2005年，当我离开管理咨询行业，转而加入全球领先的保险公司之一——法国安盛集团（AXA，以下简称安盛）时，朋友们对我这一看似不明智的职业选择颇有微词。“为什么要去一个这么无聊的行业工作？”他们问道。但由于我的博士研究课题是信用风险，我对保险行业深感兴趣。在一些人看来，保险似乎只是一个跟踪和支付理赔的官僚体系，而我却看到它更深层次的意义：通过分担风险来帮助个人、企业和社会繁荣发展。因此，保险公司（及其投资部门）实际上是推动世界积极变革的重要力量。
二十年后，作为安盛的CEO，我对这一点的信念愈加坚定。随着气候变化、地缘政治不稳定、公共卫生危机以及由经济不平等引发的社会紧张等系统性风险带来新的挑战，安盛以及同行们都在应对这些挑战中发挥着关键作用。
对于保险行业来说，有一条道路可能是成为“排除机器”，例如，拒绝为飓风和野火、慢性疾病和流行病，甚至战争和网络攻击提供保险，从而缩小我们的客户群并降低影响力。但另一种选择是利用我们在承保和投资力量，促进个人和企业的行为，以应对全球最紧迫的环境和社会问题，从而推动集体韧性的提升。
在安盛，我们正迅速朝着后一种方向迈进，并希望为其他公司树立榜样。我们正通过以下方式实现这一目标：重新平衡投资组合，向那些需要顶尖专业能力和服务支持的业务和风险倾斜，以真正带来改变；重新定义与客户的关系，不仅仅是作为赔偿方，更是作为合作伙伴，利用我们的数据、技术和专业知识帮助他们规避风险；以及重组运营体系，推动更加具有创业精神的文化和人才团队，以便持续找到新方法来践行公司使命。
着眼长远
长期思维是安盛基因的一部分。在过去40年的历史中，我是公司第三任CEO。公司前身是Ancienne Mutuelle，然后是Mutuelles Unies，在集团创始人克劳德·贝贝阿尔（Claude Bébéar）的领导下，于1985年更名为安盛集团。接下来的十年里，它在法国本土以及欧洲其他地区、美国（1991年收购Equitable）、亚洲和澳大利亚等地确立了重要地位。克劳德相信，安盛不仅要提供保险和投资，还应推动社会的积极变化。他的继任者亨利·德·卡斯特里（Henri de Castries）于2000年掌舵，继续推动公司的国际扩展——进入拉丁美洲、非洲以及更多亚洲市场，并加强了集团层面的职能，包括风险管理和人力资源管理。亨利也相信，安盛可以利用其力量和影响力创造更好的社会影响。事实上，在他2015年作为CEO的最后一项决策之一，就是剥离煤炭资产——将2亿欧元从投资组合中移除，并承诺在未来五年内投资30亿欧元用于绿色技术。
我最初加入安盛时，负责管理瑞士业务的分销工作。我知道这是一个能让我建立有意义职业生涯的公司和行业。尽管我曾短暂离开，担任瑞士丰泰集团（Winterthur，后被安盛收购）和苏黎世保险集团的高级职务，但我于2012年重返安盛，领导德国分部。三年后，我被任命为全球健康业务的CEO。2016年初，我还负责公司的人寿与储蓄业务。
当时，亨利和安盛的董事会已经开始着手制定长期战略规划，并启动了CEO 继任工作。他们意识到，公司需要转型，以适应更不确定的环境，并应对气候变化、公共卫生问题和技术发展带来的日益增加的保护需求。
作为 CEO候选人，我最初被认为太年轻、太德国化，再加上曾在其他公司工作的经历，甚至被认为是外来者。但领导团队最终认识到，我有能力将安盛打造成一家既能实现盈利，又能为客户带来积极影响的保险公司。
2016年6月，当我接任CEO一职时，我的首要任务是走访各地的业务部门，倾听一线管理者、员工以及客户的心声。我询问了他们对公司优势与劣势、机遇与挑战的看法。同时，我还组织了两场同步进行的研讨会——一个面向高级领导者，另一个面向年轻人才，并请他们讨论组织应该在哪些方面进行改变，以推动公司进步。我希望通过他们的集体智慧，推动公司向前发展。
接下来，我们做出了关键变革：转向更高回报、更具影响力的业务和地区；与客户建立更有效的合作伙伴关系；并在公司内部强调创业精神。
重新平衡投资组合
