近年来，职场中的孤独感造成了医疗成本、缺勤率和离职率的上升，并受到了人们的广泛关注。美国公共卫生署和世界卫生组织呼吁雇主采取更多措施来解决职场中的“社会脱节”问题，但尽管人们的意识不断提高，也在采取努力，但这个问题依然存在。事实上，盖洛普发布的《2024年全球职场现状报告》（the 2024 State of the Global Workplace report）发现，目前，全球每五名员工中，就有一人在工作中感到孤独。
现代生活的许多因素都会造成孤独感，包括文化、经济、人口和科技发展等，这些都超出了雇主能直接影响的范围。不过，雇主仍然可以改变员工的职场生活，来减少工作中的孤独感，增加人与人之间的联系。
基于我们数十年来与世界各地的公司合作研究孤独感的成果，以及向他们提供咨询服务的经验，我们开展了一项研究项目，旨在了解为何组织在应对工作孤独感方面存在困难，并找出能够改变现状的领导行为、社交活动和工作环境。我们对美国20多个行业（包括金融服务、医疗保健、技术和制造业）的1000名知识工作者进行了研究。我们使用了自己开发的“工作孤独感量表”（Work Loneliness Scale）的测量工具，在邀请人们参与研究之前对他们进行了孤独感筛查，将他们分类成三种不同程度的“孤独感类别”，并确保每种类别中至少有200人参与研究：高度孤独（249 人）、中度孤独（383 人）和轻度孤独（368 人）。参与者来自不同层级，从年轻的专业人士到高级管理人员不等，他们的工作方式也各不相同：完全现场办公（42%）、混合办公制（37%）和完全远程办公（21%）。我们向参与者展示了一系列企业可以向他们提供的社交机会，看看哪些机会最能引起员工的共鸣。
根据这项研究，在本文中，我们指出了企业在孤独感问题上的误区，并介绍了减少职场孤独感的实用技巧。
被误解的“工作孤独症”
在深入探讨企业应如何解决这一问题之前，必须先审视一下企业对于员工孤独感的误解，这些误解导致他们采取了一些不可能有效，甚至会适得其反的措施。
误解1：现场办公可以解决孤独感。我们常听到高管们称，远程工作是人们感到孤独和脱节的主要原因。事实并非如此，也不能以此为借口让人们必须现场办公。我们承认，面对面的互动可以产生自发性的社交与经验的共享，从而将人们紧密地联系在一起。因此，完全远程办公，且永远不与同事见面，可能会让人感到孤独。但是，如果认为远程办公是孤独感的罪魁祸首，就忽略了孤独感问题的复杂性。
例如，尽管我们发现，完全远程办公的员工比完全现场办公或混合办公的员工更孤独，但我们也发现其他因素，如公司提供的社交机会和个人的外向程度等，比工作方式更能影响孤独感。我们还发现，无论一个人是每周五天都现场办公，还是每周只在办公室工作两天，对孤独感来说并没有什么影响。事实上，“高度孤独”的参与者报告称，在过去一个月中，他们有近一半（47%）的工作互动是面对面进行的，这表明，即使有大量的面对面工作，人们的孤独感也不会自动减少。
误解2：团队能解决孤独感。另一个错误的说法是，人们应该加入团队，以减少孤独感。笔者中的一位（康斯坦斯）与欧洲工商管理学院的马克·莫滕森（Mark Mortensen）共同进行的一项研究发现，在团队中工作并不能使人免于孤独。事实上，当人们发现，团队无法提供他们所期望得到的亲密感时，继续在团队中工作会让他们感到更加孤独。只有当团队工作能培养成员之间的互相尊重和互相依赖时，才能让成员之间产生牢固的社会纽带。仅仅是把员工分配到同一团队中工作，并不一定能缓解他们的孤独感。
误解3：孤独感高的员工比其他人更需要社交。在与高管的对话中，我们发现，他们常常把孤独感归咎于某些员工（通常是年轻员工）的“社交依赖”，以及这些员工希望在工作中建立亲密关系的不切实际的需求。这种观点忽视了一代人或一个群体中社交需求的多样性。社会科学研究表明，人们在寻求亲密关系的程度上存在自然差异，学者们称之为“归属感需求”（need to belong）。
