2022年，本文作者之一（鲍勃）身处从一栋房子搬到另一处的繁重经历时，偶然发现了他档案中的一张旧草图。这幅草图描绘的是一个竖起大拇指的 “赞”（like）按钮的原型，当时鲍勃是点评网站 Yelp 的第一名员工。如今，点赞按钮在互联网上随处可见。它改变了数字广告和营销，催生了价值 2500 亿美元的社交媒体产业的发展。大多数人以为点赞按钮是 Facebook 发明的，Facebook 是最早大规模使用它的公司。但有趣的是，鲍勃草图上的日期（2005 年 5 月 18 日）比 Facebook 使用“赞”早了近四年。
人们往往认为，创新来自于有远见的人，他们为那些被明确定义的挑战创造出新的解决方案，从而改变历史。然而，鲍勃就站在他搬家的杂物堆里，满脸困惑地看着数字王国最重要的一个创新设置，而他对自己在其中的贡献只剩遥远的记忆。莫非鲍勃真的发明了点“赞”按钮，他自己竟忘记了？
这幅草图的发现，启迪我们聊了一整天，随之开启了这趟为期三年的研究之旅，最终写成了一本书，《点“赞”：改变世界的按钮》（Like: The Button That Changed the World）。遗憾的是，我们的研究未能找到那个明确竖起大拇指按钮的发明者，但这也正是点赞按钮的起源如此具有启发性的原因之一。事实上，这个按钮的设计、开发和应用，可以说是创新真实本质的一个微缩案例研究——创新是分布式的、不可预测的，其最初的野心，相比那些英雄般的创新叙事显得微不足道。
许多组织更愿意相信，创新可以沿着一条由聪明高管们严格定义的从概念到落实的路径进行。这是一种让人安心的视角，因为它让组织感到大权在握，让公司可以做最擅长的事——分配资源、做设计、控制流程。但是，点“赞” 按钮的起源却揭示出，创新往往具有偶然性和社会性——是意外、灵感、迭代、错误的起步、错失的机会和意想不到的结果，所有这一切的“炼金术”，而这些是无法用意愿或诱导来实现的。虽然这种对创新的认知并不新鲜，但企业却很难将其内化于心。但是，在AI和其他技术进步不断颠覆商业模式的时代，点“赞”按钮的狂野历程，为那些寻找更好方式以鼓励和应用创新的管理者提供了重大启示。
集体发明
当鲍勃在2005年勾勒出一个“竖起大拇指”的按钮时，Yelp 还只是一家很小的初创公司，试图解决一个非常具体的问题：公司需要说服消费者成为志愿者，让他们相信，无偿为陌生人写评论，对他们的时间是一种很好的利用。
Yelp 的第一个版本依赖于用户的好友们的帮助请求，但并没有实现这一目标。创始人杰里米·斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）和拉塞尔·西蒙斯（Russel Simmons）猜想，也许有一种方法可以激励人们仅仅为了好玩而写评论。通过观察凯文（Kevin）和斯特拉（Stella）两位用户的异常行为——这两人极勤奋地在网站提交评论，燃起了他们实现这一目标的希望。杰里米将他们面临的挑战重新定义为，如何鼓励更多的“凯文”和“斯特拉”。为此，Yelp 团队创建了一个名为 “送上赞美 ”（Send a compliment）的反馈机制。这是一种让用户表达对评论的赞赏，进而鼓励作者提交更多评论的方式。这项新功能见效了，但团队想知道如何让这个操作尽可能丝滑。这只是 Yelp当时面临的众多操作挑战之一，毫无特别之处。
