多元化企业仍然是当今主流的企业组织形式。这些企业的战略制定固然不易，但其领导者制定战略的方法也存在重大缺陷：
他们往往过多关注业务组合的构成，而很少关注企业应如何为其中的业务做价值增量。企业的业务广度决定了其战略潜力，但如何使企业的组织架构和管理流程，与选定（业务）的价值创造来源相吻合，决定企业经营的成功与否。
在本文中，我们提出了应对企业战略中所有关键要素的一种方法——如何做增量价值的构想、选择业务组合，以及相应的组织架构和管理流程。该方法基于作者数十年的研究、案例撰写、教学，以及与多元化企业合作的经验。我们在这里使用 “多元化”一词，泛指拥有多种业务的企业。这其中涵盖了销售密切相关产品的企业，也涵盖了包括传统集团公司在内的，由几乎不相关的业务所组成的企业。
在我们看来，能够有效增值的企业战略分布在一个连续体中，领导者需要决定各自企业在这个战略连续体中的位置。每个选择都包含取舍，并需要特定的管理流程来支持，因此很难将处于连续体中不同位置上的要素做组合与匹配。这一理念对企业的战略实践意味深长。
燃眉之需
在技术颠覆一切的时代，大公司会持续感受到压力，需要分拆或剥离传统业务，以创新的商业模式进入全新领域。许多大公司正在进行数字化转型，这往往需要高度匹配的手段来推动跨业务的变革和效率提升。与此同时，来自灵活、专注的初创公司的竞争，也迫使它们不断更新探索协同效应。
在这般环境下，企业战略在很大程度上是失败的。事实上，从历史来看，绝大多数多元化企业都损害了股东价值。研究显示，它们经常成为 “多元化折扣 ”的受害者：根据菲利普·伯格（Philip G. Berger）和伊莱·奥费克（Eli Ofek）所做的调查以及许多后续的研究，平均而言，这些多元化企业的市值比其各个独立业务的价值总和要低15%。
尽管许多多元化企业在苦苦挣扎（通用电气的急剧萎缩和解体就是例证），但也有一些企业生机勃勃。这些成功的例子包括经营传统业务的公司（如丹纳赫）、头部私募股权公司（如黑石和KKR）以及科技巨头（如亚马逊和腾讯）。也许有人会说他们的成功只是运气。其实不然。
根据巴拉特（本文作者之一）与迪米崔 · 拜扎罗夫（Dmitri Byzalov）2014年对8000多家企业进行的一项研究显示，尽管平均而言，多元化企业表现不佳，但仍有显著比例的企业（接近40%）其表现持续优于同行或市场表现。显然，多元化企业的不佳表现并非注定。
为什么有些企业能够克服多元化带来的重负，而其他企业却不能？这些企业是如何成功的？它们如何能在做出选择和管理业务上与众不同？通过对这些问题的探讨，我们收集总结出了以下可供其他企业借鉴，以提升其战略执行的经验。
可能性背后的逻辑
让我们先来回顾一下多元化企业是如何创造价值的。请看以下这个简单的例子：
如果一家企业的业务组合包含四项业务，每项业务的投资回报率（r）各不相同。每项业务在业务组合中的相对规模或权重（w）也各不相同，则各项业务的收益和权重共同决定企业的整体绩效 (P)：
P = w1×r1 + w2×r2 + w3×r3 + w4×r4 - 企业管理费用
那么，如何提高这家企业的整体价值？从逻辑上讲，只有四种方法：首先，独立地提高各业务（公式中的r）的绩效。我们称之为 “纵向”增值法，因为它主要涉及企业总部与各项业务之间的互动，包括战略指导、高管挑选以及绩效激励方案的选择。第二，提高各项业务之间的协同效应。我们称之为 “横向”战略，因为它涉及各项业务之间的联结——技能和资源（如人才、品牌力和最佳实践）的转移，或经营活动（如集中生产和分销网络）的共享。第三，改变业务组合中各项业务的权重。这需要并购和出售业务或在各项业务间重新分配资源。第四，减少企业管理费用。
