根据美国2022年经济普查和《2023年中小型企业报告》的数据，美国现有2800多万家企业中，年营业收入小于500万美元的小型企业约占98%，在500-3500万美元之间的中型企业约占1.5%，大于3500万美元的大型企业仅占约0.5%。
根据中国国家统计局、发改委和工商联发布的数据，截至2022年底，中国登记在册的企业总数超过1.6亿家。其中，年营业收入规模小于500万元的微型企业约占95%，500-2000万元之间的小型企业约占4%，2000万至一亿元之间的中型企业约占0.8%，超过一亿元的大型企业仅占约0.2%。
上述数据说明，经营规模和业绩收入的突破，是全球绝大多数企业面临的重大挑战，也是对企业管理层的核心考验。
我们在企业业绩增长和管理创新领域，有20余年的研究和实践经验。本文第一作者曾亲身负责多家企业的经营管理，拥有对几十家企业进行案例研究、为数百家企业提供管理培训的经验，并与中国十余家大学的商学院和教育机构合作，进行长期的管理沙盘、工作坊教学实践。
这些经历让我们意识到，现行管理学教育主流的分门别类的模块化教学方式存在很大问题，战略、市场营销、研发、运营、人力资源、财务等管理知识分支自成一体，彼此割裂，难以在实践中直接帮助企业改进经营绩效，企业家和管理者唯有通过深度思考和感悟，把这些孤立的、片段化的知识融会贯通，在大脑与实践中转化成触及本质的体系化知识，才有可能建立起真正属于自己的系统化管理创新方法论，并从根本上驱动企业经营业绩的持续改进。
基于对上述问题的长期思考和实践探索，融合德鲁克的管理理论和哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）的平衡计分卡工具，我们提出了“企业创新增长五步法”框架模型，以及推动模型落地的管理体系（参见图1）。
五步法的作用与价值，在于以系统化的管理创新方式，驱动企业经营业绩的快速增长。本文将以作者深度研究的美孚石油公司、亲身参与的A旅游酒店作为核心案例，长期跟踪的小米公司作为辅助案例，详细拆解这一模型的底层逻辑与具体操作。
第一步：锁定两类目标客户，挖掘核心需求驱动要素
当管理者制定业绩增长战略时，首要任务是要决定企业服务于哪些客户，提供哪些产品和服务，满足他们的哪些核心需求；同时也要决定不服务哪些客户，不提供哪些产品和服务。
为什么清晰识别目标客户如此重要？因为只有与你契合的目标客户，才会珍视企业的价值主张和定位。有些企业在产品、服务、技术方面付出了大量努力，却因为无法将价值主张有效地传递给目标客户，更无法得到后者的理解和接受，从而失去了从行业中脱颖而出的机会。
我们将以美孚石油和A酒店作为核心案例，解析企业应如何进行目标客户识别和需求驱动因素分析。
美孚北美营销与精炼事业部是美孚石油公司的一个事业部，其在20世纪90年代围绕“战略中心型组织”展开的创新变革历程，是企业管理领域的经典案例之一。基于美孚的变革经验，本文采用创新增长五步法工具，从新的角度对该案例进行剖析，以便于今天的企业管理者们借鉴和应用。
1992、1993年，美孚北美营销与精炼事业部的利润水平，连续两年在行业内排名倒数第一。1994年，该事业部开始了系统化的战略变革和管理创新，1995年的业绩表现即上升到行业第一名，利润高出行业平均水平56%。此后多年间，美孚保持着行业领先的地位，取得了巨大的成功。
A酒店是一家位于北京市远郊区，2005年开始营业的旅游酒店。开业后的前5年，酒店先后引入两家著名的酒店管理集团负责经营管理，并更换过多名总经理，仍无法改变亏损严重的局面。
2009年底开始，我们帮助A酒店输入了创新增长五步法工具，两年内推动其年度营业收入翻了两倍多，年均营收增长率达到124%。而且，此后近10年内，该酒店一直维持着良好的业绩表现。
这两个案例证明，无论是拥有庞大经营规模的大型跨国公司，还是资源有限的中小企业，只要采用科学的方法，都可能在一定的成长周期内取得业绩的高速增长。
那么，如何才能做到这一点？大多数的管理创新变革，应该从目标客户识别和需求驱动要素分析开始。
关键任务1 清晰识别两类目标客户
