从商业的角度来看，当下这一代人进入了一场真正的大考。这场大考，我认为从2024或2025年就正式开始了。在未来的数年里，中国企业会经历一个血与火考验的新世界。
过去三四十年，我们面对的世界是相对确定且简单的。全球化和改革开放带来了物质的极大丰富，产业蓬勃发展，人民生活水平稳步提升，整个社会处处充满生机。而如今，时移势易，我们无法简单地依靠资本、敏锐的观察、大胆冒险的投资与扩张、政商关系，或是靠人口红利、世界市场对中国制造的青睐，以及人民生活需求不断增加所带来的商业机遇等等这些传统的发展模式了。眼下我们正进入一个由多重因素叠加而成的新世界，每一个因素都可能颠覆原有的状态，让企业和商业陷入困境，也可能让我们每个人承受巨大的压力与痛苦。对于中国企业的考验，现在才真正来临了。
如何准确定义这个新周期，是一个值得深入研究的课题；如何穿越这个新周期，更是一道历史性大考。我认为，“存缩量波动时代”是对这个新周期最准确的描述，而“三精主义”则是应对和穿越这个新周期的理论武器和战略法则。
本文将以中国啤酒产业的变迁，以及华润啤酒的思考和实践部署，详解何谓“存缩量波动时代”、何为“三精主义”，以及如何以“三精主义”应对这道摆在华润啤酒，乃至所有中国企业面前的历史性大考。
何谓“存缩量波动”？
“存缩量波动时代”这个词乍一听有些奇怪，因为它是我新造出来的。为什么要造这么一个词？因为我发现现有词汇在描述当下的情况时都显得不够准确，也不够确定。
比如，“存量时代”，很多人这样讲。但我们真的处在存量时代吗？实际上，从2020年到现在，我们更像是处于一个“缩量时代”。回顾啤酒业过去十年，从2014年到现在，整个产业的容量已经减少了30%以上。从量的角度来看，这显然不符合“存量”的特征。
但如果从质的角度来看，情况又不一样。从2014年开始，华润啤酒的收入和利润在不断提升。按照质的维度以及收入、利润的表现去衡量，这又不像是一个存量时代，反而是一个“增值”和“增量”的时代。
再看看近两三年的情况，消费正在收缩，消费升级的速度在放缓，消费降级却呈现出泛化的趋势。整体来看，消费正处于一种分化状态。这样的状况，我们既不能简单地说它是存量时代，也不能认为它是增量时代。同时，也很难完全确定它就是缩量时代。虽然从2024年八九月份开始，整体形势发生了一些变化，似乎进入了“缩量阶段”，但之所以不直接用“缩量时代”这个词，是因为目前还无法完全确定这种缩量是否会持续下去。不过，缩量的情况确实已经显现，并且这种趋势的确定性正在逐渐增强。但与此同时，新生的力量也在不断增长、不断涌现。这是一个充满不确定性的时代，情况极其复杂，呈现出多样化、多重表现的特点，对消费的影响就像放射状一样扩散开来。正因如此，我觉得用“存缩量波动时代”来描述当下更为贴切。
回顾中国啤酒产业所历经的三个波澜壮阔的发展阶段，有助于我们更深入地理解眼下这个“存缩量波动时代”。我把1978年至今中国啤酒业的历程分为三个阶段（参见边栏《中国消费领域/啤酒产业的三个时代》）：1978年到2012年，是长达三十年蓬勃发展的规模时代、增量时代，从80年代末到2007年左右，啤酒业更是经历了大并购、大品牌、大分销、大规模的黄金二十年；2012年到2022年，进入了质量时代、存量时代，这是一个积极进取、高质量发展的阶段；而2022年开始，我们已经进入了第三个时代，我称其为“砥砺前行的新时代”。
