在2002年到2016年期间，富国银行的员工利用公司销售激励计划中的漏洞为自己牟利。他们开设了数以百万计未经授权的账户，并为客户注册了收费服务，以达到管理层不切实际的目标。司法部的民事和解协议显示，尽管存在不当行为的证据非常明确，但银行领导层却忽视了这些行为。该银行最终支付了超过37亿美元的罚款，高管们也与司法部门达成了和解，作为刑事认罪协议的一部分，其中一名高管被判处居家拘禁。
虽然富国银行案中的犯罪行为只是一个极端的例子，但在激励或佣金制度下工作的销售人员，经常会利用系统中的漏洞来实现个人利益的最大化。任何在销售团队中工作过的人都知道，如果达不到每月的销售目标，销售人员通常就会推迟那些高价值的交易，以便能在下个月取得骄人业绩。销售人员博弈系统的方式还有很多，这些行为的整体影响非同小可。
为了更好地理解这一问题的严重程度，2023年，我们的研究团队采访了来自19个行业的38名销售人员、销售领导和高层领导，涵盖从虫害防治到重工设备制造，再到软件和金融服务等多个领域。在这些访谈中，我们记录了64个与激励计划相关的作弊实例，并找出了销售人员博弈公司激励计划的常见方法。我们还在2023年的一次销售激励计划会议上对约100名销售薪酬管理的专业人士进行了调查，结果发现83%的参与者都在防止销售人员作弊上步履维艰。
当然，尽管激励计划存在固有风险，公司也不应完全取消激励计划。精心设计的激励计划可以提高销售业绩，增加收入。但是，管理者应该尽其所能地了解员工是如何使用和滥用他们的激励计划的。在本文中，我们通过访谈，结合我们在研究销售薪酬管理和领导大型银行、软件、咨询和计算机硬件公司的销售激励计划方面的综合经验，对销售人员常用的博弈手段进行了盘点，并提供了一个解决销售激励计划滥用问题的框架，其中包括是否应在某些情况下选择容忍这一问题。
最常见的手法
管理者在设计激励计划时，往往只关注遇到过的博弈手段，而没有考虑今后可能会面临的各种行为。为了拓宽他们的视野，我们总结出了八种不同类型的销售激励操控行为，每种行为都可能是良性的，也可能是高风险的，要视具体情况而定。
1 拖延销售。这种方法是指将销售额的完成时间推迟到下一个考核期内，以优化奖励的收益。一位受访者告诉我们，他所在公司的一些销售代表每年都会在10到12月期间尽可能多地保留订单，然后在隔年1月提交，这些额外的销售额转化为出色的销售业绩，并为他们带来了远超既定配额的高额佣金。
2 合伙分利。销售人员可能会与客户联手操纵公司的流程，以确保为客户争取到更好的交易，同时也为自己争取到更高的奖金。我们在一次访谈中获悉，有些银行客户经理会引导客户在促销期间注册账户以享受优惠（同时为自己赚取佣金），然后在促销结束后关闭账户。
3 滥用销售机会。这种策略是指销售人员以有利于自己而不利于公司或客户的方式误导客户。一位受访者讲述了发生在前雇主身上的一个例子：销售代表会给客户折扣，诱导他们购买不需要的高级别服务，以赚取与之对应的更高佣金。虽然销售人员挣到了更多的佣金，但这种增项销售行为损害了公司的利润和客户的利益：公司因附加销售而支付了更高的佣金，而客户最终也为其不需要的高级别服务支付了更多费用，因此可能导致客户的不满和流失。
4 挑拣客户群体。销售人员有时会通过将精力集中在能提供更多奖励机会的买方群体上，而不是公司最青睐的目标群体。一位受访者告诉我们，这种情况在那些负责接听销售与服务电话同时外拨销售电话的客服专员中很常见。客服专员会躲避接听来电，更多地投入到外拨上，从而赚取更多的佣金。
5 胡萝卜加大棒。销售人员可能会使用奖励、承诺、威胁或惩罚等手段来操控客户的行为，以将自己的激励报酬最大化。据一家航空公司的受访者称，一些代理会向客户提议，如果客户注册了航空公司的信用卡，他们会在办理登机手续时免除客户的行李费用，以此为自己赢得丰厚的奖金。