企业经常提及的增长战略有并购主导、有机增长、颠覆式创新、客户导向等等，各种方式不一而足，但拨繁去冗，所有做法都无非上述四者之一。企业增值的途径仅此而已。
许多企业往往对业务组合的构成配比（改变公式中的w）过度关注。导致这种情况有两个原因：银行家和咨询顾问出于自身利益，会大力推荐这种做法，对于企业来说，这种方式在操作上肉眼可见，效果立竿见影。与此同时，高管们又往往对业务组合的持续管理（改变公式中的r）过于敷衍了事，但归根结底，任何业务组合的价值实现和提升，长远来看都取决于此。
读到这里，你也许会问，一家公司能有效地同时采用所有这些方法吗？如果不能，为什么不能？某些特定的战略是否优于其他战略？接下来，我们来探讨这些问题。
战略连续体
当企业在我们设计的战略连续体（The Strategy Continuum）中自左向右滑动，其业务组合中各项业务的关联程度会越来越高（参见图表“战略连续体”）。一个极端是，一家公司的业务组合可以包括任何类型的业务，无论该业务提供的产品或服务是什么；另一个极端是，一家公司的各项业务有许多相似之处，如相关产品、共同的分销渠道和共享的技术。
高乐氏公司（Clorox）就是一个位于战略连续体中业务高度相关，也就是最右端的例子。它销售有限种类的品牌超市商品，从漂白剂，到Hidden Valley Ranch品牌的调味汁和 Kingsford品牌的烧烤木炭。它的主要竞争对手都是超市的自有品牌，因此它所有产品面临的战略挑战，就是如何以卓越的产品性能来拉动消费者的需求。高乐氏的各项业务传统上都利用实体零售渠道，共享一个高效供应链和一个支持全部产品线的品牌管理团队。公司的资深高管通常是从业务一线摸爬滚打出来的，并保持与业务运营的紧密作战——甚至躬身力行——几乎每天都监控品牌在超市渠道的销售情况。这样造就了其企业战略的成功：通过一系列具有共同运营特征并可以协同优化的产品业务来实现价值增长。
迪士尼公司在战略连续体中相较高乐士稍稍偏左。几十年来，迪士尼利用其特许经营的卡通人物，如米老鼠和巴斯光年，在各种发行平台上为公司一系列的家庭娱乐业务创造价值。公司不断开发出令人难忘的品牌内容，为其各项业务提供了竞争优势。与同类毛绒玩具（很可能是由同一家中国工厂生产的）相比，你会愿意为辛巴狮子玩具多付多少钱？为了能与贝儿、花木兰和茉莉公主共进早餐，你会愿意为入住佛罗里达州的迪士尼酒店支付多少溢价？虽然这些不同业务在运营上有足够大的差异化，因此需要在公司架构上分离开来，但母公司仍必须对内容质量进行严格监管，协调各项业务对卡通人物的使用，并保持对共享品牌的控制。
作为一家典型的集团公司，丹纳赫公司（Danaher）处于战略连续体的中间位置。它的业务范围随时间推移，从手动工具延展到了医疗器械、环境设备、诊断和生命科学。虽然丹纳赫公司各项业务的产品和运营几乎没有协同效应，但其所有业务在战略制定、突破性目标设定、战略计划与年度及日常运营的匹配，以及绩效考核方面都采用相同的流程。各项业务还使用大量跨业务的通用工具，来完成整合客户意见、产品规划、确定增长机会，及其他业务功能。这些工具和流程在公司内统称为丹纳赫业务系统（DBS），有效推动公司各项业务的持续提升。公司总部则负责制定并购决策、在各项业务之间分配资源、充当内部咨询顾问，以及最重要的，以严谨的方式坚持不懈地在公司内宣传推广DBS。