在本研究中，我们测量了每位参与者在工作中的归属感需求。我们发现，这一变量与孤独感之间没有关联。换句话说，孤独感会影响任何人，无论他们是否渴望在职场中获得社交关系。我们还发现，与外向型人格相比，内向型人格在工作中更容易感到孤独，尽管他们对社交关系的需求往往更低。
误解4：孤独是个人问题，而非组织问题。雇主也会将孤独感归咎于员工的固有弱点或缺陷，来回避其在工作孤独问题中的责任。他们忽略了工作环境对孤独感的影响。在我们的研究中，许多参与者指出，自己在某一份工作中感到孤独，但在另一份工作中却并不孤独。这说明，环境对社交联系的影响非常显著。一位医疗保健行业的咨询顾问告诉我们，在上一份工作中，他喜欢在下班后定期与同事们小聚、欢度时光。在那里，他找到了与同事们的共同点和友谊。而他在现在这份工作中却时常感到孤独：同事们见面只是为了工作，对社交或相互了解毫无兴趣。一家非营利机构的心理健康项目主任也向我们讲述了工作中的孤独感。组织的领导团队不尊重她和她的工作，让她感到被忽视和低估。这与她在前东家的经历形成了鲜明对比：在那里，她被委以重任，负责从零开始建立一个项目。从一开始，她就觉得自己受到了公司的重视，并很好地融入了团队。
现在，是时候停止将工作中的孤独感归咎于远程工作、某种特殊职位或某些个人特征了。我们之前的研究表明，任何人——从年轻的入门级员工到经验丰富的CEO——都有可能在工作中感到孤独。
解决孤独感，企业需发力
当我们询问参与者，管理层是否足够支持他们在同事间建立社交关系时，只有18%的“高度孤独”员工表示肯定。相比之下，约77%的“没有孤独感”的员工也表示肯定。一位建筑行业的项目经理说：“我觉得，（应对孤独感）在办公室中并不是一个重要的优先事项。我的上司并没有采取任何措施来支持建立工作中的社交关系。”
一线和中层管理人员在促进或削弱员工社会联系方面发挥着重要作用。在某些情况下，员工对上司的要求相对直接。例如，一名处于“高度孤独”组的医疗福利管理员说：“他们可以鼓励更多的小组讨论......确保我们都知道彼此是谁，以便我们需要的时候可以相互依靠。”然而，我们认为，要在员工中真正根除孤独感并建立联系，需要采取更全面的方法，包括以下的管理步骤：
正确衡量孤独感。如果不了解孤独感在员工中有多普遍，就很难真正解决这个问题。并且，我们尚未遇到过哪位管理者会系统性地使用经过验证的研究工具，以评估员工的孤独感。因此，组织可以使用我们的“工作孤独感量表”（参见“衡量员工的孤独感”）来收集此类数据。考虑到孤独感所带来的社会污名化和病辱感，实施此类调查时必须保护员工的隐私，例如，通过匿名的方式进行调查，这不仅能保护隐私，还能提高收集数据的准确性。
一旦公司对内部的社交环境有充分的了解，就可以开始有针对性地改善员工之间的关系。
在工作流程中留出放松的时间。建立牢固的关系需要时间和精力。如果员工工作量始终饱和，他们就没有时间投入到建立互相信任、相互了解和有亲和力的关键互动中。这种情况在一位零售采购员所在的公司中，非常明显。她告诉我们：“我们的工作环境和工作量让我们无法起身与彼此互动交流。我们的工作压力一直很大。”
另一位参与者抱怨说，由于人手不足，他很难抽出时间与同事建立联系：“职位空缺，而且空缺的时间很长。因此，我们真的很难分配精力来建立内部社交关系，因为我们所有的精力都用来完成工作了，同时还要填补空缺职位的工作。”
组织需要雇用足够的员工，并重新安排工作流程，以便员工有时间进行必要的社交互动，这对组织中各个级别的员工都很重要。一位金融产品经理向我们谈起了他的上司：“他同时处理许多不同的事情，因此很难抽出时间与任何人进行社交互动，更不用说鼓励团队进行社交互动了。”