1994年，美孚经过调研，将市场上的加油客户分为5类：行路族（习惯购买高档汽油的长里程驾驶者，占比16%），忠实族（对品牌有高忠诚度的中高收入消费者，占比16%），3F族（即需要汽油、食物和快速服务的客户，占比27%），家庭主妇（占比21%）和价格敏感者（占比20%）（参见图2）。
通过对这5类客户群体的分析，美孚高层管理团队发现，后两类客户在整体加油客户中的占比合计为41%，他们对价格敏感度很高，对品牌和特定加油站的忠诚度也很低。而前3类客户对价格不敏感，消费能力强，但他们除了加油外，还对额外的服务有很大需求。
如此一来，美孚面临一项重要选择：一方面，美孚可以继续在对价格敏感的客户市场中竞争，通过降低整体价值链的成本来获取一定利润；另一方面，美孚也可以通过提供优质服务，吸引前3类客户。鱼和熊掌不可兼得，美孚必须二者选其一。
美孚经过慎重考虑，认为前3类客户对价格不敏感，且会在加油站购买非汽油产品，这不仅与美孚产品的高端定位相匹配，还有可能带来新的业务增长点。因此，美孚决定选择这3类作为企业的终端目标客户。
不过，仅考虑终端客户还不够，美孚的直接客户是加油站的经营者（即加盟经销商）。很显然，每一个经销商都是美孚的关键中间客户。这意味着要想让终端客户获得良好的消费体验，就必须确保加油站的经营者们，有能力和意愿提供这种服务体验。
我们该如何借鉴美孚在目标客户选择上的经验？过去10多年中，在为企业提供辅导的过程中，为了进行有针对性的目标客户识别，我们通常向管理者提出的第1个问题是：企业真正的客户究竟是谁？
这个问题看似简单，却是整个经营业绩增长和管理创新体系的本原起点。要想有效地回答这个问题，管理者需要秉持第一性原理的创新思维，经过深思熟虑和科学剖析后，审慎确定企业的终端客户和中间客户。
所谓终端客户，是指那些真正购买产品或消费服务的消费者；所谓中间客户，是指对终端客户的购买行为有重要影响的中间商或决策者。
从终端客户的角度来看，其识别过程，应主要考虑企业能力与客户特征这2个要素。我们以A酒店为例来说明这一过程（参见图3）。
首先，进行A酒店的企业能力分析。该酒店占地300余亩，拥有客房近300间，周边旅游资源丰富，店内餐饮、会议、康养、温泉、团建等配套设施完善。与此同时，酒店由于位置偏远导致难以招聘到高水平的员工，员工主要以初高中毕业生和周边村庄的村民为主。
其次，进行客户分类和消费特征分析。郊区旅游酒店的终端客户，可以细分为个人旅游者、家庭旅游者、长期住宿客户、婚礼宴会客户、会议活动客户、旅游团客户和商务型客户等。这些客户的消费特征差异较大，其中有一些与A酒店不相匹配：比如个人、家庭旅游者和商务型客户有较多的个性化需求，对服务质量的要求偏高；婚礼宴会客户对于餐饮质量、服务水平要求高等等。
经过企业能力与客户消费特征的多轮交叉对比，A酒店最终将其终端目标客户确定为：会议团队客户和老年旅游团客户。因为这两类客户的需求特征有很大程度的重合性，且特别适合A酒店的服务人员现状。这些需求特征包括：
个性化需求少、对服务要求不苛刻，比如用餐主要追求上菜快、菜量大，愿意接受套餐点餐服务；
团体行动时间长，服务需求频次和强度比同样人数的散客低很多；
倾向于在店消费为主、周边消费为辅，且一般住店天数较多，能提升单客消费额等等。
确定终端客户后，接下来还要确定对经营业绩增长至关重要的中间客户。经过详细调研，我们将A酒店会议团队客户的中间客户，确定为企事业单位的会议组织者；而老年旅游团客户的中间客户，则确定为中小型旅行社和导游。
确定终端客户和中间客户后，企业的下一个关键任务，就是要挖掘客户需求的核心驱动要素。
关键任务2 挖掘核心需求驱动要素
在搞明白“企业真正的客户究竟是谁”这个问题的答案后，接下来我们向管理者追问两个问题：企业的潜在客户在哪里，如何有效地触达他们？如何让客户获得超出预期的购买体验？
这两个问题，都与客户的需求驱动要素息息相关。根据市场营销学理论，客户需求驱动要素主要包括产品性能、服务质量、价格因素、品牌形象、个性化定制需求等。但实践中管理者面临的常见难题，是这些需求驱动要素到底如何得到满足，才可能真正“俘获”客户的心？
继续来看美孚的案例。美孚在确定两种目标客户后，接下来的关键行动，是深入挖掘终端客户和中间客户的需求驱动要素。经过分析，美孚认为只有为终端客户提供超值购买体验，才能真正改善业绩。而要提供超值购买体验，则应针对如下驱动要素进行改进：