私募股权公司伯克希尔合伙企业（Berkshire Partners）则位于战略连续体中偏业务不相关的一侧。它的业务比丹纳赫更加多样化，包括健身平台、传统风味食品、手机保险、洗车系统和无线通信塔。与其他私募股权公司一样，伯克希尔看不到各项业务之间的协同效应或关联性。事实上，私募股权公司的业务组合中，每家公司都是独立法人，只承担有限责任，除了共用一个母公司外，可能与业务组合中的其他公司没有任何共同之处。那么，私募股权公司如何增值呢？与其他类型公司的惯常做法相比，私募股权公司往往采取更有力的治理手段、更强效的激励机制（债务和股权）、更长久的目标规划和更严格的财务监控（包括每家公司的独立董事会）来实现价值增长。虽然这种 “纵向”干预的做法单独并不能为所有企业提供显著的价值创造的可能性，但对不少企业还是有效的。因此，30多年来，私募股权公司模式在美国经济中的重要性与日俱增。事实上，今天由私募股权公司监管的企业约占美国GDP总量的6.5%。
锚定在战略连续体中业务高度不相关，也就是位于最左侧一端的企业，它们只改变业务组合中各项业务的“w”而不改变“r”。这些企业通过买卖业务组合中的公司股票来实现这一目标。这类企业包括投资基金和主权财富基金。与私募股权公司不同的是，这些企业一般不干预其买进与卖出公司的经营决策。它们也并不试图在其业务组合中的公司之间建立任何联系，这些企业能否成功获得超额回报，仅仅取决于它们识别和完成优质投资的独特能力。这就需要它们制定招聘人才、组织投资团队和激励业务组合经理的战略，而这些战略都不会影响到业务组合中各个公司的行动或相互关系，而且所有这一切都可以以最低成本实现。
以全球政府养老基金（Government Pension Fund Global）——挪威政府的主权财富基金为例。在CEO和高管团队的领导下，该基金总投资金额达1.6万亿美元，涉及股票、房地产、可再生能源设施和债券等多类资产，每类资产由不同的产品经理负责。整个公司员工不到 600 人，即人均资产管理金额在30亿美元左右。
在战略连续体上，上述每家企业都代表了不同的价值创造逻辑。因此，它们也体现了各自在组织结构、业务监测方法、企业总部职责以及母公司的角色和规模等方面大相径庭的选择。然而，尽管它们选用的管理多元化业务的方法截然不同，但所有这五家公司（以及其他类似公司）都在相当长的时期内取得了瞩目业绩。
可能性的艺术：多元化企业的管理心得
多元化企业必须在三个核心领域做出选择：为业务组合增值的企业底层资源和能力、构成业务组合的各项业务，以及最关键的，组织设计和管理流程。
企业在每个领域的决策都会与其他领域的决策相互影响。例如，企业的组织形式会增强或限制其为业务增值的能力。采用事业部制架构的企业，各项业务是相对独立的，这会增强产品的关注度、管理的自主性和创业精神，但也限制了跨产品的协同性。职能制架构和矩阵架构（职能部门横跨多项业务，同时向业务部门和职能部门的高管汇报工作）则将整体效率和协同作用的优先级，放在单一业务的绩效核算之前。这些选择并无优劣，只是不同而已。
由此引导我们得出了关于管理多元化企业最重要的心得：不存在唯一最好的企业战略。事实上，只要企业采取与其在战略连续体上所处位置相适应的组织实践，那么任何处于连续体上与之对应的战略都能取得成功。每种模式都有自己的风险和局限。即使处于战略连续体最右侧，业务高度相关的一端，虽然共享更多的经营活动可能为企业带来更大的价值增加，但干预业务运营所产生的成本也相应更高。要想取得成功，企业必须了解自己在战略连续体中所处的位置，并据此做出相应的选择。
以此类推，同样也不存在如何增加价值的最佳实践。关于相关多元化与非相关多元化、合作文化与竞争文化、或者灵活的联盟型结构与全资直属结构之间孰优孰劣的辩论，最终都会误导企业，因为针对这些问题的正确选择几乎总是取决于企业在战略连续体中所处的位置。
常见错误
虽然多元化战略的逻辑看似直接明了，但在实践中，企业似乎还是会系统性地跌落进一些陷阱之中。
