在全球化的世界中，企业越来越多地寻求国际市场的增长机会。但是，想要达成跨国交易并非易事。
团队中不同文化背景的人，不仅对谈判结果的期望不同，对谈判过程也存在差异。他们可能语言不同，工作规范也不一致，这使本就复杂的谈判变得更加困难。
在弥合这些差距的过程中，谈判者往往只能依靠个人经验或传统认知，而这些通常与当前谈判的实际情况无关。或者，谈判者可能会求助于学术理论。这些理论似乎可以解释文化差异，但却将文化作为一个整体来概括，忽略了个体差异。这种做法可能导致谈判者将问题过度归因于文化差异，从而误判谈判困难的根本原因。
那么，谈判者该如何驾驭文化复杂性呢？我们在跨文化谈判、多元文化团队合作方面进行了五十年的研究、教学和咨询，并亲自参与了许多跨文化谈判。通过这些工作，我们认识到，想要在跨文化环境中取得更好的谈判结果，关键在于遵循四条基本原则：第一，超越文化差异，关注个体参与者。第二，弄清谈判对手的真实意图——他们是想为自己谋取更多优势和利益，还是想为双方创造价值。第三，共同制定谈判规范（而不是完全适应对方的谈判习惯）。最后，利用偏好差异，改进双方的谈判结果。遵循这四条规则将帮助你达成稳定持久的交易。
让我们先来看看，在谈判中，为什么应该关注个体，而非整体文化。
规则1：与人谈判，而不是与文化谈判
文化是我们认识世界并与之互动的“操作系统”。在日常工作中，文化影响着我们的行为和认知。浓厚的文化氛围可能会助长民族中心主义——即认为，自己的文化规范应该成为所有人的准则，被所有人接受。这种心态往往会引发冲突。
文化差异表现在很多方面，例如，对风险的承受能力和应对冲突的方式。其中，沟通方式是最显而易见的一个方面。例如，以色列人通常更直截了当的沟通，而墨西哥人在反馈意见时往往会比较委婉，尤其在涉及敏感问题时。当然，个体对文化的遵循程度有所不同。有些墨西哥人可能非常直接，而有些以色列人则可能比较委婉。有时，这些文化可以作为解读和预测行为的框架。例如，欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）建议，人们在适应新文化时，应尽量使自己的行为符合该文化范围的“中间值”。
但在谈判这种特殊情况下，了解当地文化并不会带来更好的效果，因为你的谈判对象可能并不完全符合当地的文化规范。想象一下，你正准备与一位安哥拉高管进行谈判。在准备过程中，你阅读了大量有关安哥拉文化规范的资料。然而，你不知道的是，对方其实出生于安哥拉的一个外籍家庭，在英国学校接受教育，之后前往法国深造，后来嫁给了一位印度伴侣，并皈依伊斯兰教。她曾在一家美国公司从事销售工作，后来在一家日本企业担任采购经理，并在中国生活了11年。显然，这位高管并不完全代表安哥拉的文化，因此，在谈判中，你若完全依赖对安哥拉文化的研究来判断对方的行为，反而可能会得出错误的结论。
在谈判中，你要努力了解你面前的这个人。在这种情况下，关注文化差异可能会助长无意识的刻板印象，即将对方简单归类，并预设其行为模式。这会带来两种风险：
负面认知。刻板印象可能导致文化优越感或自卑感，从而助长某种特权意识或对另一方缺乏同理心，这最终可能成为冲突的根源。
虚假的普遍性。刻板印象忽视了任何文化内部的个体差异和多样性，可能会让谈判者错失有利机会，也阻碍他们从对方身上学习。
在谈判中应关注个人而非文化的另一个原因是，在全球商务环境中，人们很难精通所有地区的风俗习惯。例如，一位负责欧洲、中东和非洲地区业务的高管，上午可能需要与来自土耳其和南非的客户进行谈判，中午与一位来自韩国的上司共进午餐，下午则要和埃塞俄比亚的管理层开会，傍晚还要与阿联酋的客户达成交易。而这位高管第二天的议程可能又会涉及一些新的国家。即便是在单一国家开展业务，团队内部也可能包括来自多个文化背景的人。
在这种情况下，几乎不可能记住并灵活运用所有文化规范。此外，试图迎合所有人只会让你的谈判对手怀疑你是否真诚。你将不断脱离自己的舒适区，这使你更容易因无知、怀疑、缺乏安全感和被利用而陷入困境。