6 误导客户。这种策略是指向潜在客户提供误导性信息或对客户隐瞒信息，以推进销售流程。在一家金融服务公司，一些客户代表会对打电话进来的客户谎称无法在电话上完成交易，并鼓励他们与理财顾问会面，从而获得更高的内部推荐奖金。
7 伪造数据。在这种情况下，销售人员将虚假信息或不完整信息输入到销售管理系统中，以最大限度提高激励奖金。在一次访谈中，我们听到销售代表会经常登录销售管理系统，把自己的名字添加到那些他们没有参与的交易中，从而增加自己的奖金。
8 虚假客户。在朋友、亲戚或同事的帮助下创建虚假客户账号，或者干脆编造账号，也是一种常见的操控手段。一位受访者告诉我们，有些销售代表会让朋友冒充买家。在销售代表收到这些“不实销售”的佣金后，假客户就会随之取消服务。
预见问题
这种针对操控手段的类型研究，可以帮助销售领导和激励计划经理在寻找现有激励计划中的作弊迹象时，以及在设计和推出新的激励计划时像博弈者一样去思考。这一过程的有效性取决于管理者是否有能力预见到所有那些扭曲销售激励计划为自己谋利的方式方法。管理学家马克·西布莱特（Mark Seabright）和马歇尔·施明克（Marshall Schminke）将这种能力称之为“不道德想象力”（immoral imagination）。
那些在不道德想象力方面经验有限的激励计划经理，应该请值得信赖的销售主管和专业人员去审阅激励计划草案，找出人们可能会操控这些计划的方法。对常见手段的审查可以激发每个人的思考，帮助发现漏洞和潜在的违规或直接作弊行为。管理者可以利用这些洞见来明确规则、制定博弈预防措施，并设计监控规范。
激励计划的管理者还可以利用类型研究找出现有计划中的作弊行为。当激励计划团队对销售数据进行审计时，类型研究可以帮助他们寻找不法行为的迹象或设计中的缺陷。一般来说，这意味着要对销售管理系统中的数据进行审核，寻找销售人员在行为、交易完成情况、收入衡量和记录、数据流以及奖励发放计算等方面的违规行为。
让我们看看我们合作过或提供过建议的两家公司，是如何利用类型研究来补充他们的标准规范，和发现不当行为的。
美国一家大型金融机构的激励计划经理注意到，公司的一家零售分行的开户业绩远超该地区其它同类可比分行的业绩。鉴于这种不正常现象，该团队怀疑有一小部分客户经理在使用虚假客户策略。该团队开始对过去12个月中开设的所有存款账户进行审计，并标记出那些在90天内关闭的账户。审计结果显示，有两名客户经理经常开设虚假账户，然后在被激励系统识别出后关闭账户。公司解雇了这两名客户经理，并扩大了对此类账户活动的监控。
再回想一下我们之前提到的挑拣客户群体的案例。经过一周的强化监控，激励计划团队发现有15%的客服专员有意忽视了分配给他们的大部分来电，迫使同事去接听这些来电，这样他们就可以专注于可以挣取佣金的外呼。团队领导通过一对一的讨论纠正了这种行为，激励计划团队还制定了一套用于今后标记此类行为的流程。
上述的一些做法看似无伤大雅，或者相比而言无关紧要。比如，在每个月的第一天而不是上个月的最后一天提交客户订单，虽然可能会让预算团队抓狂，但对财务业绩的影响微乎其微。但是，误导客户、提交虚假数据或创建虚假客户可能会危及客户关系，造成重大风险隐患，并最终导致灾难性的财务后果。
评估激励计划
管理者应采取哪些措施去减少博弈行为呢？首先要确定销售人员使用了哪些博弈策略，并评估这些策略违反道德规范的程度。而为了确定问题的严重性，就要搞清楚这是大量销售代表的做法，少数人的做法，还是个人的做法。然后再考虑这类欺骗行为对客户关系、财务业绩以及法律、声誉和其他风险的影响（参见边栏“衡量作弊问题的危害”）。