对协同效应的高估。由于种种原因，公司往往过度关注获取协同效应。有时，他们想证明自己选择的业务范畴是合理的；有时，由于协同效应往往来自于那些可观察到的、具体的行动（通过共享活动），他们认为从这些行动中获益似乎比追求其他难以具象的收益更容易些；有时，公司领导者错误地相信越多的整合总是更好，却低估了实现整合的成本。许多公司使用表格对跨业务或跨职能的协同程度进行了等级编目，用深色圆圈表示协同效应高，而空白圆圈则表示协同效应为零。这种做法通过暗示空白圆圈需要被填充而潜移默化地增强了这一错误观念。其实正相反，公司如果能认识到，有些协同效应最好不去利用反而对其更有益，因为追求这些协同效应会增加协调成本，打击创业精神，最终会对企业的战略模式造成损害。
企业的管理事项随着企业在战略连续体中的位置从最左（高度不相关）向最右（高度相关）的滑动而增加，企业的组织设计需要有所反映。如果各产品部门的共同点很少，就不需要有任何组织上重叠。当各产品部门有许多共同的业务活动时，整合共享职能的必要性就会超过专业分工的优势。然而，自主权的丧失可能会降低各部门的创业精神和责任感。这就是典型的集中与分立之间的取舍。
这种取舍解释了为什么尽管纽维尔集团（Newell Brands）有大量协同整合的机会，但其各个产品部门的制造、研发和品牌推广却长期保持分离状态。同样，丹纳赫公司直到最近才引入了共享采购职能。与此对照，在战略连续体高度相关的右端，我们也看到一家大型化工公司建立了矩阵式结构，仅将业务成本的40%交给各项业务直接控制。
企业与其逐个类别（后勤、文化、流程、员工、成本、渠道、品牌、客户战略）发掘协同效应，并试图将它们全部最大化，不如找出适合自己的模式（在战略连续体中的位置），然后去理解在哪些方面应该或不应该追求协同效应。有时，放弃协同效应可能是企业创造更多长期价值的最佳途径。最大限度地保持一致性，可能比最大限度地发挥协同效应更为有效。
对业务组合的执念。正如我们所指出的，公司往往过于关注业务组合的构成。重新配置公司的业务组合（并购公司、分拆业务、追求新的颠覆式模式），作为为数不多的能帮助领导者取得显著成效的举措之一，一直是CEO们最喜欢使用的工具。而来自投行、激进股东、咨询公司、律师和私募股权公司的建议，往往会进一步加强他们使用这一工具的倾向。这些玩家们一开始为扩大业务组合而阐明充分的理由，随后也能为收缩业务组合提出同样有力的理由。例如，那些暗示公司应该补齐与竞争对手在业务组合方面差距的分析师报告，对于公司的多元化战略可能具有危险的误导性(请参照图表“警惕公司间的业务比较”)。正如我们所见，选择业务组合的构成只是成功多元化战略的元素之一。
美国电话电报公司（AT&T）与时代华纳公司（Time Warner）合并之后的演变，就是鲜活的证明。这项合并案于2016年宣布、2018年完成。当时，支持这项交易的两个公司之间存在协同效应的论据包括：在移动设备上提供新内容业务的可能性；根据用户浏览的内容，更好地推送广告信息；以及新内容业务与无线业务的捆绑订阅。这些协同效应的每一项都需要在广告、内容和通信业务之间建立更深层次的联系。然而，合并后的组织架构却为每项业务设立了独立的部门，这就很难让协同效应发挥出来。雪上加霜的是，媒体业务和科技业务的企业文化显著不同。合并后不到四年，AT&T就转而出售了时代华纳，这一演变历程佐证了我们的观点：如何管理业务组合与最初选择怎样的组合同样重要。
对标杆效仿的走偏。模仿竞争对手的选择是历史最悠久的管理实践之一。但是，如果不能认识到这些选择总是与具体场景高度相关的话，就会把公司引入歧途，因为即使同一行业的企业也可能在执行不同的企业战略。例如，照搬竞争对手为精简机构而缩小公司总部规模的做法，就是一个常见的陷阱。总部规模大相径庭是有原因的。因为不同公司的总部承担的作用各不相同，所以不存在一个普适的总部规模。一家成功的金融服务公司拥有10000名员工和庞大的IT职能部门，其总部可能有1000人，而一家成功的私募股权公司则可能在总部只雇用10名专业人员。在位于战略连续体右侧业务相关度较高的公司中，因为横向协调任务相比而言要繁重的多，总部的规模也必然要大得多。