创建“连接”文化。一个组织的文化表现了什么是可接受的、什么是有价值的。不幸的是，在我们的研究中，许多孤独感强烈的参与者将他们的工作环境描述为“有毒的” “充满敌意的”和“有偏见的”。我们听到了工作中的谎言、恶意的流言蜚语、排挤和偏见行为。在这种负面的氛围中，不可能培养出一支关系密切的员工队伍。管理者必须严格评估其组织文化，并消除那些破坏员工之间社会联系的行为。
正如我们在“工作孤独感量表”中所示，评估企业文化是否支持员工建立人际关系的一种方法是，询问人们是否觉得上司和同事“支持他们”，并在需要帮助的时候尽力提供帮助。从没有孤独感的参与者中，我们听到了许多关于职场忠诚、支持以及同事之间的善意的正面故事。例如，一位远程工作的投资组合经理说，当他的父母在一场车祸中去世时，“许多同事都飞来参加葬礼，所以我感到，自己与社会的联系非常紧密。”一位医疗理赔分析师告诉我们：“我刚入职时，同事们得知我家的冰箱坏了。不久后，老板居然亲自来到我家，给我送来了一台几乎全新的冰箱。”
一家抵押贷款公司的客户服务代表说，当她在家工作时，她所在的社区发生了大规模枪击事件，公司CEO和其他高管当天亲自打电话给她，确保她安全无恙。在枪击事件发生后的近两个月里，CEO几乎每天都派人来关心她。她说：“是整个组织对我的关爱、支持和同情让我知道，我是这个组织的一员，这也是我永远不会考虑离开公司的原因。”
其他故事虽然没有那么戏剧化，但也同样展示了一种相互支持的文化。例如，一位紧急服务调度员告诉我们，当他申请主管职位时，他的同事们主动帮助他。还有人告诉我们，同事们记得他的生日，这对他来说意义重大。总之，我们发现，在量表中报告低孤独感的参与者更倾向于将他们的组织描述为“包容的” “友好的”和“关爱的”。这些特质构成了美国公共卫生署所称的一种“连接文化”（A Culture of Connection）。
将社交融入工作节奏。为了了解具体哪些项目和措施能够最有效地帮助员工之间建立社交联系，我们向每位参与者提供了一份清单，上面罗列了企业为员工提供的8种常见活动。其中一些活动执行起来比较简单：提供“欢聚时光”（Happy Hour）、在会议中留出时间闲聊，以及组织集体午餐。其他活动则需要组织投入更多资源，比如：建立社交网络计划、建设同伴关系项目、健康福利计划、员工社交群和外出团建活动。
接下来，我们询问每位参与者在工作中接触到这些活动的频率。数据结果非常清晰：不感到孤独的参与者表示，雇主为他们提供了频繁且丰富的社交机会。总的来说，孤独感较低的人群报告称，他们在组织中获得的社交机会比高孤独感的人群多了31%。
这些数据表明，社交活动确实能产生积极影响，并且，社交活动不应该是一次性的。将社交活动融入组织生活的日常中，既能彰显其重要性，又能提高每个员工参与活动的机会。
让社交活动更简单。我们还询问了参与者未来希望看到哪些类型的社交活动。我们想知道，在不同情况下，如果有机会参加以上8种职场社交活动（无论组织目前是否提供这些活动），他们会觉得如何？比如，在一个情景中，参与者被要求想象，自己的部门开始提供免费的集体午餐，以便同事们之间可以进行非正式社交。我们会问：如果参与者当时在办公室且工作并不繁忙，他们会参加吗？如果会，会待多久，投入多少？对于这8项活动中的每一项，我们都记录了他们预期的参与程度，从“不参与活动”到“完全投入进活动”。
我们本以为，由于多种因素（比如内向或外向、性别、年龄、个人关系状况、工作年限、在办公室的频率，以及职位级别等），人们的职场社交活动偏好会存在巨大差异。但是，我们错了。
事实上，无论如何划分数据，一旦谈到人们热衷的社交活动时，有3种社交活动永远都位居榜首：免费的集体午餐、在会议中留出时间闲聊，以及欢聚时光。这些发现意味着，雇主无需为不同的员工群体定制专门的社交体验。
此外，这些受欢迎的活动相对容易执行：活动的持续时间从5分钟到2小时不等，对后勤的要求又很低，像“在会议中留出时间闲聊”这种活动甚至不需要任何的资金支持，就可以立即实施。而像集体午餐和欢聚时光则会吸引众多员工踊跃参与。随着时间的推移，这些活动在建立关系方面都会带来回报。