图片来源：《哈佛商业评论》中文版，未经允许禁止转载
那些博弈系统的销售人员可能会将自己的行为视为无伤大雅的规则曲解，并未打算对公司或客户造成真正损害。的确，并非所有的销售作弊方法都会产生同样的效果。即使某种作弊手段非常普遍，它们对公司业绩造成的影响也可能相当微小，同时这种行为也并不表明存在着严重的道德规范问题。但在其他情况下，作弊的影响可能会非常严重。
让我们看看安全系统供应商Vivint Smart Home曾面临的情况。据美国联邦贸易委员会的记录，2021年，该公司中约有130名佣金制销售代表定期参与了身份盗用客户的贷款审批活动。如果客户不符合贷款条件，销售代表就会盗用同名同姓的无关人员的信用记录。这种通常被称为“白页化”的伪造数据行为违反了多项法律。该公司承认了自己的错误行为，并同意向受到影响的客户支付1500万美元的民事罚款以及缴纳500万美元的罚金。
鉴于有相当数量的销售代表长期参与到这种行为中，并考虑到由此带来的重大声誉损失和罚款，我们将这类操控行为归入右上角的“大范围破坏性”象限中。发现自己处于该象限的公司应立即提醒销售、法律，以及合规与风险管理部门的领导。他们应为受到影响的客户制定补偿计划，并与人力资源部门协商，积极解决问题，包括解雇违规的销售人员。公司应制定严格的管控措施，以确保这种行为不再发生。
一旦公司确定了作弊行为的涉及范围，领导者就应仔细考虑是否对销售激励计划进行修改。他们应该权衡这种行为的预期后果和企业的风险承受能力。在大多数情况下，高管们会得出不能再容忍销售人员的作弊行为，必须对被滥用的激励计划进行修正的结论。
如果公司对修正激励计划达成了共识，我们建议采用以下四步流程。
利用数据精准识别销售人员如何博弈。让我们回到航空公司的例子，每成功让一名乘客申请公司联名信用卡，公司员工就能获得现金奖励。在值机柜台工作的员工会违反规定向乘客提供信用卡申请表，并提议如果当场填写就可以免除乘客的行李费用，是因为值机柜台员工确实有权出于多种原因免除行李费用（针对持有联名信用卡的客户、针对高级常旅客计划的会员，或作为服务补偿措施的一部分）。这就让作弊行为很难被区分出来。我们建议航空公司利用信息系统，筛选出获得信用卡激励奖金排名前四分之一的员工，并将他们办理信用卡申请的时间与他们免除行李费用的时间进行比对，以识别是否存在操控行为。
修订销售激励计划。如果作弊是由于激励计划指导中存在模糊之处，则应更新相关文件，明确规定可接受和不可接受的行为和流程。如果作弊行为涉及到曲解或违反规则，或提供虚假信息，则应在计划中增加禁止不当行为的条款，并强化对违规员工的后果说明。这些后果可能包括拒绝或收回奖励以及对员工的纪律处分。
在一家金融机构中，分行的客户经理们曾私下引导客户开设之后并不使用的信用卡账户（仅保留信用卡以供紧急情况下使用），并由此赚取佣金。对此，银行修改了激励计划，要求只有在客户使用了信用卡之后，员工才能拿到佣金。这一修改意味着客户经理不能立即拿到新开账户的激励奖金，而且需要公司不断收集数据，以确定信用卡何时被用于消费、余额转账或现金垫款。尽管这一调整带来了额外的工作量，但银行认为这些都是合理的权衡，因为只有被积极使用的信用卡才能为银行创造收入。
建立对销售流程的持续监控。为了发现并阻止作弊行为，对销售管理系统进行升级是有必要的。升级的例子包括增加识别长期无交易记录的信用卡账户的能力，或是能找出与行李费减免同时发生的新卡申请的能力。此外，还应创建监控报告和数据看板，使可疑交易一目了然。例如，银行可以收集账户开户后60天内关闭率较高的分行的数据。或者，他们还可以分析新信用卡销售超过所在地区平均水平的客户经理的工作。