如何设计多元化战略
以下问题清单，有助于你的团队制定一个成功的多元化战略。
1. 企业的愿景是什么？母公司如何为整个业务组合增值？如何提高业务部门在市场中的竞争优势，这些举措背后的逻辑是什么——整体价值能够大于各部分之和的背后原理是什么？
更有针对性的问题会有助于填充愿景：作为一家公司，我们处于或打算处于产品相关性连续体的哪个位置？哪些资产会在各项业务之间共享，哪些不应共享？怎样独特的粘合机制能将业务组合中的各项业务连接起来，同时可以提高每项业务的竞争优势（就像米老鼠和其他动画卡通人物对迪士尼主题公园、酒店、玩具和有线电视频道的作用）？
对于最后一个问题，有些时候，答案看似普通，其实不然（想想巴菲特的选股能力）；而其他时候，答案貌似复杂，却并不独特（整合生产作业带来的经济性，其他公司也可以利用得同样好）。
广泛的业务组合，有时会以一种令人意外的简单逻辑构成更有价值的整体。以中国领先的互联网公司腾讯为例，其业务范围之广令人咋舌，包括即时通讯、社交网络、多人游戏、电子商务和数字媒体。表面上看，它们似乎大相径庭。然而，将这些业务紧密联系在一起的粘合剂却非常简单：充分利用每个业务以及跨业务的用户之间的深度联系。腾讯公司一直在高效且不倦地这么做。
企业愿景所涉及的不仅仅是选择一种模式：它需要将那些潜在的协同效应与公司实际可用的资源相匹配，并评估实现这些协同效应的成本。在许多情况下，你必须打造你所需要的资源。毕竟，CEO的首要任务是确保公司投资于自己独特的能力和资源，并围绕这些能力和资源来构建业务组合。例如，鲍勃·艾格（Bob Iger）领导迪士尼公司重新致力于制作高质量的品牌化娱乐内容，因为这些内容是公司各项业务价值创造的关键，而这种做法一直是支撑迪士尼成功的基础。
定义企业愿景往往既需要严谨性，也需要创造力。许多公司在这项任务上举步维艰，或者干脆选择完全回避。出现这种情况有几个原因：公司尝试追求最大限度地发挥协同效应，却没有认识到这样做带来的利弊得失，除了这一原因，还有，公司往往会低估流程协同效应的价值，而流程协同效应的作用可以与产品协同效应一样强大。又或者，他们把自己束缚在公司应该更加集中还是更加去集中化这样简单化的辩论中，而不是去分析哪些活动或职能值得集中或协同，哪些则不值得。非集中化组织尤其容易陷入困境，因为他们总是认为，全局性的愿景在某种程度上与赋予各部门独立性是不协调的。
2. 正确的业务组合和组织架构应该是怎样的？企业愿景一旦明确下来，就会立即影响到与之相匹配的业务组合，以及能实现协同效应的公司组织形态。
公司的组织设计应在业务部门的自主性和协同性之间取得平衡，以适应公司在战略连续体中所处的位置。举例来说，在连续体左侧业务不相关的一端，一个由创业型经理人管理，企业很少干预的独立部门所组成的组织架构，可以实现业务的专业化，最大限度地提高各项业务的独立绩效。而在连续体的另一端，当共享的业务活动成为价值创造的重要来源时，组织架构通常是职能性的，或由职能部门和经营部门组成的矩阵，从而加强部门间的协调。
与组织架构相辅相成的是激励机制：如何对每个部门（无论是业务、地域还是职能）进行恰当的监督和奖励。为了让管理者对部门绩效负起责任并激励他们提升业绩，每家企业都需要一个绩效管理系统。但是，对于处于战略连续体两端的管理者来说，什么是恰当的衡量标准存在显著差异。当业务组合包括一系列互不相关的业务时，总部的小规模团队不可能有足够的洞察力或经验来评估各业务部门财务目标以外的其他绩效。相反，当企业管理层在相似业务领域拥有丰富经验时，就可以使用更完备的运营指标来评估部门管理人员所采取的行动。以高乐士公司为例，该公司的管理层完全有能力审查来自分销渠道的销售日报。