鲍勃提交的 “竖起大拇指 ”图标引发了讨论。团队认为，回复评论的人喜欢评论的理由各不相同，因此他们部署了一个系统，用户可以点击三个按钮中的一个：有用（useful）、有趣（fun）和酷（cool）。当鲍勃提交的 “竖起大拇指 “草图被创始团队毙掉后，他就把它收了起来，忘得一干二净。然而，Yelp 采用的另一种设计，仍然是对数字经济的重大贡献，因为此前互联网上还没有过类似设计。通过允许用户对其他用户的在线内容做出反馈，Yelp证明了同伴间的互动可以成为驱动参与的强大动力。它证明了社会认可和积极反馈，可以激励人们贡献内容并积极参与社区活动——这两点至今仍是社交媒体发展的“燃料”。
但我们的研究发现，事实上，Yelp 在用户反馈上的这一创新设置，并不是史上第一的关键性突破。早在2000年，一个软色情网站 “火辣”或“不辣”（Hot or Not）火爆全网，其网页浏览量可媲美各大新闻网站。该网站允许人们上传自己的照片，让浏览用户评判自己是否有吸引力。它的主要创新之处在于，用户可以对内容做出反应，且无须每次点击都刷新页面，这在当时是非常耗时的。因此，它消除了点评过程中的摩擦——这是向轻巧点 “赞”迈出的关键一步。这是否意味着，创造点“赞”按钮的功劳归于这个软色情网站的两位创始人詹姆斯·洪（James Hong）和吉姆·杨（Jim Young）？当我们采访洪先生时，他并不确定。“我们确实是独立发明了这个按钮，”他说，“但我不敢说我们是第一个。”
洪先生的谦逊是对的。历经三年研究，我们仍无法确定“赞”按钮的发明者是谁。竞争者有很多。20世纪90年代末推出的流行录像机TiVo，其遥控器上有一个实体按钮，用户可以按下按钮表达自己对内容的喜好，这些按钮的形状：右边是绿色的“竖起大拇指”，左边是红色的 “大拇指朝下”。在互联网上，21世纪初的Digg.com（新闻聚合网站）、Everything2.com（类似用户生成内容的在线百科全书）和早期的博客平台 Xanga 等网站，都推出了让人们为自己喜欢的内容背书的方式。许多公司似乎都在同一个时期尝试解决这一难题——创建个性化的在线反馈机制，但他们都完全没有意识到 “赞 ”这个按钮在社交媒体的核心地位。
可以确定的是，在最终让 “赞”这个按钮风靡全球的公司里，CEO反对引入该按钮长达数年之久。21世纪中期，Facebook 的扎克伯格（Mark Zuckerberg）曾多次否决引入点“赞”按钮的提议，担心它会影响用户参与度。直到2009年，“赞”按钮在一家名为 FriendFeed 的公司获得成功后，扎克伯格才松了口气，Facebook 后来收购了这家公司。Facebook 采用点“赞”按钮后立即大获成功，很快被 YouTube、Instagram、Twitter（现在的 X），以及几乎所有其他社交媒体网站以不同形式复制使用。
错误归功在改变游戏规则的创新中很常见。这些创新产品刚推出时，通常无法得到广泛应用，直到后来另一个公司的版本将其推广开来——就像 Facebook对点“赞”按钮的情况一样，这些公司往往没有预见到它们最终会产生的影响。另一个典型的例子是 IBM 的西蒙个人通讯器（Simon Personal Communicator）。该产品于1992年推出，将手机与个人数字助理结合在一起，并配备了触摸屏和电子邮件功能。然而，直到2007年苹果公司推出iPhone，智能手机才开始起飞。