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这个新时代的特征是经济调整期、分化周期，进入了一个存缩量波动的时代。在这一阶段，分化是显著的特征：一些企业会衰落，一些企业会崛起；一些产品会消亡，新的产品会爆发；一些消费场景会消失，新的生活方式会诞生。整个经济和社会都在经历大规模的分化和重构。分化意味着新的机会正在诞生，我们需要抓住这些新的机会，不需要过度紧张，而是要认清这个时代的本质，适应它，并在其中找到新的机遇。
对于啤酒业来说，短期内的市场下降可能是一个确定性的趋势，但这并不意味着没有机会。正如中国经济从高速增长转向中速增长后，出现了消费升级和高质量发展的新机遇一样，在啤酒行业，新的增长点也会随之出现。新质生产力和经济结构正在迅速调整，这个调整的时间，大概需要10年。就算从2022年开始，那么到2032年，中国经济的整个大调整可能就结束了。到那个时候，中国可能会迎来一个更加繁荣的阶段。但如果企业在这个坎上没能过去，可能就没有未来了。正好碰上了这个新旧交替、结构变化的新世界，我们需要做的，是认清趋势，调整战略，为未来做好准备。 我们不应该只看一城一地的得失，而是要从全局、从历史的角度去部署。
这个从2022年开始的存缩量波动时代，我把它称为“新质10年”，华润啤酒需要按照“新质10年”的思路来部署战略。“三精主义”正是基于“存缩量波动”这个背景所做的部署。
什么是三精主义？
首先，什么是“三精”？百度定义，“三精管理”是一种企业管理理念，主要包括组织精简化、管理精细化和经营精益化。宋志平老师（中国上市公司协会会长。曾任中国建材集团、中国医药集团董事长——编者注）在他的著作中对“三精”进行了详细描述，比如通过“引水”的方式，逐步挖掘组织的潜力，推动企业从表层到深层的全面优化。
我将“三精”延展为“三精主义”，因为我认为“三精主义”绝不仅仅是一个管理理念或方法，它是一种战略思维，一种企业哲学。
第一，三精主义是一种思维认知。它不仅仅是一个管理方法，而是一种管理思想；不仅仅是一个具体项目，而是管理的基本常识；不是一种造词运动，而是企业战略的核心组成部分。
第二，三精主义是一种战略。它不仅仅是为了今天，更是为了未来；不仅仅是企业的管理工具，更是企业的文化和信仰；不仅仅是嘴上说说，而要深深扎根于组织、团队和个人的管理风格中。
第三，三精主义是一种文化。它要求我们冲锋，而不是躺平；它是业务的一部分，而不仅仅是管理理念；它是企业在存缩量波动时代穿越周期的核心支柱。
因此，“三精主义”不仅仅是一个管理工具，而是企业的战略高度、文化深度和执行广度的结合体。它将成为华润啤酒在存缩量波动时代的核心思想，帮助我们在未来的10年里，成为这个时代的引领者。
日本企业的“三精”是怎么来的？其实就是因为日本经历了一个缩量发展的阶段，长达20-30年的经济增速放缓，但并没有萧条。日本企业在这种环境下，反而通过精细化管理、极简主义，保持了自己的世界经济地位，甚至焕发出更大的能量。很多人说日本经济停滞了30年，衰退了，其实日本的很多产业蓬勃向上，在很多领域，比如全球化发展、个性化发展、极简化发展都走在世界前列。“三精主义”对日本企业非常重要。
这也是我为什么提出“三精主义”。“三精主义”能让企业变得更好、更强、更繁荣。存缩量时代并不可怕，反而是一个跨越式超越的机会。对方衰弱得更快，你成长得更快，这就是机会。日本在这方面有很多理论值得我们学习，但日本的模式不能解决中国的问题。中国的经济纵深、市场广阔度，远远不是日本能比的。
如何实践“三精主义”
华润啤酒的“三精”
我们不能照搬日本模式，而是要结合中国的实际情况，探索出自己的“三精主义”。因此，华润啤酒的“三精”跟日本企业的不一样，跟宋志平老师的也不一样。我们的“三精”是华润啤酒的“三精”，有自己的特色。既有可行性，又有落地性；既有紧迫感，又有时代性。我们的“三精”是：
