2024年，e.l.f. Beauty成为美国销量最高的大众化妆品品牌，超越了所有传统竞争对手。这一成就是公司发展的重要里程碑。在我给500名团队成员的每周简报中，我祝贺大家达到了这一目标。然而，我们并未因此停下脚步，而是立刻问自己，如何才能尽快从第二名跃升到第一名，在销售额上也做到领先？
自二十年前成立以来，这种雄心、专注和速度一直是e.l.f.企业文化的一部分。尽管我们如今已是美妆行业的主要参与者，但依然保持着初创企业的灵活与活力。e.l.f.拥有清晰的愿景、使命和价值观，我们是一个扁平化、充满激情、高效能的团队。大家怀揣着同一个梦想，不断探索与成长。
我们始终秉持在扩张过程中保持“小而灵活”的心态，这也是公司成功的关键驱动力。这正是e.l.f.连续22个季度实现净销售额和市场份额增长的原因，也是2024财年净销售额突破10亿美元的关键所在。
毫无疑问，各类组织都能从e.l.f.的经验中汲取灵感。规模未必决定行动的速度，大企业同样可以快速响应，行业领导者也能不断创新、创造有意义的变革。请聆听我们的故事。
创始篇
艾伦·沙马（Alan Shamah）和乔伊·沙马（Joey Shamah）父子俩共同创建了e.l.f.。最初，他们的目标是让化妆品变得更实惠。艾伦一直从事自有品牌服装业务，乔伊大学毕业后，父子俩萌生了共同创业的想法。尽管他们对化妆品行业一无所知，也不明白为何化妆品价格如此昂贵，但却敏锐地察觉到这个市场存在颠覆机会，于是决定进军这一领域。他们提出了一个大胆的构想：将眼部、唇部和面部的化妆品（e.l.f.）定价为每件1美元，然后反向推算，寻找降低制造成本的方式，将成本控制在售价的三分之一到一半之间，同时确保合理的利润空间。
最终，他们推出的产品不仅价格低廉，质量也相当出色。然而，Dollar General（美国一家日用消费品分销商——编者注）起初拒绝销售这些产品，认为“没有人会买这么便宜的化妆品”。但当他们将一款眼线笔寄给《魅力》杂志（Glamour）编辑时，她对产品质量赞不绝口。于是，2004年，他们创建了官方网站，直接面向消费者销售，品牌很快在线上爆红。到2014年公司员工已增至120人，产品进入全美塔吉特门店，净销售额突破1亿美元。
就在那时，私募股权投资集团TPG Growth收购了e.l.f.的大部分股份，我也接任了CEO一职。我的背景结合了创业精神与消费品行业经验——我家从东非移民到美国后，用全部积蓄买下了一家汽车旅馆，我曾在宝洁和高乐氏（Clorox）等消费品巨头积累了丰富的品牌管理经验。
14岁那年，我家在弗吉尼亚州亚历山德里亚市买下了第一家汽车旅馆。当时旅馆状况不佳，但我们相信可以将其扭亏为盈。关于商业运作的基本知识——从现金流管理到员工管理，都是在与父亲共同经营旅馆时学到的。虽然我在高中时是班长，但几乎没参加过足球比赛（唯一一次是在毕业季返校活动中），因为大多数周五晚上我都在工作，负责铺床、接待客人和处理日常事务。
在杜克大学获得本科学位和MBA后，我开启了职业生涯。在宝洁，我参与了潘婷洗发水的品牌重启工作，帮助其年收入从5000万美元增长到20亿美元。随后，我继续负责宝洁和高乐氏旗下多个品牌的管理工作，涵盖家居护理、洗衣、食品和宠物护理等多个领域。这段经历既是我早期家族生意的延续，也是我MBA学位后的“实践课程”。然而，我渐渐怀念中小型公司的自主性和快节奏的工作环境，在那里，每个人的工作都能直接影响公司的业绩与发展。
我意识到，快速成长的中型企业可能是最适合我的舞台。因此，14年前，我同意掌舵TPG Growth投资的另一家公司Schiff旭福（Schiff Nutrition），这是一家维生素和营养补充品公司。在接下来的两年里，我和团队将公司价值从1.9亿美元提升到15亿美元，最终将其出售给利洁时集团（Reckitt Benckiser）。这段经历让我更加坚定：我需要寻找一家仍处于初创阶段，在保持核心优势的同时实现扩张的公司。
当TPG和我开始考虑投资e.l.f.时，这家公司已经突破了一个重要发展瓶颈。在这个高度分散的行业中（仅在美国就有超过1900个化妆品和护肤品牌），它是仅有的26个零售额突破1亿美元的公司之一。促使我做出投资决定的关键，是与塔吉特采购负责人的一次通话。她告诉我，e.l.f.吸引了大量年轻且多元化的消费者走进门店，它们推出新产品的速度也非常快，每年都会更新20%的产品系列。她补充道，e.l.f.是塔吉特最具生产力的品牌，不仅在单元销售上表现突出，基于每单位销售面积的收入也非常优秀——尤其在它仍以低价出售时，这一点更令人印象深刻。我们知道，这家公司已经准备好迈向下一阶段。