及时获得加油服务（避免加油等待）
加油泵自助付款设备（避免付款等待）
加油泵上方有顶棚（避免加油时受到雨雪淋湿）
保障100%产品供应，尤其是高端产品（避免脱销）
干净的卫生间
满意的加油站外观
加油站保持安全、明亮
配有新鲜、高质量商品的便利店
保证便利店交易快速
便利店旁拥有充足的停车位
友善的加油站工作人员
提供小型汽车维修服务
除了终端客户，中间客户的需求驱动要素分析也不可或缺。美孚以前和经销商经常是对立关系，为了改变这种关系，美孚通过挖掘后者的需求驱动要素，增加了一个“提高经销商利润率”的绩效指标，并通过与经销商分享利润、培训经销商服务技能，激发了后者的变革热情。
很明显，美孚通过挖掘两类客户的需求驱动要素，真正做到有机会让终端客户获得超出预期的消费体验，让中间客户获得超额的利益分享，从而为推动经营业绩增长奠定基础。
再来看A酒店在这方面的做法。
如上文所述，A酒店将其终端客户，确定为会议团队客户和老年旅游团客户；将其中间客户，分别确定为企事业单位的会议组织者，以及组织老年旅游团的中小型旅行社和导游。
与美孚的情况略有不同，A酒店的终端客户虽然是在酒店的消费者，但实际上拍板让会议团队、旅行团入住酒店的决策人，是中间客户。所以，如何触及中间客户并影响其决策行为，决定着A酒店经营工作的成败。
A酒店成功地做到了这一点。他们将酒店定位调整为“生态酒店”，建立起生态客房、生态餐饮、生态旅游、生态温泉、原生态苗侗歌舞表演、生态农产品销售的完整体系，并把酒店的优势亮点拍成精美视频，发送给相关的中间客户。在与中间客户建立起联系后，会尽快邀请他们到酒店进行免费试住体验。
在试住体验过程中，酒店不仅照顾到中间客户个人的消费感受，更是从后者的角度考虑，为其负责的会议活动或旅行团，定制设计了丰富多彩、时间紧凑、具有良好体验的完整行程。
这样一来，中间客户和终端客户的核心需求都得到了满足，共同驱动着他们与A酒店建立起长久而紧密的合作关系，从而真正实现了多赢的结果。
值得注意的是，在多数企业追求经营业绩增长的过程中，通过有效的营销方法与中间客户建立起紧密的联系，并帮助中间客户赢得终端客户的“心”，是企业营销工作的重中之重。在关键任务1和2中，应该主要分析以下3个问题：
明确真正的客户是谁，有助于企业精准定位服务对象；
找到触达客户的有效方法，能为企业市场开拓指明方向；
让客户获得超出预期的体验价值，有利于企业优化运营策略，更好地占领客户心智。
接下来，我们将通过创新性地定义战略模式，让企业能瞄准用户需求痛点持续攻击，获得市场拓展中的核心竞争优势。
第二步：创新定义战略模式，瞄准需求痛点持续攻击
企业要想在高新技术时代保持快速发展，创新性地定义自身的战略模式变得尤为重要。独特的企业战略模式，是业绩增长的“发动机”。如何让你的发动机强而有力呢？
关键任务3 创新定义企业战略模式
在1994年进行管理变革之前，美孚石油曾经尝试过产品领先战略，希望通过开发独特产品和塑造高端产品品牌形象，让自己与竞争对手区分开来。
但是，美孚的主要竞争对手随后也采取了类似的战略，这大大抑制了美孚产品领先战略的发挥，并且使得各大石油公司的竞争焦点集中于低价和经销渠道争夺上。由于石油行业的特征是投资大、原材料成本高，一旦汽油产品降价成为行业共识，势必导致美孚和竞争对手们，只能将主要精力投入到降低成本和提高生产效率两方面。
这样一来，大型石油企业都在采取同质化的降本增效策略，陷入了毫无意义的“行业内卷”，很难创造出好的利润水平和高价值。在这种情况下，成本领先战略很难长期实行。
“降价，找死；不降价，等死”。几乎所有的企业，都会在某个成长阶段遇到这个两难困境，此时唯有创新方可能实现战略突围。
于是，决心破釜沉舟的美孚管理层，选择通过差异化的客户聚焦战略，打破业绩增长瓶颈。如上文所述，他们希望吸引到行路族、忠实族、3F族这3类中高端客户群，以在单客户汽油购买量、高端汽油消费占比等指标上超出行业平均水平。更重要的是，这3类客户可能更愿意为优质服务支付更高价格，并且乐于在加油站购买汽油以外的产品和服务，比如食品、日用品或汽车维修服务等。