“赞”按钮模糊的起源说明，创新往往来自于一个分布式的网络，所有贡献者的合作是计划外的。每个参与者都采用了自己版本的点赞按钮变体，有时还融入了其他参与者发明的元素。这个故事也凸显了集群的力量。在硅谷，众多科技初创企业毗邻而居，开放的文化氛围为思想交流创造了肥沃的土壤。行业先驱们敏锐地意识到竞争对手的存在，并从中获得启发，他们在频繁的聚会和非正式讨论中分享技术诀窍。这个故事还表明，创新有时就“漂浮在空气中”，随时准备被发现。例如，牛顿和莱布尼兹身处不同国家，各自独立工作，却在同一时间发明了微积分。同样，PayPal 的马克斯·莱夫钦（Max Levchin）和大卫·高斯贝克（David Gausebeck）发明了一种抵御欺诈者的新方法，这也是现在所谓的验证码技术的首批商业用途之一，而他们并不知道卡内基梅隆大学路易斯·冯·安（Luis von Ahn）的团队也开展了类似的学术研究。
但也许最重要的是，点“赞”按钮的故事展示了创新的无序性、进化性和迭代性。对它进行实验的各家公司创造了无数的设计和功能。它绝非某个人灵光乍现的结果，而是由不同团队在相互影响的情况下各自进行的一系列微小改进而来。
这样的创新时有发生。正如我们所见，人们并不一定在一开始就能看到最终成果。谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）开发的支持谷歌搜索引擎的网页排序法就是一个很好的例子。当时，自动评估网页内容质量的主流方法是依据点击量，即访问量。布林和佩奇从学术引用领域汲取了教益，他们洞察到，一个页面链接到的其他页面的数量和质量也很重要。谷歌的两位创始人知道，找到更好的网页质量排名方法非常重要，因为市场营销官开始在网页上投放横幅广告。但出乎意料的是，谷歌的网页排序法真正的回报，是为卓越的搜索引擎和商业化提供了基础。毫不夸张地说，这是一项价值数万亿美元的创新，但布林和佩奇专注于页面排序时，并没有想到它会最终成为谷歌的核心商业模式。他们只是想解决摆在面前的下一个技术问题。
我们并不是第一个指出创新的混乱性和不可预测性的人。经济学家布赖恩·阿瑟（Brian Arthur）以技术创新的历史为基础，专门描述了大多数突破性发明所遵循的渐进、累积和往往非预期的路径。然而，承认创新是非线性的，并不能减少许多公司——尤其是大厂——试图把创新过程强加在流水线上并加以严格管理的欲望。
应对当下现实，我们有很好的理由来修订大厂的创新做法。大多数经济体的增长率现在都呈下降趋势，这加强了对新创意的需求。高利率的回归也意味着创新需要有更好的表现才能在经济上可行。回归创新的真正本质——社会性、迭代性、嵌套性和偶然性——的管理方法，对于解决这些当务之急至关重要。
以下是大企业可以改进创新模式和实践的五种方法。
警惕意外
通常情况下，创新的想法是由某种异常现象引发的，这种异常现象提醒公司注意新的机遇或做事方法。可能是一群边缘消费者设计出了自己的创新解决方案，也可能是一个特立独行的竞争对手采取了不同寻常的方法。遗憾的是，由于公司在成长过程中倾向于变得越来越内向，许多公司未能发现这些异常现象。
一些屡试不爽的方法可以强化公司的外部导向，并发现这些异常现象的催化剂。这些做法包括：
衡量它。随机抽查公司的会议记录，看看有多少人提到了近期趋势、竞争对手和客户。如果这些话题没有被经常提及，就要将其列入会议议程。
做榜样。高层领导要将大部分时间花在客户身上。这会鼓励员工也这么做。有些公司，比如全球专业服务公司 Genpact，规定了高管日程中见客户的时间比例。
滋养它。发明点“赞”按钮的先驱们提到他们聚会或餐厅谈话的频次令人震惊。在这些活动中，同行们讨论共同的挑战和最新进展，他们对同领域其他人的动向无比了解。你的团队成员也应该多多参与甚至组织这样的业内交流。
多反思。在任何行业中，总有一些特立独行的局外人在与现有商业模式对赌。搞清楚他们是谁，他们为什么这么做，他们如果做对了会有什么后果，以及这些见解如何能促进你自己的创新努力。
循序渐进