那些无法仅通过数据跟踪的销售活动，可能还需要人工的监控和检查。这些检查可以包括对规则遵守情况的抽查、呼叫监听、交易审计、实地的合规考察或客户购买的核实。预测性分析和 AI也应纳入到持续的监控工作中来。
将变化传达给销售团队。一旦激励计划得以更新，建立起了数据收集和报告系统后，销售领导层就应该就任何全新的或修订的政策、激励计划的变化以及为发现和防止未来作弊行为而增加的监控措施与团队进行沟通。领导们还应与团队就在此过程中发现的任何作弊问题进行讨论。在和团队解释政策的同时，还应明确公司对不当行为的立场。那些尚未制定行为准则的销售部门应尽快建立并共享相关规定，来帮助防止博弈行为并强化此类行为所面临的后果。
如果公司认真遵循了上述步骤，就会减少或消除那些已被甄别出的博弈行为，直到激励计划中的下一个薄弱环节被发现。根据我们的经验，规模较大的公司会需要更长的时间来采用、推广和宣传对激励计划的修正措施。此外，公司还应与销售代表一起持续审查监督措施和违反规则的后果。我们还建议公司与销售领导层对监控报告和数据看板进行认真细致的分享和审查，以确认修正的进展情况。
也许无需回应
公司可以选择不去纠正他们发现的每一种博弈行为。实际上，容忍某些影响较小或不经常出现的行为可能是更可取的做法。这是因为，放弃或改变一个工作基本正常的激励计划可能会带来负面影响：这些改变可能会扰乱销售团队的工作重心，导致工作效率下降。或者，销售人员可能会觉得这些变化不公平，从而产生抵触情绪，积极性受到打击，甚至造成人员流失。最后，激励计划的改变可能会产生意想不到的后果，包括新的作弊机会、高于预期的奖金或对现有客户关系的破坏。
我们研究过的一家市值200亿美元的软件分销和解决方案提供商，就很好地诠释了这样的决定。根据公司新的销售激励计划，销售代表每月都可获得毛利佣金。例如，一名销售代表销售产品的成本为1万美元，总收入为4万美元，他就可以按3万美元的毛利收入获得佣金。新的激励计划推出后不久，销售运营团队就发现拖延销售的现象开始愈发普遍。当销售代表知道自己无法在当月完成配额时，他们就把当月末的订单搁置到下月初提交。销售运营团队将这一问题归类为高频率、低影响的大范围干扰性博弈。
公司的分析师建议改变激励计划，将销售统计窗口从每月一次延长到每季度一次，他们认为做这样可以减少拖延销售的频率和数量。但销售部门领导拒绝了这一建议，他们意识到，公司最好的做法是容忍而不是纠正这种博弈。销售代表目前是通过将交易延迟数天甚至一周来优化佣金报酬，如果销售统计窗口从每月一次延长到每季度一次，这种行为很可能还会继续下去，但销售代表们会将交易延迟数周或更长的时间。这将延长销售周期，减缓销售速度，降低销售增长。新计划被否决了，但管理层保持着对博弈行为的密切关注，以确保问题不会变得更具破坏性。
我们采访过的几乎所有的销售部门领导和销售人员都告诉我们：“所有的销售奖励计划都有空可钻”。人类天生就会想方设法使自己的个人利益最大化，从而尽可能轻松、快速地实现自己的目标，有时甚至会以牺牲个人诚信为代价。
我们在本文中概述的流程并不是一个一劳永逸的解决方案，而是一个需要反复实践的过程。每一个全新或修订的激励计划都应被仔细审查，去发现其中是否存在着扭曲或违反规则，甚至是直接作弊的可能性。以销售人员的思维方式来思考问题，就能制定出会更少助长博弈，并有助于约束人性中倾向走不道德捷径的激励计划。
蒂莫西·加德纳是犹他州立大学乔恩·亨茨曼商学院的管理学副教授。科林·黄是一名专注于激励薪酬和销售业绩管理的独立顾问。里克·巴特勒是ServiceNow全球销售薪酬副总裁。
蒂莫西·加德纳（Timothy M. Gardner） 科林·黄（Colin Wong） 里克·巴特勒（Rick Butler）| 文
张矩 | 译校 廖琦菁 | 编辑