企业要想实现突破性的经营成果，必须要达成两种组织目标，即聚焦和协同。聚焦，是帮助管理层把主要资源和注意力，投入到企业的重点工作上；协同，是要让所有部门和员工，都充分认识到企业的重点发展方向，并围绕战略目标而相互协调、统一作战。
战略模式，就是为了实现聚焦、协同的组织目标，而制定的战略类型和框架。企业的战略模式有不同的分类方式，本文把基本的战略模式，划分为4种：优异运营、产品领先、客户至上、用户锁定（如图4所示）。
在这4种基本的战略模式中，每一种模式在产品/服务特征、客户关系和企业形象方面，都进一步细分为若干构成要素。其中，产品/服务特征方面的要素主要包括价格、创新、时间、选择；客户关系方面的要素主要包括服务和关系；企业形象方面的要素主要是指品牌。图4中，黄色方框中的要素为差异化要素，蓝色方框为基础性要素。
在上述7种要素中，采取不同战略模式的企业，其关注的差异化要素各有侧重。企业要想从根本上驱动经营业绩增长，需要创新性地定义自己的战略模式，围绕差异化要素构建起独特的核心竞争力。在差异化要素上，能够给予客户极致的购买体验和消费感知，而在基础性要素上只要达到行业的平均水准，满足客户的基本需求即可。
从这个角度出发，美孚石油和A酒店应该选择哪种战略模式？不同模式对于差异化要素和基础性要素的重视程度有很大不同（参见图5）。
很显然，美孚石油的管理变革，选择了“客户至上战略模式”。这样一来，美孚就不会再追求与竞争对手打价格战，也不会把战略重点放在开发独特的产品上了。他们致力于为中高端客户提供快速加油、丰富的食品和生活用品，并追求把加油站现场服务、长期客户关系维护提升到业界最佳水平，以在目标客户心目中塑造起“值得信任的高端服务品牌”形象。
再来看A酒店的战略模式选择。考虑到员工素质能力不高、酒店处于偏远郊区等劣势，酒店很难进行大刀阔斧的产品创新开发，或导入高端商务酒店的服务体系。因此，经过多次深入的战略研讨会议，我们认为采取产品领先、客户至上、用户锁定等战略模式并不现实，选择优异运营战略模式是该酒店最佳的选择。
一旦选择了优异运营战略模式，A酒店应该在客房、餐饮、会议、康乐等各种服务上，做到低价销售（相对于同类型酒店来说）、服务快捷、削减运行成本，并致力于增加标准化套餐服务、减少个性化定制服务。这样一来，即使酒店服务人员素质能力一般，仍可以提供让2类团队客户满意的服务水准。在品牌建设方面，A酒店应致力于围绕高性价比策略，打造“聪明客户的最佳选择”形象。
在工业经济时代，管理学理论认为，一家企业最好选择上述4种基本战略模式里的一种，以达到战略重点和资源配置的极度聚焦。但在近些年，有些企业却能够主动求变，打破基本战略模式的壁垒，塑造出在新时代领先的创新模式。
以小米为例。小米公司在2010年创立后，战略模式的创新尤其值得研究。
2020年，小米把使命更新为：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；愿景更新为：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司；价值观更新为“真诚、热爱”；提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本，性价比为纲，做最酷的产品。
概括上述内容，结合小米从创业之初就在倡导的“专注、极致、口碑、快”互联网方法论，我们可以看出小米的战略模式，既追求产品的低价、快速优化，也涵盖了产品创新要素，还注重与用户的关系和服务，并且依靠良好口碑锁定了一批忠实用户。这样看来，小米的战略模式实际上是创新性地选择了优异运营、产品领先、用户锁定等战略模式的部分构成要素，融合创新为一种全新的独特战略模式，从而获取市场中的快速增长和领先地位。小米内部，把这种战略模式称之为“高效率战略模型”。
当然，企业在成长、发展、竞争中，需要适时更新和完善自己的战略模式。小米近两年推出电动汽车产品后，如何强化安全方面的核心价值观和管理机制，是它走向成熟大企业不可回避的社会责任。
在对战略模式进行系统分析后，下面我们将阐述企业如何围绕战略模式，瞄准客户需求痛点展开持续攻击，以快速有效地触达目标客户，为经营业绩增长奠定坚实的市场