精简：组织管理精简
精益：成本费用精益
精细：业务操作精细
华润啤酒的“三精”，是我们用自己的语言、自己的管理方式、自己的业务特点，重新定义的“三精主义”。
创新实践“三精主义”
具体怎么实践“三精”？我认为有三个关键点：
［ 三精之一 ］精简，组织管理精简。
这里涵盖组织关系的精简、组织架构的精简，还有组织数量的精简。现在组织的数量越来越庞大，组织层级也是越设越多。把组织数量降下来是很关键的一步，这意味着要重新梳理各个组织的职能。我们是个卖啤酒的企业，可现在设置了这么多部门，赋予了这么多职能，仔细想想，它对业务到底有多大贡献？有人说自己一年到头干了不少活，可最后只多卖出去两瓶啤酒，这效果也是不尽如人意。所以，现在的组织必须重新进行优化整合，要把繁杂、臃肿的组织变成精简、高效的组织，要把重心向一线倾斜，让各组织坚守好自身的职能，接受好相应的管理。
在管理的精简方面，要做到 “三突出”。这些年我们一直在强调聚焦，可现在回过头来看，很多时候还是没做到聚焦，常常是什么都想做、什么都想抓、什么都想管，结果重点都没了。对于管理职责、管理内容以及管理事项这些，都需要好好分析整理，合并精简，别管那么多杂七杂八的事儿，关键的事儿抓好就行。制度标准、规范流程，都可适当缩减。
再者，岗位精简也是我们需要推进的重要工作。岗位精简并非单纯以减少人员数量为目的，而是旨在打造 “精兵” 队伍。所谓 “精兵”，强调的是人员具备更高的专业素养与更强的业务能力，能够以一当二，发挥出更大的价值。在当下科技飞速发展的时代背景下，我们不能再秉持传统观念，过度依赖人力数量，而应充分借助科技力量，利用数字化、智能化等手段替代部分人力劳动，释放人力效能，实现组织人力配置的优化升级，进而推动企业更加高效、精简地运转。
［ 三精之二 ］精益，成本费用精益。
首先是投资要精益。越是处在紧缩时代，看似投资机会增多了，可实际上投资失败的几率也会随之增加，所以更要管住自己，始终把投资回报放在首位。
成本精益也很关键。精益生产、精益运营这些都在做了。比如营运中心、采购中心以及学创中心，内部都有不少数字化相关的内容，而且都制定了 “三精” 计划，后续也都会在各自的业务计划里体现出来。要知道， “三精” 不是局部要求，而是全系统都要践行的。
还有费用的精益。得从经济销售、经济投入入手，争取整体操作费用都能实现精益。这里的精益也不是单纯地减少费用，它包含三种情况：一是少花钱办同样的事，做到资源的高效利用；二是花同样的钱办更大的事，提升费用投入的产出效益；三是适当增加钱去办更大的事，通过合理投入获取更大价值。这才是真正的费用精益，并非只是一味地节省开支，还包括创新的营销模式、创新的投入方式等，这些都是费用精益的重要内容。
重点是竞争策略的优化。华润啤酒各个市场、销售大区以及业务部在竞争当中，一定要优化自身的竞争策略。怎么优化呢？就是要改变过去的竞争逻辑和思维，从旧的模式迈向新的模式，要打造一个共赢平衡的世界。具体来说，就是先把自己分内的事做好，然后去权衡好各个利益相关方，制衡并均衡好各个对手，尤其在缩量时代，从产业发展的角度来讲，产业共繁荣是非常重要的。过去那种不管不顾、不放弃一城一地得失，一味去抢夺份额的竞争策略，是需要进行优化和调整的。为什么呢？因为为了争夺那一点点份额，付出的代价太大，可收获却太小，长期下来很容易陷入一种恶性循环。在增量时代，那种冲锋式的竞争或许还能带来阵地的获取、占领；存量时代的冲锋，可能也能收获一些价值；但到了缩量时代，再采用这种你死我亡、与阵地共存亡的打法，意义就不大了。