e.l.f.的理念
e.l.f.的愿景是通过颠覆传统、塑造文化，并通过积极性、包容性与可达性连接全球消费者，打造一家独具特色的美妆公司。沙马父子创立e.l.f.时，选择将更多资金投入到产品研发，而非营销推广，以高性价比赢得消费者。他们充分发挥数字原生品牌的优势，坚持正确的价值观，并快速行动。这些创业文化基因是品牌成功的关键，也是我在担任CEO后与管理团队全力支持和延续的核心原则。
不过，我们很快意识到，公司在吸引更广泛消费群体方面还有很大潜力。例如，尽管我们的产品平均售价仅为2美元，但为何不在研发和供应链上加大投资，生产出质量更好、价格仍具竞争力的产品，与竞争对手一较高下呢？
我们迅速行动，推出了一系列创新产品，以更好地服务顾客。例如，当市场上一款高端品牌妆前乳售价54美元、粉底液售价49美元时，我们就开始研发类似产品，定价分别为10美元和14美元。
那些认为购买昂贵化妆品有价值的人仍然会选择购买。但对于那些预算有限、依然希望打扮得体或偶尔犒赏自己的消费者而言，e.l.f.成了不可替代的选择。通过不断创新和优化供应链，我们的毛利率实现了翻倍。
此外，e.l.f.的消费者社群不仅为我们的新产品指明了方向，还通过口碑推广了品牌。最近的一个例子是，某款高端唇油定价高达40美元，社群成员要求我们提供一个更实惠的替代品。于是，公司对这款唇油进行了研发（我们没有单纯地复制其配方，而是创造了自己的配方，保留了光泽感，并增强了保湿效果），并配备了一个更大的涂抹器，定价为8美元。我们没有做任何广告，产品一推出， TikTok上就出现了很多视频，人们将我们的唇油与高端品牌进行对比，并表示更喜欢e.l.f.的产品。
我们每天都在倾听消费者的声音，并以“e.l.f.速度”快速响应：迅速构思新创意、果断决策、灵活调整，确保在关键时刻全力以赴。2023年12月，我与CMO共同参加了一场TikTok直播。直播间内，大家纷纷提问我们何时推出一款平价版人气美黑滴液。我知道这款产品正在研发中，通常研发周期大约是三年。于是，我立即联系创新负责人，得知该产品18个月后可完成。经过进一步协调与加速研发，我们仅用6个月便成功推出了产品。
快速决策有时伴随着艰难取舍。2018年，公司在全美已开设27家e.l.f.品牌店。然而，这些门店大多位于前景不明的购物中心，租期较长。为了公司未来的健康发展，我们果断决定关闭所有门店，将投资重心转向数字化渠道和外部零售合作。
像所有创业公司一样，我们始终将推动进展作为首要任务，不在每个决策上过度分析。团队会围绕各种想法进行讨论和争论，但最终我们会快速做出决策，坚定推进产品或战略。我们深知，当出现新信息或更好的数据时，应及时调整方向。公司的欧洲市场扩展计划就是一个很好的例子：在深入分析最新市场数据后，我们决定优先布局德国市场。对一家缺乏灵活性的公司来说，这样的市场优先级调整可能需要漫长的审批与决策过程，但我们能够迅速执行，抓住市场机遇。
明确的愿景、使命和价值观让我们能将决策权下放至整个组织。尽管最复杂、最重大的决策由高层管理团队做出，但每一位团队成员都知道，只要能够回答以下几个关键问题：这能让我们的社群消费者感到高兴吗？这能发挥或强化我们的独特优势吗？这符合我们的价值观与道德标准吗？这能帮助我们更高效、更快速地执行吗？这能让我们变得更具创新性、包容性和可及性吗？如果这些问题的答案是肯定的，他们就拥有权力批准或推进相关工作。
一个充满激情的高效团队
人们加入初创公司可能是因为受到其使命、愿景和价值观的激励，但唯有在企业中有发言权和持有一定股份时，他们才会真正留在公司，最大限度地贡献自己的力量。
我从父母身上学到了这一点。他们在经营时，虽然无法为员工支付最高的薪酬，但随着业务扩展到多地，他们就会为员工提供晋升管理层的机会，并给予培训和独立运营汽车旅馆的自主权。此外，如果员工达成一定的业绩目标，父母还会资助他们购买自己的房产。
在宝洁和高乐士工作时，我注意到，尽管品牌经理对各自的业务范围拥有较高的自主权，但薪酬和股权激励主要集中在最高层管理者手中。当时的普遍心态是：“我们的任务是让高管们赚大钱，等我们升到那个位置时，自然也会有人帮我们赚钱。”