基础。
关键任务4 瞄准需求痛点持续攻击
德鲁克说：“企业存在的唯一目的，是创造顾客；而创造顾客，只能依靠营销和创新”。定位理论创始人特劳特认为，创造顾客的关键，在于通过定位获得顾客心智的认同。
不管企业的产品经营做得多好，如果不能通过定位和营销手段在顾客心智中建立起品牌，你所投入的就只是成本，无法转化为经营业绩的增长。经营业绩的高速增长，需要企业瞄准客户的需求痛点“持续攻击”。
美孚在确定采用客户至上战略模式后，管理层所面临的最大挑战，是如何将传统内向型的组织，调整为以客户为中心的外向型组织。在此过程中，管理层需要围绕战略模式的差异化要素，自上而下地推动所有部门进行转型，以满足目标客户的核心需求。
在关键任务2中，我们列出了美孚终端客户的12条需求驱动要素，美孚管理层把这些要素总结为“提供快速和友好的服务”。具体到每个部门，怎样做才能提供快速和友好的服务呢？
举一个例子。美孚营销技术部的一位经理，在了解了这12条需求驱动要素后，就开始设想如何设计一个简易装置，让顾客在加油后能够快速完成支付。这位经理联合一家半导体公司、一家加油机制造商，共同开发了这一系统。有了这个系统后，顾客把可以快速支付的加油卡挂在钥匙链上，在经过加油机时只要晃动一下钥匙链，就能够完成自动支付。
在当时，这个系统并不是什么特别先进的技术，但它让加油过程变得更快、更友好，能够为上百万的美孚顾客提升购买体验。从这个意义上来说，这个发明是一个伟大的创新。
与此类似，A酒店也有过与美孚同样的经历，我们将在下一步展开详细阐述。
所以，如果企业管理层能够推动所有部门、所有员工，都围绕客户的核心需求驱动要素贡献力量，瞄准客户的需求痛点“持续攻击”，就能达到“力出一孔”“一根针，捅破天”的效果。而有了这种持续攻击，当然会让顾客知晓度和满意度大幅提升，也势必会带来企业业绩的快速增长。
五步法的第二步，是以创新的战略模式和对客户需求痛点的持续攻击，为企业业绩增长带来动能。那么，如何让这种增长的动能，变得更加强大、可控、可落地呢？接下来的第三步，我们将讨论如何构建和使用业务增长模型，以获得业绩增长的“动力倍增器”。
第三步：构建业务增长模型，提供增长的动力倍增器
如果说目标客户需求驱动要素，是引导组织前进的“导航系统”，战略模式是驱动业绩增长的“发动机”，那么业务增长模型则是增长的“动力倍增器”。缺乏良好模型设计的管理体系，无法为业绩增长提供充足的动能。
关键任务5 系统构建业务增长模型
什么是业务增长模型？
业务增长模型，是企业用来规划、分析和推动业务扩张的系统性框架，以帮助管理者优化增长路径和资源配置，从而放大目标客户分析、战略模式创新的力量，并为后续的业务流程改进和员工培养工作奠定基础。
上述A酒店，在进行创新变革之前，管理层一直试图借鉴高端商务酒店的管理方法，即采用“自下而上”的年度经营计划和预算管理方式，先由酒店各部门（包括客房部、餐饮部、会议部、康乐部、商品部等）自行制定部门预算和经营计划，再汇总为酒店的整体预算和经营计划。
这种管理方法主要有两个不足。第一，混淆了高端商务酒店、郊区旅游酒店的客户定位和消费特点；第二，这种自下而上的经营计划和预算方式，是一种典型的“加法思维”，难以爆发出强大的业绩增长动能。
经过分析，我们帮助A酒店重塑了业务增长模型（参见图6）。
图6中的业务增长模型，是以“乘法思维”为基础构建起来的。它不但诠释了酒店业绩获得突破性增长的底层逻辑，还能把所有部门的经营目标和管理优化导入到同一个轨道，以达到系统创新的效果。详细来说：
辅导A酒店重塑其业务增长模型时，我们首先提出了一个核心假设：“营业收入=到店顾客数×人均消费额”。这个假设看起来简单，却打破了酒店业传统的部门细分式经营思维（即营业收入=客房收入+餐饮收入+会议收入+康乐收入等），从源头上扭转了不利局面。
为什么这么说呢？主要有两个原因：
第一，来A酒店住宿的客人，基本上用餐、会议、娱乐都会在酒店内进行，与繁华市区高端商务酒店顾客的消费习惯完全不同，所以不应该照搬商务酒店的计划方式；第二，酒店制定的各部门业绩提升计划，看似是在落实科学的目标管理体系，但其实这些指标都属于完全财务导向的“滞后性指标”，很难转化为各部门的有效行动方案。