我们认为，跨文化谈判成功的关键之一是在一定程度上将文化因素排除在外。商务谈判者往往与他们的同行有很多共同点，甚至可能比他们的父母、伴侣或子女更多。毕竟，我们的国际同行可能在年龄、教育水平、职业兴趣、所处的企业环境或职能专长方面与我们更为接近。出于这些原因，我们建议跨文化环境中的谈判者应特别关注他们的同行，了解他们的特殊意图、礼仪和偏好。
一位来自伦敦家族办公室的英国代表与一位日本高管的谈判，为我们提供了一个十分有启发性的案例。这位英国代表并没有假设，他的谈判对手一定会表现出典型的日本文化特征，比如偏好间接沟通、注重正式礼节，或倾向于长期建立关系。相反，英国代表仔细观察了这位日本高管的日常表现。
从谈判一开始，他就注意到，这位日本高管非常友好，主动与他握手，并用带有轻微美式口音的英语向他问候。日本高管解释说，她非常重视快速决策和创新。在创建自己的日本企业之前，她曾在硅谷的一家初创科技公司工作多年。她很坦诚，乐于分享自己的想法，并明确表示有意合作。注意到这些特点后，英国代表也以同样开放、合作的风格回应了她，这帮助他们建立了良好的工作关系。
规则2：确定谈判对手的意图
所有谈判都应从一个核心问题开始：“我的谈判对手是希望与我合作，还是想与我对抗？”文化在谈判中的作用，在很大程度上取决于这个问题的答案。
如果对方是一个双赢型谈判者（a win-win），甚至更理想的，是价值型谈判者（a value negotiator）——即一个愿意在不诉诸权力手段的情况下追求自己目标的人，那么，文化差异就仅仅是双方需要共同解决的操作性挑战。但是，如果对方是一个输赢型谈判者（a win-lose)，或者更糟糕的是，是一个权力型谈判者（a power negotiator）——即一个随时准备利用一切可用手段来确保谈判成功的人，那么，对方就很有可能怀有敌对意图，并很可能将文化差异作为一种利用工具。一位新加坡高管在与瑞典同行谈判时就是如此。他利用瑞典文化中“对模棱两可的态度感到不舒服”的特点，故意拖延讨论，不做明确答复。瑞典代表最终落入圈套，开始在某些问题上让步，只为能推进事情的进展。
在我们研究的另一场谈判中，一方谈判者察觉到，自己似乎稍占优势。因此，她故意设定了紧迫的截止日期，并强调需要快速回复。她的目的是向越南的谈判对手施压，因为她知道，越南的文化通常更倾向于协商决策、避免冲突。她以自己的文化习惯为由，称这些是她国家的标准谈判流程，并且既然谈判是在她的国家进行，越南代表就应该适应这些规则。利用这些权力策略，她将越南代表逼到了舒适区之外，导致对方在压力下犯错，并最终做出了不利于越南方的交易。
无论你对文化有多么深入的理解，都无法阻止输赢型谈判者试图利用各种权力手段——包括谎言、威胁、施压、操纵和最后通牒，来达到自己的目的，而这往往是以牺牲你的利益为代价。而双赢型谈判者则会选择合作型、非权力导向的策略，来与对方达成对双方都有利的协议。他们依靠加强沟通、建立信任、运用情商、理性决策以及创造力，来帮助双方识别风险和机遇，共同推动谈判朝积极方向发展。如果你和谈判对手都是双赢型谈判者，那就更容易达成积极的结果。但即使对方是输赢型谈判者，如果你使用双赢型谈判者的策略，也能争取有利结果。对于双赢型谈判者来说，与其“以火攻火”，不如用水来化解，让任何一方都不至于被烧伤。当然，双赢策略并非没有风险，因为如果执行不当，可能会让你显得软弱、急迫或优柔寡断。
因此，跨文化谈判者的首要任务就是隔绝文化的“噪音”，精准识别对方的真实意图。这样做不仅能帮助你预测和解读对方的行为，还能厘清自身的立场。衡量对方意图的最佳方法是主动表达自己的意图，因为这通常会鼓励对方做出相应的互惠行为。这还能减少对方对谈判的抵触和恐惧，为更具合作性的谈判进程奠定基础、为更好的结果开辟道路。
在整个谈判过程中，你应该不断解释自己的意图，并持续探寻对方的真实想法。可以通过以下两组问题来帮助自己做出判断：
对方的行为传递了什么信号？这是一个双赢策略，还是一个输赢策略？他们的举动是否与之前的行为相矛盾或相吻合？这对我有意义吗？这有逻辑吗？我是否可能误解了什么？对方是否有让我感到意外或惊讶的行为？