我始终认为这种做法有悖于激励原则。我更倾向于构建一种尽早让每个人成为公司“主人”的机制。当我加入Schiff旭福担任CEO时，我坚持要求TPG设立基于绩效的股票奖励和期权，并预留部分股权给员工。这一决定最终取得了巨大成功：在我们将公司出售给利洁时之前，团队将公司的市值提升了六倍多。
因此，当我们收购e.l.f.时，几乎毫不犹豫地决定为每一位员工发放股票。在2016年公司上市后，我们依然不断增加员工持股比例。每位团队成员每年都会获得股票奖励，这在约270家上市消费品公司中十分罕见。基层员工每年可获得1.5万美元的股票。在过去的五年中，e.l.f.的市值上涨了十倍，这意味着团队创造了可观的财富。
激励员工与消除合作壁垒同等重要。因此所有奖金都与企业而非个人或团队业绩挂钩。这一策略有效避免了因部门间目标不同而产生的内部竞争。例如，运营团队不会为了自身绩效与销售和市场团队产生冲突，而是相互支持、共同成长。过去五年，公司员工的奖金普遍达到了目标奖金的两倍。
我们在沟通与表达中始终强调“一个团队”的理念。从我上任之初，也就是供应链运营刚开始转型时，我就明确指出，中国的生产团队与总部的管理、研发、技术和零售团队同样重要，都是公司成功的基石。如今，欧洲的团队也是如此。e.l.f.始终重视多样性，我们为拥有一个多元文化、多代际的团队感到自豪，从基层员工到董事会成员，皆如此。
我和管理团队始终欢迎来自公司各个层级的反馈。公司每隔一周都会进行一次产品审查，任何人都可以在群聊中发表意见。会议通常会吸引来自不同职能和层级的200多人参与，共同讨论产品发展。新冠疫情封锁期间，我开始每周给员工发送邮件，并坚持至今（截至本文写作时，已经是第236周）。这不仅是我分享观点的平台，更是员工与我沟通的渠道。每周，我都会收到一二十封员工回信，总是来自不同的 e.l.f.z（我们对团队成员的亲切称呼），内容涉及他们的生活、工作和对公司的想法。
随着公司规模扩大，像创业初期那样了解每一位员工变得越来越困难，但我依然努力做到这一点。无论是召集高管团队，还是进行产品、销售和运营回顾，我都会将重大决策会议分成若干阶段进行。这样，确保有足够时间深入思考并与团队直接沟通，比如在总部与团队成员交流；定期前往纽约、上海和伦敦；不仅与直接下属，还与副总监和副总裁进行一对一沟通。我和妻子还定期举办“与艾明家族共度下午茶”活动，邀请不同地区和职能的团队成员及其家属到家里聚会。
我们鼓励所有员工在个人层面上相互了解，并以有助于团队成功的方式参与其中。管理团队为新员工举办入职培训，向他们介绍 e.l.f.的工作方式。每个人都要参加迈尔斯-布里格斯类型指标测试，帮助大家快速了解彼此的工作风格。此外，我们还进行有效反馈和管理冲突的培训。
因此，在公司内部，每天我们都在进行坦诚且富有建设性的对话，讨论如何在个人和集体层面上改进，而不是等到年度审查周期才进行。员工之间不仅会积极表扬出色的工作表现，也乐于指出可能影响团队效率的行为。对于不愿意自我提升或表现持续不佳的员工，我们不会花时间制定冗长的绩效改进计划，而是坦诚地讨论问题，并协助他们在e.l.f.以外找到更适合自身发展的平台。
通过构建一个充满激情与建设性反馈的文化氛围，管理者能够更专注于挖掘团队成员的潜力，讨论如何充分发挥他们的优势，以及在e.l.f.可能迎来的下一个职业发展机会。
未来
自从我接手e.l.f.Beauty以来，我的首要任务就是保持沙马家族创立的紧密团结、使命驱动、价值导向，全心投入与协作的企业文化。在此基础上，我们还致力于将公司转型为美妆行业的巨头。这需要用心和专注。实际上，我们衡量成功的标准不是收入增长或股价表现，而是员工的参与度。
超过90%的团队成员表示，他们对工作非常投入或极为投入，98%的人表示愿意推荐e.l.f.作为雇主。2023年，我们不仅新增了30多名员工，还成功收购了护肤品牌Naturium，并在伦敦组建了欧洲扩张团队。尽管公司规模持续扩大，员工的参与度却没有丝毫变化。我们深信，如果能够始终坚守正确的企业文化，其他成就也将随之而来。
公司的口号是“在e.l.f.，一切皆有可能”（Anything is e.l.f.ing possible），而这份成就正是由员工与独特的企业文化共同推动的。随着公司业务的全球拓展，我们将始终保持团结一致，共同追逐同一个梦想。
塔朗·艾明（Tarang Amin）| 文
吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