布卸任，转而去担任公司的执行董事长，专注于创新和长期战略。此时，公司董事会任命了一名董事来接替他的职位。这看起来是个不错的选择：接班人在董事会任职的时间不长，之前曾多次担任过CEO和CFO，也具有行业专长。对于其他董事来说，他似乎是一个值得信赖的同侪，而且满足那些显而易见的条件。
遗憾的是，董事会未能明确新CEO将如何与离任的创始人合作，双方对产品开发和创新的看法并不一致，使得创始人不愿交出决策控制权。不用说，这妨碍了新任CEO有效地开展工作。就职不到六个月，新任CEO就与公司分道扬镳，创始人随之也重回CEO职位，并继续担任执行董事长。这一变动的消息导致公司股价下跌了6%。此外，这一系列的动荡还产生了其他负面影响：在董事会成员被聘用为CEO后，公司内部原本被看好的候选人很快离职，其他高潜力的负责人也都士气低落。最后，这家公司发现自己又回到了原点，必须再次物色CEO人选。
如何提升成功的机会？
董事到CEO的转变可以是一个成功之举，但前提是审慎行事，不仅是在选择CEO之前，也包括选择之后的工作。以下的四条规则需要牢记于心。
尽早规划，及时调整。到了CEO更替的时候，要为董事会留出充裕的时间，使其能够做到动态灵活、运用策略、充分了解情况并仔细斟酌。这一点适用于从拟定候选人名单到构想继任方案的所有方面。尽早规划的好处在于，你不会因为最后别无选择才不得不从董事会找人。例如，在我们先前讨论过的那家资产管理公司，CHRO有四到五年时间有意识地培养内部的CEO候选人，把他们放在关键职务上，并大量投入资源帮助他们做好准备，与此同时，也会考察三位新董事会成员成为下一任CEO的潜力。
对董事会与非董事会候选人一视同仁。很多时候，董事如果要严格评估他们的同侪会相当尴尬，因此他们往往会避免探究一些最关键的事项。这是一个错误。一旦某位董事成为CEO的候选人，他就应该像托梅在UPS所做的那样，回避所有的继任讨论。在评估该候选人时，你应该使用与评估所有其他内部和外部候选人相同的标准。
维护高管团队和公司的信誉。当董事会从自己的成员中选择了CEO时，董事会必须积极主动地与公司内部候选人沟通，阐明他们落选的原因，以及这将对他们在公司中的职业道路产生怎样的影响。如果可能，你应该在任命决定正式宣布之前亲自向他们传达这一消息，并让他们知道你会立即开始下一任CEO的继任规划。强调公司仍在培养内部人才，是吸引高潜力负责人重新参与、避免日后发生紧急继任的绝佳方式。
至于董事出身的新CEO，他必须集中精力争取董事会的认可和支持。这位CEO也需要以100天的倾听之旅作为CEO工作的起点，正如当他以外部身份加入到另一家公司担任CEO时会做的一样。
为董事长和新任CEO建立明确的通道。成为CEO的董事与其他董事会成员之间的关系必须要发生演进和改变。为了平稳过渡，董事长需要发挥积极的作用，确保新任CEO与董事会其他成员之间保持健康的距离。新任CEO自己也应这样做。一位董事出身、后来担任CEO的人告诉我们：“作为CEO，你必须全身心地投入。不要试图成为半个董事加上半个CEO。”
任何正在考虑选择董事来担任新CEO的公司，都需要认真思考我们在本文中描述的危险和准则。董事到CEO的转变之所以成功，通常要归功于一套精心策划的继任流程，这一流程不仅考虑到了继任者在董事会的任期、其CEO经验和行业专长，还考虑到了高度个性化的组织内部关系。
心存大局观也很重要。董事会成员绝不应成为CEO的默认选项。有效的继任策略应最大限度地增加你的选择范围。在寻找新CEO时，公司需要尽可能广泛发掘经验丰富的高管人群，以确定最适合领导公司并实现公司目标的人选。这是一个激烈竞争的世界，应该由最适合领导公司下一阶段发展的人胜出。只不过在某些情况下，这个人可能已经在你的董事会中了。
雷希米·保罗是位于纽约的咨询公司ghSmart的合伙人、领导力顾问，以及CEO继任实践联合负责人。她拥有商业战略和临床心理学背景。海蒂·史密斯是ghSmart公司CEO继任实践联合负责人。萨曼莎·赫劳尔是ghSmart公司高级经理、研究员和战略专家。肖玛·海登是ghSmart公司合伙人，领导力成长专家。
雷希米·保罗（Reshmi Paul）海蒂·史密斯（Heidi Smith）萨曼莎·赫劳尔（Samantha Hellauer）肖玛·海登（Shoma Hayden）| 文
张矩 | 校译 廖琦菁 | 编辑