所以在缩量时代，要格外重视竞争策略的优化，有些市场没必要再去拼尽全力地争夺了，因为确实很难取得好的效果。而且资源在减少，收益在下降，如何做好轻重取舍，怎样去排兵布阵、调动资源，这些都变得至关重要。咱们的思维得改变，有些大区的布局、有些客户的维系等方面，都可以根据实际情况进行优化。没有太大意义的市场，该退出就退出，没必要过度执着。
［ 三精之三 ］精细，业务操作精细。
这里我强调的不是管理的精细，而是业务操作层面的精细。所谓的业务操作精细，就是要求我们在做事的时候，要有精雕细琢的工匠精神，找准着力的关键点。比如做一个门店、打造一款产品、运营一个圈层、举办一场品鉴活动、组织一次返厂游，又或者开展一项公益活动等等，这些都是一线业务操作中会涉及到的事务。哪怕做的事儿数量不多，但只要把这些关键的事情做精细了，效果就很不一样。不能像之前那样，忙活半天，没啥效果。
以渠道营销活动和产品涨价及新市场开发为例，只要把最关键的几件事儿做好、做精细就足够，其他可有可无、成效不大的事情，可以先放一放。业务操作精细本身就蕴含着聚焦、突出重点以及做深做细的意思，要做到灵活机动，而不是死板机械地去做事。
营销数字方面同样需要精细。CRM、TPM等去繁就简，聚焦，不能陷入 “数字陷阱”，总觉得数据越多越好、分析的报表越多越好，好像有了这些就万事大吉。宁缺毋滥，宁少毋假，宁精毋多。实际上，大家现在也发现了，人要是被过多的数据、报表之类束缚住，反而发挥不出应有的能动性了。要知道，人的能动性才最为关键！
营销管理也要精细，突出主要矛盾，把精力聚焦在主要工作上，避免一线作业陷入繁杂无序的状态，让每一项业务操作都能真正做到精细，发挥出更大的价值。
建立“三精主义”管理文化
审视当下，在国内企业中，真正践行 “三精” 理念的并不多见。华润啤酒能否成为率先践行者，于存缩量波动时代担当引领者角色，以 “三精主义” 为出发点，凭借 “三精管理” 迈出坚实步伐，成为 “三精主义” 的创造者以及 “三精管理” 的优胜者，是我们当下需要着重把握的关键所在。
“从业务中来，到业务中去” 是我们的基本法宝。华润啤酒在 “三精” 方面蕴含着广阔的发展空间、巨大的潜力以及深厚的能力。我们有能力将相关事宜梳理清晰、落实到位，制定出完善的方案、计划，并确保达成既定目标。这体现出一个组织极为关键的能力素养，践行 “三精” 并非难事。
全员学习、全员实践、全员落实 “三精”，做到 “无处不三精，无事不三精”。同时，形式主义、官僚主义是 “三精主义” 的大忌。反对文山会海，反对求大求全，工作别搞太复杂。也反对强管控，反对甲方思维，不能打着维护公司利益的名义，把市场、业务都给束缚住。要把控风险，但要是把风险控制得太死了，公司业务都没法开展了，那也不行。整个商业世界现在是命运共同体，对客户、对终端、对业务员、对一线员工都不能搞霸权主义，要形成 “三精管理” 的文化。“三精” 就是一种思想意识、管理导向，是日常思维和工作方法里都要有的东西。
总之，“三精主义” 从我做起，从今天做起，华润啤酒已经走上“三精”的方向了。
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如何穿越这个存缩量波动的新周期，是华润啤酒和许多中国企业需要回答的历史之问。我们必须要有清晰的路径和明确的方向，才能找到答案。“三精主义”正是我们穿越这个新周期的理念和核心支柱。
“三精主义”的本质是乐观主义、长期主义、品质主义、健康主义、绿色发展和社会责任。与此同时，我们还需要拥抱科技和数字智能，依靠科技和创新这两大能力，落地新时代的“三精主义”，构建商业新世界的增长曲线，找到第二、第三增长曲线。
侯孝海是华润啤酒董事会主席。
侯孝海 | 文 程明霞 | 编辑