2016年，安盛面临着低利率环境，并预计这一局面将在可预见的未来持续下去。我们很快意识到，为实现业务多元化，必须将公司投资组合从以寿险和储蓄为主，转向更多的财产与意外伤害保险业务。我们还认为，财产保险，尤其是在商业领域，将带来更多的客户参与，并有机会实现我们帮助企业减少其环境风险、成本和影响的愿景。医疗保险则能让我们鼓励健康的习惯。2018 年，我们启动了再平衡战略，通过将美国的寿险与储蓄业务上市，并利用分拆所得的资金，支持收购该领域的领导者——AXA XL，从而大力拓展财产和意外保险业务。尽管华尔街分析师对高昂的收购价格持怀疑态度，且我们不得不对XL的业务组合进行大幅调整，但该业务在几年内便成为公司盈利的重要贡献者，并成功将我们的金融市场风险与技术保险风险的比例从80:20调整为20:80。
作为 CEO，我在任职初期与全球团队会面后，很快就意识到公司需要将业务集中聚焦在关键市场。16个市场占据了我们 94%的利润，而剩余的20多个市场风险较大，且可用的投资有限，难以扩大市场份额。尽管安盛传统上注重扩展国际市场，但我知道我们无法在所有市场实施新战略。于是，我将各国市场负责人召集到总部，解释问题并讨论解决方案，他们很快理解了这一点。最后，我们放弃了22个市场，将资源集中投资在关键区域，并精简了组织架构，赋予当地 CEO 更多责任。这一调整使得公司既能提高效率，又能专注于在这些市场实现更大的影响力。此后几年，安盛的重点一直是为客户提供差异化的风险管理、数据支持和服务。如今，我们的客户群中，零售客户和商业客户各占 50%。
在面临重大社会挑战的领域，如健康威胁、网络风险和气候变化领域，安盛尤为积极。在投资方面，我们倾向于避开某些行业，包括煤炭和烟草，并将大量资源（计划每年50亿欧元）投入到环境、社会和治理（ESG）表现突出的公司，以及那些积极转型为低碳、环保商业模式的公司。
安盛的保险团队与企业客户合作，支持并加速他们的可持续发展，特别是在气候变化适应方面，提供培训和咨询服务。保险行业在“去风险化”气候转型中扮演着关键角色。这意味着为绿色资产（如电动车和可再生能源）或循环经济的参与者提供保险，从而推动更加环保的行为。这是一个挑战，尽管这种新经济的风险模式和数据尚不完全成熟，但它为我们和客户带来了巨大的机会。因此，我们设定了将60亿欧元投入这些领域的目标。
我们的资产管理公司——安盛投资管理公司（AXA Investment Managers）将于2025年夏天出售给巴黎银行（BNP Paribas），以便进一步精简运营。但在仍隶属于安盛期间，该公司将继续优先考虑具有良好ESG记录的投资项目。作为“净零资产管理者倡议”（Net-Zero Asset Managers Initiative）的创始成员之一——该倡议致力于帮助成员在2050年前实现净零碳排放目标。它将当前或潜在投资的所有公司进行评级，分为领先者（leaders）、转型者（transitioners）或落后者（laggards），并向管理团队施压，要求制定切实可行的计划。同时，对三年内未能达标的公司进行撤资。
与客户合作
2020年，我与安盛团队共同制定并发布了一份全新的使命声明：“为人类进步而行动，守护重要之事。”我们重申了公司的核心价值观（勇气、正直、以客户为中心和统一的文化），并明确了我们的愿景和目标：从单纯的赔偿者转变为值得信赖的合作伙伴。为此，我们将提供新服务，构建新商业模式，以进一步增强对客户的保护。
赔付仍是公司的核心职能，但我们同样希望帮助个人和企业避免或减少风险，从而降低理赔和高成本。例如，财产保险政策激励客户投资并追踪节能改进措施；雇主和个人补充医疗保险业务提供预防性护理；汽车保险政策为电动和混合动力车辆以及更安全、驾驶频率较低的驾驶者（通过远程信息处理跟踪）提供降保费服务。除了理赔维修费用，这些保单通常还包括车辆取送和备用车辆服务。我们认为，在创建数据和服务生态系统来支持客户的风险预防和缓解方面，存在巨大的创新和增长机会。