我的行为向对方传递了什么信号？当我表达积极信息时，对方是否欣然接受？当我提出敏感问题时，对方是否意识到问题的严重性？当我提出复杂观点时，对方是否能理解？当我说出负面信息时，对方的反应是否合理？对方的肢体语言是否与讨论内容相符？对方是否准确理解并反馈了我所传递的信息？
让我们通过一个具体的案例来看看，你该如何应用这些策略。在第一次谈判时，许多人认为应该用力握手，以表明自己对合作的承诺。然而，在某些文化中，用力握手可能会被视为恐吓或宣示主导地位。
如果你握手时用力过猛，并注意到对方的反应消极，那么，你应该解释这个动作背后的意图：“我似乎不小心握得太紧了。在我的文化中，坚定有力的握手通常是为了表达热情和积极的合作意愿。直到现在，我还以为这是每个人都会做的事情。如果我的行为传递了错误的信息，我深表歉意。”
相反，如果你是握手时感受到压力的那一方，那么，在做出消极反应之前，请记住，跨文化交流中可能存在误解。你可以用更积极的方式解读对方的行为，比如：“你的握手很有力。我猜这是在表达你对这次谈判的承诺。我很欣赏你的诚意。”
用积极的态度解读对方的言行，这可能看起来很天真，但却是跨文化谈判中最好的做法——即使你面对的是一个输赢型谈判者。如果对方的行为确实出于良好意图，那么，你的回应就表示，你理解并认可了对方的行为。如果对方的行为实际上带有操控的意图，你的反应则表明，你并没有受到对方强势举动的影响，从而降低了他继续使用这种策略的可能性。即便对方仍然坚持这种行为，至少，你也已经向其发出了一个提前警告，表明你不会被轻易威胁。
规则3：不要适应对方的规范，要共同创造新的规范
跨文化谈判的复杂性还体现在规范上——这些规范可以是固定的行为模式，也可以是象征性的举动，甚至是正式的仪式，它们是一个社会或文化群体中的人用来传递信息的方式。如果一个群体的所有成员都接受并遵循相似的规范，那么社交互动就会变得更加流畅、高效、愉快，和自发。换句话说，规范是一种快速建立文化认可的方式，用来在群体内部高效地传递重要信息，同时也有助于建立关系。
然而，当不同文化背景的人在一起时，规范的差异可能会加大沟通障碍，并引发误解和冲突。不幸的是，人们在表达自己或采取行动时，往往没有意识到不了解自己文化习惯的人会如何解读这些言行举止。对于谈判者而言，这会阻碍他们建立信任关系，并增加善意行为被误解的可能性。
需要注意的是，行为模式的差异影响的不是谈判各方的目标，而是他们实现目标的方式。有些文化和个人对时间或期限的要求比较严格，而另一些则较为宽松。有些人喜欢正面解决问题，有些人则喜欢绕开问题。有的人倾向于直截了当地表达意见，而另一些人则更委婉谨慎。有些人强调独立性和个人决策，而另一些则更看重集体决策和建立共识。
许多谈判者试图适应对方的规范，以表达尊重。这是一种危险的谈判策略，尤其是当对方是一个输赢型谈判者，并试图利用你的“让步”举动时，当你适应对方的规范时，你实际上是在放弃谈判过程中对行为的定义权。类似地，强迫对方适应你的规范也是一种输赢型谈判行为，因为让对方在自己的舒适区之外进行谈判，会削弱他们的表现。
跨文化谈判者不应一味适应对方的规范，而应与对方共同创建一套新的理想规范。双方应进行开放式对话，明确良好关系的定义，决定愿意投入多少时间来建立关系，并制定合作流程。
这并不容易。谈判者需要在一开始就明确自己的规范，阐明这些规范背后的意图，并讨论适应对方的规范可能会给谈判带来的困难。例如，在一个案例中，来自瑞士和西班牙的两个团队进行了一场需要定期会面的长期谈判。在过程中，他们意识到，彼此之间存在显著的文化差异。因此，双方团队共同创建了一份简单的共享文件，并将其命名为hoja de ruta（西班牙语中的“路线图”）。瑞士团队中的一名成员精通西班牙语，因此，双方决定，该文件采用西班牙语编写。