在管理变革过程中，要想让目标体系真正具有牵引性，需要做到“领先性指标”和“滞后性指标”的平衡搭配，以及对指标进行多次有效的分解。
领先性指标，是指那些能提前预判未来绩效表现的指标，管理者通过这一类指标的实时调整，可以直接影响当期的业绩结果；滞后性指标，是指用来事后衡量业绩结果的指标，管理者主要利用这一类指标，来总结季度、年度的绩效结果是否达到预期。
比如，A酒店业务增长模型中的“到店顾客数”，是典型的滞后性指标，只能被当作衡量绩效结果的工具，而不能被直接用于管理优化。要想把该指标转化为各部门的行动方案，还要经过2次分解过程。经过2次分解后的子指标，能有效地转化为行动方案。具体分解过程在此不做详述，其结果是让该酒店的前台电话咨询和客户试住体验接待优化方案，大大提升了咨询客户的订单成交率。
A酒店在业务增长模型方面的创新之处，就在于层层分解的“乘法金字塔”，把 “营业收入=到店顾客数×人均消费额” 这一核心假设中的每一个滞后性指标，通过自上而下的多次分解转化为领先性指标，并针对每一个领先性指标设计相应的行动方案来执行落地，从而可以自下而上地保证经营业绩的快速提升。
美孚石油的管理变革，也有过类似的创新经历。
美孚的业绩增长计划，围绕“资产收益率”这一核心指标展开。管理层希望在销售收入大幅增长的同时，能够做到降低成本和提升资产周转率。收入增长、成本降低、提升资产周转率，这三个指标看起来是相互矛盾的。很多企业在面对这种“既要……又要……”的要求时，经常陷入失败的结局。
美孚是如何成功的？我们通过对资产收益率指标的分解，来说明这个过程。总资产收益率，是指导经营管理活动常用的一个指标。但它是一个典型的滞后性指标，在进行使用时必须对这一指标进行分解：
一般来讲，总资产收益率=（息税前盈余/总资产）×100%=（息税前盈余/销售收入）×100%×（销售收入/总资产）=销售利润率×总资产周转率。
销售利润率常用来衡量业务盈利能力，总资产周转率常用来衡量资产利用能力。经过这次分解后，销售利润率和总资产周转率仍然是滞后性指标，需要进行第2次分解。具体的分解过程此处不再详述。
美孚石油和A酒店案例所示的逐层分解以推动管理优化的过程，是业务增长模型的基本作用原理。通过将核心假设逐层分解为细化的领先性指标，就可以把指标与行动方案联系起来了。
那应该如何把分解后的领先性指标，转化为每个部门的具体行动方案？就是接下来的关键任务6。
关键任务6 把指标转化为行动方案
如上文所述，企业要想以管理创新推动业绩增长，需要把滞后性指标、领先性指标结合起来，形成“预测-行动-验证-优化”的绩效管理闭环。
滞后性指标常常与较长期的战略目标对齐，适合于作为绩效考核中的回顾性指标，或用于向股东、监管机构披露的外部报告中。如果管理者想实时地优化工作过程、调整管理策略，就需要经过多次分解，把面向过去的滞后性指标分解为面向未来的领先性指标，然后再把领先性指标转化为可监测的有力行动方案。
那么，如何才能把指标有效地转化为行动方案呢？
在A酒店的业务增长模型中，“营业收入=到店顾客数×人均消费额” 这一核心假设，通过自上而下的多次分解把滞后性指标转化为领先性指标，接下来需要转化为可执行落地的行动方案（参见图7）。图7展示了A酒店将绩效指标，转化为有力行动方案的结果。
科学的转化过程对经营业绩增长具有重要意义，实践中该依据什么原则来操作呢？这个过程需要逻辑分析、创造力和经验的有效组合，主要由4个步骤构成：
1. 基于整体目标，从底层逻辑进行思考并提出基本假设；
2. 运用经验和创造力，广泛寻求行动方案的可能性；
3. 以事实为基础，对各种备选方案进行评价并确定入选方案；
4. 团队讨论入选方案并达成一致意见，制定具体执行计划和反馈迭代机制。
在A酒店开业后的5年中，其管理层的市场推广策略，主要针对到该酒店所在景区游玩的游客。当酒店将终端目标客户聚焦于会议团队客户、老年旅游团客户，将中间客户确定为会议组织者、中小旅行社和导游后，其市场推广策略都进行了根本的革新。