回溯重大创新，通常让人以为它们都是奔向明确目标的伟大飞跃。然而，仔细研究历史，就会发现，往往是许多循序渐进的进展导向了重大发明。
公司可以采用一些更具进化性的方法，包括：
避免制定宏大规划。发明点“赞”按钮的先驱们无人预见到它的最终意义，这令人震惊，他们甚至都没有意识到他们为之付出的努力有多么了不起。它不是社交媒体寻求革命性新商业模式的产物，而只是想方设法让消费者提交更多评论、表达自己的喜好，并与内容轻松互动的结果。
尽早开始试验。构思宏伟的创新项目往往耗资巨大，因此需要进行大量的审查和分析。但是，所有新创意最终都要接受现实的检验，而越早接受检验，就能越快取得进展。正如一家软件公司的高管告诉我们的，最好的创意并不是那些初步分析认为会成功的创意，而是那些有最多机会快速进化的创意。
接受意外结果。让我们印象深刻的是，在点“赞”按钮故事的各个阶段，都出现了积极和消极的意外结果。将意外结果资本化的过程，需要细心的观察和开放的心态。
坚持不懈。创新很少是一劳永逸的，即使事后回顾也是如此。我们不仅可以从点“赞”按钮的起源中看到这一点，也可以在它开始起飞之后看到这一点：开发复杂的后台软件来分析点“赞”、创建新的用户参与指标、社交媒体行业出现新的盈利模式等等。每一种临时性的解决方案都会带来新的挑战和机遇，以及被竞争对手抢占先机的新风险，这就需要在功能推出后持续不断地努力。
埋葬孤胆英雄的神话
有些人，比如乔布斯，确实在创新中发挥了巨大作用，但在讲述他的故事时往往被夸大了，以满足我们对英雄之旅叙事的胃口。在深入研究点“赞”按钮的历史时，我们发现许多无名英雄为其发展做出了重大贡献。创新是公司内部的一个社会化过程，需要远见卓识者、逆向思维者、科学家、工程师、系统构建者、沟通者、拥护者等等。同时，创新也是一个跨公司的社会化过程，公司之间会相互借鉴和延伸彼此的想法。
以下是一些社会化创新的方法，企业可以采用：
表彰多位英雄。一定要表彰所有参与创新的人所做的贡献。创建一种鼓励人人参与创新的文化，日本商业服务公司Recruit 就是这样做的。Recruit 设立了一个名为“擂台”的竞赛，任何员工都可以参加。参赛者为新的业务领域提出新颖的想法，然后向公司的执行团队展示。该计划已发展到包括研讨会和工具，帮助人们寻找队友、起草提案和寻求高管合作。
促成认知多样性。包含各种思维方式的团队能产生更好的创新。因此要聘请、了解、保护和鼓励特立独行者、空想家、批评家、理论家、修补匠、测试员、系统构建者、讲故事的人和创新布道者。审视你们公司是否主要招聘、奖励和提拔一种类型的个性或认知人才。创建一种公司文化，承认多种类型人才的必要性，让员工具备与异类同事合作的意识和技能。
练习谦逊。公司未来发展所需的大部分创新都可能发生在围墙之外。要认识到这一点，尤其是在取得一定成功之后，这是获得更广泛的洞察力和人才库的第一步。
调适管理主义
企业日渐发展壮大，必须建立相应的机构和流程，既要发扬创业初期的成功经验，又要管理不断扩大的组织规模。尽管官僚制度备受诟病，但它也发挥着不可或缺的作用。但在某些地方，系统化、标准化和精简的努力可能会走得太过。
如果创业成功历经漫长时间，这样的问题就会小一些。但目前的情况并非如此，因为技术变革的速度太快了。研究中我们惊讶地发现，尽管很多企业当时宣布了自己的战略、政策和意图，但它们还是经常实现创新突破。在工厂和人力资源部等可预测的 “工程化 ”环境中，明确的目标、计划和政策，及其果断、一致的实施是非常合理的。但企业如何才能为创新的偶发性留出足够的回旋余地呢？
以下是一些方法，让企业在创新活动中实现适度的管理主义，并与创业精神和灵活性保持平衡：