最大化不同工作方式下的社交联系。在排名前三的活动中，有一项（在会议中留出时间闲聊）可以轻松适应远程工作的模式，而另外两项（免费的集体午餐和欢聚时光）则更适合面对面现场办公。大多数与饮食相关的活动都深受员工喜爱。例如，参与者告诉我们，他们通过节日派对、冰淇淋社交活动和庆祝晚宴大大增进了彼此之间的联系。一位技术主管告诉我们：“我们感到社交联系最紧密的时候，就是我们给整个办公室订餐的时候。这让每个人留出一个小时的时间参与社交。对整个团队来说，这是鼓舞士气、增进感情的好方式，也是一次很棒的体验。”
即使在远程工作的时候，一些人也能找到满意的社交机会。一家医疗保险公司的福利管理员说：“我的团队开始组织（虚拟）会议，让每个人都有机会发言。在会议上，如果你愿意，可以分享自己对工作的感受或个人生活。这样，每个人都会感觉到自己被倾听、自己很重要。”雇主还可以尝试其他方法，最大限度地加强远程工作的员工之间的联系。比如，把游戏融入会议、将员工与其他地区的“伙伴”或者“导师”配对，以及鼓励在Slack或其他平台上建立专门的社交频道。
此外，我们还建议寻找机会，让完全远程办公的员工不定期地参与线下聚会。我们发现，完全远程办公的参与者对线下团建表现出了浓厚的兴趣，甚至超过了完全现场办公或混合办公的参与者。
这给我们的启示是，社交并非只能在办公室中进行。无论员工在哪里工作，都有创造性的方式可以帮助他们建立社交关系。关键是，组织要行动起来，有意识地利用每种工作模式所提供的独特社交机会。
积极邀请员工参与活动。即使组织精心设计了一系列社交活动，也可能无法吸引孤独感高的员工参与进来。不幸的是，孤独的人往往会对社交邀约持怀疑态度，因为他们不相信自己会真正受到他人的欢迎和接纳——科学家们将这种行为称作“社交认知适应不良”（maladaptive social cognitions）。我们的研究结果也反映了这种行为：高度孤独组的参与者表示，与不孤独的人相比，他们对参与这8项社交活动的积极性较低。换句话说，我们的数据表明，当社交机会出现时，孤独感高的员工反而可能会退缩。
好消息是，通过有针对性且真诚的邀请，组织往往能够有效消除员工的这种抵触情绪。例如，在研究中，一位行政助理告诉我们，她刚加入公司时感到很孤独，总是独来独往。有一天，她所在的团队决定一起外出午餐，并邀请了她。她担心会感到尴尬，所以拒绝了邀请。但是，同事们还是坚持邀请她一起去。她回忆道：“最后，我真的和他们一起吃了午餐。我发现，我们有很多共同点。从那以后，我觉得我可以向他们倾诉任何事情。当工作量很大的时候，我们会团结一致，一起完成工作。当同事们看到有人焦头烂额时，大家都会伸出援手。这是我第一次在工作中感受到了社会联系。”
没有人愿意“被迫参加”社交活动。然而，真诚且坚持不懈的邀请，往往能有效地吸引那些对社交活动犹豫不决的员工，让他们也参与进其中。
“工作孤独症”（Work Loneliness）是一种流行病，但我们的研究表明，治愈它指日可待。通过正确衡量孤独感、转变企业文化价值观、在日常工作中留出放松时间、定期举行简单而有效的社交活动，以及个性化邀请员工参与活动，就可以改善员工间的社交关系。这样，组织就会拥有一支更快乐、更健康、更高效的员工队伍。
康斯坦斯·哈德利是一位组织心理学家，“工作生活研究所”（Institute for Life at Work）的创始人，同时也是波士顿大学奎斯特罗姆商学院的研究副教授。莎拉·赖特是新西兰坎特伯雷大学商学院的研究副院长。
康斯坦斯·哈德利（Constance Hadley）莎拉·赖特（Sarah Wright）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编辑