历经4个月的尝试和优化后，在市场费用预算可控的前提下，A酒店通过前台电话和直销人员接收到的客户咨询次数，同比增加了10多倍。这意味着“有效曝光量”这一指标向行动方案的转化，获得了巨大的成功。再加上后续对真实需求率、成交转化率两项指标的有效转化，A酒店从开始管理变革后的第5个月起，到店顾客数和营业收入都同比大幅增加。此后2年内，其年度营业收入从1000万元增长到5000万元，年均营收增长率达到124%。
美孚石油同样重视绩效指标向行动方案的转化。管理层把原来的职能型组织，按照地域划分为18个业务单元，把以前集中的职能部门调整为14个共享服务部门，并通过有效机制帮助业务单元提升行动方案的优化能力，促进业务单元和服务部门的行动紧密协同。这些变革措施，大大提升了美孚的业绩增长效率。
在企业创新增长五步法之中，我们常把“绩效指标转化为行动方案”这一关键任务，称为“管理创新推动经营业绩增长的惊险一跃”。管理既是一门科学，又是一种艺术。它的科学性，表现在能够通过逻辑思考、科学分析和试验反馈，奠定系统化的管理创新基础；而它的艺术性，则表现在必须把灵感火花、行业经验和多元化创新力融合在一起，从而在实践中取得超出预期的经营成果。把绩效指标转化为行动方案，是从管理创新向实践转化的关键环节，也是管理兼具科学性、艺术性这一阐述的最佳说明。
接下来，我们将分别从业务流程体系和员工能力建设两方面，进一步探讨业绩增长的革新之道。
第四步：重塑业务流程体系，保障增长方案高效落地
有些企业在构建运营体系时，经常犯一些逻辑错误。比如，有的公司明明选择了优异运营战略模式，却由于在产品创新或客户关系维护上投入过多，造成成本上升而失去了性价比优势。究其原因，主要是运营体系与战略模式脱节所致。
业务流程，是运营体系中具有逻辑关联的一组任务，通过资源配置优化帮助企业实现战略目标和价值增值。第四步将介绍业务流程的作用机制，以保障业务增长模型和行动方案的高效落地。
关键任务7 重塑流程保障增长落地
高效的内部业务流程，决定了企业提供产品和服务的质量、效率、周期和成本，是企业提高业绩的有力保障。客户需求要通过业务流程得到满足，战略模式通过业务流程得到实施，绩效指标向行动方案的转化更是以业务流程为载体。
继续以A酒店作为案例，看看业务流程如何起作用。
A酒店在为顾客提供服务的过程中，有多项运营难题长期无法得到解决，比如餐厅上菜速度慢、客房整理效率低、前台结账时间长。我们以“餐厅上菜速度慢”为例，来说明业务流程的作用机制。
A酒店餐饮部共有36位后厨工作人员，包括厨师长、厨师、配菜工等。在进行变革之前，酒店主要提供精细化的粤菜系菜品，再加上点餐时以顾客散点为主，导致上菜速度慢、顾客投诉率居高不下的“痼疾”难以解决。
如何通过流程改进来解决这个问题？经过调研，我们发现会议团队和老年旅游团客户在餐饮方面的核心需求主要有两条，分别是“上菜快速”和“量大管饱”。基于此，A酒店做出了如下3项重要改变：
第一，更换菜系。把原来需要精细化加工的粤菜菜系，替换为风味独特、便于烹制、菜量较大的本地特色菜。
第二，只提供套餐服务。酒店管理层在确定以会议团队、老年旅游团作为目标客户后，要求销售人员提前一周跟客户沟通，提供固定的A、B、C套餐供客户选择，尽量不提供散客临时点餐服务。
第三，提前备菜。当销售人员与客户确定下来选择某个套餐后，马上通过销售总监把餐饮服务单交接给运营总监，运营总监安排采购主管提前1-2天去采购套餐所需的食材，并让后厨提前一晚备好食材、做成半成品。
这样一来，即使几百人的团队客户同时到店入住，餐厅服务员也很容易就能在半小时内把菜上齐。上菜快速加上独特的本地菜风味，让客户对A酒店的餐饮服务满意度大幅提升。
要知道，任何一项复杂的运营难题，都不可能依靠单个要素的优化扭转局面，而应该通过系统化创新从根源上彻底解决。
比如，A酒店“餐饮服务满意度”指标的改善，不仅仅是因为菜系更换和只提供套餐服务，更是通过“从前端到后端”整合销售员、销售总监、运营总监、采购主管、餐厅主管、厨师、餐厅服务员等跨部门人员的力量，贯穿了从客户端到运营端的整个服务链条，打通了“销售确认-选择套餐-餐饮服务单交接-提前采购-提前备菜-及时上菜”的整个业务流程。
“端到端的业务流程”是一种系统化的思维方式，主要是通过全局视角优化资源配置，提升服务效率、改善客户体验，以提升组织的整体竞争力。