在这份文件中，他们概述了在谈判过程中希望对方展现的五种积极行为，并将双方的合作意向编纂成文。随后，他们围绕这份文件创建了一个谈判规范：每次会议开始时，每个人都要简要分享一个对方团队展现出的积极行为。此外，他们还会讨论任何违反约定的行为，以及对文件内容的必要更新。这一规范让谈判者们能够与对方团队建立联系，并感受到对方的认可，同时也确保有时间来讨论彼此关系的发展和方向。这有助于奠定积极、合作的基调，并成为相互理解的基础，而团队成员也无须精通对方的文化习俗。
在任何跨文化谈判中，团队都应持续进行关于共同的规范和行为的对话。如果跳过或忽略这些对话，谈判双方往往就会回归自己熟悉的工作方式，从而增加彼此之间的误解和沟通障碍。
如果你觉得适应另一种文化规范是一次有趣的体验，那就去尝试吧，但要注意，它可能对你的谈判表现产生的影响。除此之外，与其适应对方的文化规范，不如协商新的沟通和建立关系的方式，以满足大多数团队成员的偏好，而不是强迫某一方适应另一方，或让某一方处于不利地位。例如，当非美国谈判者会面时，他们有时会选择基于美国的谈判规范（因为美国的规范在全球商界非常普遍）作为一种中立的、双方都相对熟悉的基础。
规则4：利用偏好差异，而非权力差异
如我们所见，输赢型谈判者往往试图利用权力优势，并经常将文化差异作为提升自身地位或掩盖掠夺行为的工具。然而，在双赢型谈判中，双方依赖的不是权力，而是各自的偏好——即他们在选项、事物、经验或结果上的个人倾向。
在谈判领域有一个著名的故事：两姐妹为争夺家里最后一个橙子而大打出手。她们的母亲最终决定将橙子对半切开，各给一半。事后，母亲发现，小女儿吃掉了橙肉，但丢掉了橙皮，她因此感到不太满意。而大女儿则丢掉了果肉，留下橙皮烘焙蛋糕。如果母亲在分配橙子之前就了解两个女儿的偏好，她完全可以将整个橙子的果肉给小女儿，把整块橙皮给大女儿。小女儿甚至还可以选择与姐姐共享果肉，以换取烘焙完成后的一块蛋糕。
在商业谈判中，大多数人的目标是相似的：达成交易、赚钱、降低风险、获得认可，并被视为优秀的谈判者。真正的差异并不在于谈判者想要什么，而在于他们如何衡量这些目标的重要性。例如，大多数跨文化谈判专家指出，许多亚洲国家更偏向集体主义文化，因此他们在谈判中格外注重面子，并愿意投入额外的努力来维护自己的声誉。我们知道，几乎所有的文化都重视尊重，但亚洲谈判者通常会比其他文化的谈判者更重视面子。
重要的是要认识到，尽管谈判者的意图和文化规范差异可能会加大谈判难度，但偏好差异却恰恰相反。偏好越不同，谈判者就越容易达成对双方都有利的交易。如果我重视金钱，而你更重视时间，你可以支付额外费用，让我加快交付进度。如果我愿意承担风险，而你更看重安全，你可以向我购买保险。在跨文化谈判中，偏好差异往往比文化差异更为普遍。如果谈判者能够利用这些差异，他们就能找到更多方式创造双赢价值。
回到“面子问题”：如果一位亚洲谈判者在交易中高度重视面子，而他的谈判对手并非如此，那么对方就可以利用这一偏好进行等价交换，比如：“我理解你在这笔交易中非常重视维护声誉，而我则更加重视稳定性和可预测性。请告诉我，我可以如何帮助你？同时，也请告诉我，你能如何帮助我，这样我们都能实现各自的目标。”如果你认为这种表达方式过于直接，也可以向对方提供多个选项，其中一些选项侧重于维护面子，另一些则不强调这一点，然后观察对方的反应，以此来判断他们的真实偏好。
无论你多么忠实地遵循这些谈判规则，文化上的失误仍然可能影响你的谈判结果。但是，如果你在谈判过程中真诚且公平地表明了自己的意图，并以善意的方式解读对方的意图，那么责任就不在你身上。此时，谈判的失败也并非文化冲突的问题，而是对方的行为和议程导致了谈判破裂。这表明，谈判的核心问题往往不在于文化差异，而在于个体性格和目标的不同。
奥拉西奥·法尔考是欧洲工商管理学院的管理实践教授。托马斯·维格尔曼是伦敦大学学院的名誉教授，同时也是哈佛校友房地产委员会的成员。
奥拉西奥·法尔考（Horacio Falcão）托马斯·维格尔曼（Thomas Wiegelmann）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校