培养好奇心。创建一种自下而上、由外而内的文化。领导者做到这一点的一个好方法就是向员工展示好奇心，多提问题，而不是下达指令。
避免平均数暴政。如果只报告累计绩效总数或平均值，那么当前的观念和政策很可能会被强化，主动性很可能会受到抑制。与此相反，关注异常现象和特殊案例，则会发现问题和可能性，从而带来改变现状的创新。
将不一致合法化。如果你不把当前的目标和政策看作是固定不变的，而是把它们看作是你当时的最佳猜测，看作是可以修改的临时计划，那会怎样？有了这种态度，当遇到新情况或意外发现时，组织就更有可能进行修订和调整。
创新不仅涉及新事物，还涉及做事和思考问题的新方法。正如中国电子商务巨头阿里巴巴所断言的，面对不断变化的外部市场现实，公司的一切都应与时俱进。
此外，沃尔玛和山姆会员店的高管汤姆·沃德（Tom Ward）也告诉我们：“如果你想打造完美的东西，你会得到10 个不同的版本，每个人都有关于完美的定义，你就无法部署任何东西。与此相反，我们要做的是先推出一些东西，然后不断迭代。”
转变思维模式
要很好地驾驭纷乱的创新现实，最根本的是需要一种新的商业逻辑。在成熟企业中，制定和执行计划是大多数业务的驱动力，而进展则是通过实现相对不变的目标来衡量的。这种方法往往会蔓延到创新等不可预测的创造性活动中，而在创新活动中，这种方法并不那么奏效。另一种选择是，不要用被动和混乱来取代计划，而是用进化和叙事思维作为附加计划。
以下方法帮你实现这种思维模式的转变：
向过去学习。指导商业的理论往往是说教式的，规定创新活动或商业的各个方面应该如何运作，并假定商业现实可以按照我们的意愿来塑造。当事实并非如此时，更详实的商业历史，正如点“赞”按钮的故事，就凸显了企业需要了解和适应的偶然性和不可预测的模式。
善于讲故事。对于像工厂管理这样可预测、可量化的问题，管理者可以使用演绎法找出解决方案。然而，对于创新问题，人们往往不清楚消费者为什么会那样做，他们更喜欢什么，或者他们为什么会有某些反应。为了弄清这些陌生而复杂的情况，管理者可以构建各种说法来解释可能发生的情况，收集新信息，并对这些说法进行测试，以确定哪种说法有效。
树立榜样并用新流程培训员工。一家科技公司的领导向提出新想法的员工，问了以下问题：这个创新会带来哪些改进？他们将用什么公式来衡量创新是否成功？公司需要做出哪些改变？他们可以对其进行哪些 A/B 测试？关于创新是否应该被采纳或进一步推进，数据怎么说？这位领导正在模拟进化思维，并以进化思维构建公司的决策行为。同样，一家大型制药公司的研发负责人，会要求新型候选药物的先驱们解释他们对成功的憧憬。他在模拟上游创新的叙事方法，在这种方法中，演绎推理是人们的有意为之。
点“赞”按钮的前世今生揭示了，混乱的发明过程并非特例，而是创新的主流模式。企业在思考AI带来的新可能性时，也应该考虑如何调整自己的创新方法，以面对这一现实。既然你已经知道了点“赞”的由来，也许你每天点赞的时候，它都会提醒你和你的组织应该采用怎样的创新思维模式。
马丁·里夫斯是波士顿咨询公司的商业战略和管理智库亨德森研究院的主席。鲍勃·古德森是硅谷AI公司Quid的总裁兼创始人。在创办 Quid 之前，他是 Yelp 的第一名员工，在“赞”按钮的诞生过程中发挥了重要作用。他们是《点“赞”：改变世界的按钮》（Like：The Button That Changed the World，哈佛商业评论出版社，2025 年）的合著者，本文改编自该书。
马丁·里夫斯（Martin Reeves）鲍勃·古德森（Bob Goodson）| 文
DeepL、腾讯元宝 | 译校
程明霞 | 编辑