那些有创新力的管理者，从不会陷入某个单项任务的泥潭中不能自拔，而是会关注不同部门、岗位、人员和任务之间的接口，通过对客流、任务流、信息流、现金流等运营要素的衔接和系统化安排，在资源投入不变甚至有所削减的前提下，大幅提高运营效率和客户满意度，从而保障业绩增长方案得到高效落地。
但是，所有业绩增长目标的实现，都离不开精通熟练、有凝聚力的员工队伍。最后一步，我们将针对员工能力培养展开探讨。
第五步：驱动员工能力成长，把增长落实到每个岗位
员工能力提升和培养，是企业业绩增长所有其他任务的基础。在这最后一步，我们将阐述如何将增长目标与企业的员工能力建设连接起来，通过有效的方式，把业绩增长计划落实到每个人的工作中。
关键任务8 每个人为增长做好准备
企业的业绩增长如果不能落实到每个人的工作中，那它将失去意义，创新增长五步法也就无法成立。
例如，A酒店位于北京远郊，难以招聘到成熟的高水平员工。这导致酒店在落实创新增长五步法时，员工的能力素质是一个很大的短板。在管理变革之前，A酒店曾多次引进高端商务酒店的服务标准和培训体系，但员工很难熟练掌握那些复杂的知识技能，在面向顾客提供服务时经常走样。
为了解决这个问题，我们对直接参与顾客服务的所有岗位进行了解构，从第一性原理出发，重新定义了每个岗位的能力体系和培训方法。我们将每个岗位的核心能力，区分为通用服务能力和专业岗位能力两种。
以保洁岗位为例，其通用服务能力主要是指遇到顾客时如何打招呼。我们将打招呼这一动作细化为3条标准，分别是“遇到顾客应主动让道，礼让顾客先行”“应在2-4米的距离，以50-60分贝音量打招呼”“跟客人打招呼应保持微笑，微笑的标准是露8颗牙”。至于保洁人员的专业岗位能力，则主要是针对每个人打扫卫生的区域、频次、标准、记录和检查流程进行了明确定义。
如此一来，对A酒店的所有服务岗位来说，每名员工就像保洁人员一样，手头只需要有一页纸的核心能力标准，通过统一培训和自我练习很容易掌握。
只要确保每名员工掌握了所在岗位的核心能力，就可以保证整体的服务质量能满足A酒店优异运营战略模式的要求标准，并为经营业绩增长做好了准备。
. . .
本文通过对企业运营管理中8项关键任务的逐步剖析，分享了我们独创并验证成功的“企业创新增长五步法”的知识体系和落地方法。管理者要想推动企业价值持续增长，就需要通过系统化的管理创新，在收入增长、降本增效两个方面不断改进。
这个管理体系要清晰准确回答5个基本问题：
1. 如何有效地触达目标客户并满足其核心需求，才能为企业业绩增长创造更高的价值？
2. 什么样的战略模式，具有强大的业绩增长爆发力？
3. 什么样的业务模型，能成为业绩增长的动力倍增器？
4. 如何重塑业务流程体系，可以保障业务增长方案高效落地？
5. 如何进行员工能力培养，能确保每名员工都为业绩增长做好准备？
这5个基本问题，自上而下地构建起创新增长五步法的整体架构，又自下而上地一步步推动企业收入增长和降本增效两方面的目标实现。
在我们看来，创新增长五步法在体系构建和实践落地的过程中，应该满足系统创新、简单易学、便于执行的基本要求。因此，我们在辅导企业导入创新增长五步法时，一直强调“3页纸”的重要性。这3页纸是：
用一页纸描述清楚企业业绩创新增长体系
用一页纸让每个人的工作与增长方案保持一致
用一页纸让绩效考核推动每个人的工作不断精进
卡普兰教授说：“最近的研究显示，有形资产的价值已经下降到只占企业市值的10%-15%。很明显，创造价值的机会，正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，比如客户关系、产品服务创新、快速响应的运营流程、信息技术、员工的能力和激励等。”卡普兰教授提到的所有无形资产，都需要融入一个系统化的管理创新体系，才能够为企业创造出超出预期的经营业绩和价值增长。
你的企业，是否建立起了系统化的管理创新体系，为业绩增长做好了准备？
张永军是北京大学移动数字医院系统教育部工程研究中心研究员，华商博雅管理研究院院长。邹宇峰是长江商学院院长助理，组织和人才专家。朱丽是北京大学国家发展研究院副研究员，劳动经济学会人工智能与灵活就业专委会秘书长。
张永军 邹宇峰 朱丽 | 文 彩虹 程明霞 | 编辑