近年来，我们推出了两个举措，以加深与不同类型客户的合作关系。数字商业平台（Digital Commercial Platform）整合了来自安盛各实体及被保险财产的信息，包括通过卫星、无人机和传感器网络提供的实时分析。该平台已创建了一个数据存储库，帮助客户更好地评估、监控、预测和预防风险。安盛气候（AXA Climate）是公司内部的一个初创项目，它与一支内部科学家团队合作，致力于更深入地理解全球变暖的经济风险，并与大公司合作，提供气候变化适应战略和内部培训。
我们的最终目标是扩大这两个平台的规模，让网络中的参与者能够协作解决共同面临的问题。这将使我们成为客户的协调者和推动者，帮助他们建立更强大、更可持续的企业，过上更好、更健康的生活，并在共同的未来中看到更多潜力而非风险。
和许多其他公司一样，安盛通过净推荐值（NPS）和调查来衡量客户战略的成功。2016年，我们的净推荐值仅为2分，许多业务部门的客户反馈显示满意度低于平均水平。而如今，这一数字为40，安盛在所有业务线和市场的客户满意度均达到或超过平均水平。
强调企业家精神
在重新平衡投资组合并与客户建立更牢固的合作关系时，公司的人才库和企业文化也必须随之转变。为了实现构建推动ESG进步的业务线这一目标，我们需要招募、释放并培养更多的创业精神。为此，领导团队达成共识，推出了一项名为“简化与赋能”的计划，其中包括重新调整总部团队与安盛各实体负责人之间的责任划分——他们与客户直接接触，并深刻了解各行业和市场需要克服的现实挑战。我们开始鼓励员工勇于尝试新事物，管理者们被告知，应减少对增量绩效的推动，而要创造一个鼓励团队发挥创意并取得成功的环境。得益于这种新方法和对目标驱动战略的重新承诺，员工敬业度显著提高，公司整体利润平均增长了30%。
社会责任创新的一个重要领域是安盛于2016年启动的新兴客户事业部，旨在解决一个紧迫的社会需求：为发展中国家的大众市场和低收入客户提供保险。他们负担不起传统的保单，但收入又高于社会保障的覆盖范围。在许多国家，这一群体由个体经营者、移民和蓝领工人、中小企业、农民，以及妇女组成，占人口的65%到80%。因此，我们必须探索更简单、更灵活的产品和新的分销模式，包括与非营利组织和非政府组织合作，通过移动运营商、邮政服务、数字金融服务、电商平台、小商户网络、汇款公司、本地银行和农业合作社等渠道提供服务。到目前为止，已在这一业务领域为1400万客户提供保障，计划到2026年这一数字达到2000万。
新兴客户模式可以适用于我们所谓的“普惠保险”领域的其他方面，例如慢性病等健康状况的保险。它能够保障那些在较为成熟经济体中通常未被充分覆盖的群体，包括合同工、零工工作者和微型企业。相关产品可能包括汽车、住房、健康保险，以及在一定程度上，储蓄、退休保障和金融服务。我们并不将这项工作视为一种利他主义，而是出于战略考虑，因为这一市场尚未被开发，能帮助公司在监管要求和竞争压力面前占据先机。在所有这些努力中，虽然利润率可能低于安盛的其他领域，但我们仍能通过服务股东和社会来赚取利润。
随着安盛进入第五个十年，大家对新想法的热情和能量依然高涨。在最近的一次非正式会议上，我们将高管与一些最具创新精神的员工聚集在一起，讨论我们可以帮助解决的其他重大问题：从人口老龄化和日益严重的社会隔离，到心理健康危机和肥胖问题，来通过推动个人和企业更好地管理这些问题的成因。安盛已开始利用AI简化和加速常规工作流程，比如评估新客户和处理理赔，从而将精力集中在更大的挑战上。
我相信，安盛过去几年的成功证明了保险公司及其投资部门能够成为推动世界向善的重要力量。重新平衡投资组合、与客户建立的深度合作关系，以及在组织内部培育企业家精神，这一切都付出了大量努力，但也收获了丰厚的回报，它不仅推动了各项业务的增长，也在这个充满危机和不确定性的时代，为客户的生活带来了积极的改变。
托马斯·布博（Thomas Buberl）| 文
吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