在实践中，要使愿景、业务组合和组织架构保持一致，可能需要多次迭代。对这三者做出选择时，高管们需要尊重企业现有的文化和传统。毕竟，提高协同效应需要一种能够加强部门协调的组织架构，但这同时也可能意味着业务部门自由度的降低；认识到这一点并根据公司文化进行权衡调整是非常重要的。
3. 正确的流程是什么？作为战略连续体上不同位置的表征，管理流程是企业成功更为关键的因素。这些流程是支撑企业日常管理的基础，也帮助定义了企业文化。
每家母公司的总部都必须履行一定的基本职能：战略制定、财务报告、审计和税务、对外关系、资金募集以及由企业高管执行的监管职能。但出乎意料的是，这些职能可能只需要很小的团队就能完成。私募股权公司是这一类型公司的代表。例如，在银湖（Silver Lake）投资组合中的公司，拥有50万员工，但其总部的专业人员不到200人。
当我们向战略连续体右侧业务关联性增强的方向移动，企业总部的职能开始包括并购和分拆决策。还包括企业的资源配置：例如，是否以及如何将更多资源转移到利润更高的行业中去。丹纳赫公司将资源从最初的工具和运输行业，转移到高科技和医疗技术行业的战略决策，是促成公司长期成功的关键之一。
当我们在战略连续体上沿着同样的方向继续移动，流程的横向共享在增加业务部门价值方面也变得愈发重要。这些共享可能包括诸如品牌的企业资源的转移，以及专业技能和管理方法的传授。虽然独立的业务部门之间的共享活动很少，业务间的协同效应也有限，但对优秀管理实践的规范化应用还是可以为这些业务部门带来显著的价值。在这方面，集团HR可以发挥至关重要的作用。通过培养一批具有相关专业知识的管理者，并让他们在不同业务或职能部门之间轮岗，就可以确保独特的企业能力在整个组织内都得以发挥。而且，即使采用这种模式，一个小规模的企业总部也能发挥有效的作用。对比于盲目沿袭旧时诸如由企业总部职员编写500页的手册，然后在整个组织内强制并核查手册中规则的执行这样低效的做法，当今的企业正在积极创建作为内部顾问的 “卓越中心”，来协助各业务部门采用最领先的管理实践。
经营活动的共享通常被视为业务间协同效应最显而易见的来源。但即使在这种情况下，这些共享也必须与正确的组织架构和控制体系相匹配才能取得成效。例如，共享同一生产设施的业务部门会失去对其生产运营的控制，但这是这些部门为了从规模经济中获益所必须付出的代价。随着共享活动价值的增加，协调的成本和总部职能的规模也会随之增加，这就导致了共享活动只适用于战略连续体中业务高度相关位置上的企业。
4. 正确的汇报关系和管理理念是怎样的？在战略连续体的不同位置上，汇报关系和管理理念也会有很大不同。在一个极端，母公司充当警察的角色，全权管理和控制每个业务部门从现金管理到安全、健康和环境合规的各项活动。另一个极端，母公司是业务部门的合作伙伴，充当业务部门的教练或者顾问，也许会通过一个只负责制定最佳实践，但不会强制业务部门采用的企业卓越中心来实现这一目的。又或者，母公司作为共享服务的内部提供者，将业务部门视为客户，与它们商定服务协议，甚至允许它们根据需要到企业外部获取服务。
对于母公司职员来说，至关重要的是要了解自己在与业务部门高管互动时所扮演的是三种角色中的哪一种。业务部门的领导角色定位和态度可能与在母公司截然不同，这使得调任至总部的部门高管在过渡时期会面临挑战。而且，任何单一的母公司职能部门都可能承担全部三种类型的职能或角色。例如，HR在为公司前100位高管制定继任计划时，可能要扮演“警察”的角色；在为各个业务部门设定薪酬结构时，可能是“合作伙伴”；而在管理企业全范围的401(k)养老金计划时，又可能作为“服务提供者”出现。
5. 总部的规模应该有多大？前四个问题的答案将决定这个问题的答案。但企业领导层应避免过于关注这个问题，因为企业总部的规模本身并不能说明什么问题。一个公司的总部规模，也绝不能通过仿效与自己企业战略截然不同的其他公司来确定。
这五个问题的前后顺序是正确制定多元化战略的关键。首先要明确公司的愿景和模式，以及它在业务关联性连续体中的位置。寄希望于企业愿景或战略能够自下至上涌现是行不通的。
同样重要的是要认识到，随着时间推移，公司定位可以而且确实也会沿着连续体变动。随着外部环境的变化，诸如技术变革创造了新的商业模式和机遇，竞争对手能力的提升，战略的愿景和逻辑也会随之变化，因此公司的组织设计和管理体系也必须随之改变。
例如，丹麦的航运和物流公司马士基集团（A.P. Moller-Maersk）在过去15年就沿着战略连续体做出了两次转型。尼尔斯·安德森（Nils Andersen）于2007年至2016年担任公司CEO，在他的领导下，公司从一个紧密整合的集中式企业转变为基于独立分部的非集中式结构（向左移），从而在公司的航运业务和集装箱码头业务之间达成了平等且公平的协议，并大幅缩减了公司总部的作用和规模。后来，在公司剥离了石油和天然气业务并重新专注于航运和物流之后，安德森的继任者索伦·斯库（Søren Skou，担任公司CEO至2022年）又重新整合了各业务部门（向右移），公司总部层面的员工的职责也随之有所增加。最近，公司对位于哥本哈根的总部进行了扩建，以容纳更多的高管。有趣的是，这两次转型都很成功。尽管在执行过程中也都遇到了困难，但两位CEO都很清楚，将公司的结构、系统和流程与公司整体战略保持一致的必要性。
通用电气公司的演变及其最近的解体，则是公司沿着战略连续体向左移动的一个范例。几十年来，通用电气一直是成功多元化企业的典范。但随着公司向媒体娱乐、资本市场和医疗保健领域的扩张，它作为工业巨头时所享有的巨大的协同效应消失了。由于忽视了这一变化，通用电气依旧保留了以往的管理结构，包括一个庞大的总部员工队伍，但与之对应的价值来源已不复存在了。
拉里·卡尔普（Larry Culp），丹纳赫公司的前掌门人，2018年成为通用电气CEO之后，转向“聚焦先于协同”。他剥离了几项业务，并把剩下的三项业务——能源发电、航空航天和医疗保健——重组为独立的上市公司，现在每家公司都可以自由地采用适合自身多元化战略的管理流程。由卡尔普继续领导的通用电气航空航天公司，总部员工还不到 200 人。
上述一切给我们的启示是，多元化战略的难点不在于找出协同效应或选择业务组合，而在于管理。很多时候，多元化企业之所以失败，就是因为他们在这一点上犯了错误。他们把全部精力投入到尽可能最大限度地发挥协同效应上，却没意识到放弃一些协同效应可以让工作更容易。他们专注于有形的、可观察到的东西，如总部规模和组织架构，而不是决定成败的日常管理流程和思维方式。但是，一旦正确地认识到企业在战略连续体中所处的位置，使自己的管理流程与组织架构和企业的价值来源相匹配，一切都会变得更顺利，这样做的结果会是超预期的股东价值创造、明确的目标和有效的执行。
巴拉特·阿南德是哈佛商学院亨利•拜尔斯（Henry R. Byers）工商管理学教授，也是哈佛大学学习创新进步办公室的副教务长。大卫·考利斯是哈佛商学院工商管理兼职教授。
巴拉特·阿南德（Bharat N. Anand）大卫·考利斯（David J. Collis）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 校译 程明霞 | 编辑