在私募资本（Private Equity，PE）赋能下，创始人领导的公司拥有巨大的发展潜力。许多创业者具备自立自强、富有创造力和对公司投入深厚情感的心理特质，这使他们有别于由职业经理人出任的CEO，后者通过所掌握的专业知识和模式识别技能，更擅长渐进式的增长。鉴于可观的增长前景，PE也日益倾向于投资由创始人领导的公司：根据风投数据权威PitchBook的数据，此类交易的占比从2020年的54%跃至2023年的62%，交易金额占比也从31%增长至44%。
但是，在交易周期的关键节点上，创始人领导的公司必须与新PE共事时，他们却经常发生摩擦。这类公司的创始人通常具有比职业经理人更鲜明的特质：他们优势更加突出，弱点也更明显。他们倾向于视公司为自我身份和传承的延伸，而PE则更倾向于关注公司的规模化、效率、治理和可量化的价值创造。这种认知差异可能会造成双方目标错位，抑制增长和价值发挥。
然而，如果处理得当，创始人与PE的合作也将产生超预期的成果。在PE投资的企业中，创始人深度参与的公司业绩会显著优于非创始人主导的公司，能够更快、更好地创造价值。贝恩公司的一项研究显示，在为期15年的经营中，创始人深度参与的公司的业绩要比非创始人领导的公司高3倍。但是，创造如此高的业绩水平并非易事，这需要双方持续化解投资持股期间的各种冲突。
在我们的专业实践中，相当多的时间都在为创始人和投资者提供优化合作关系的建议。在本文中，我们基于数十次访谈和数千个数据点，对有PE投资的创始人和非创始人进行分析评估，深入探讨创始人与投资者关系中最常见、最具影响的三大挑战：文化冲突、动态治理机制和长期同盟关系。通过真实的案例，我们也为双方分别提供了有助于达成共识并释放非凡价值的落地解决方案。
文化冲突
当投资者推动业务增长的变革举措，被创始人视为侵蚀公司文化、破坏历史或核心价值的行为时，双方往往陷入对立的局面，若放任自流，将导致合作关系破裂并阻碍价值创造。
以下是一个创始人和PE交易失败的案例。在25年的创业历程中，这位创始人的决策一直依赖于由他妻子、兄弟和大学室友组成的核心圈子。在开始谈判之前，他们就已经决定，交易完成后让担任CFO的兄弟退休。然而，投资者认为CFO应在交易完成后六个月内留在公司，以监督工作的交接。站在投资者的视角，这是一个合理的运营要求，但创始人却认为这是将财务时间表置于人际关系之上的交易性要求，认为投资者没有尊重他的价值观和优先事项，因此放弃了交易，转而选择了另一家出价更低，但文化敏感性更强的PE。
上述案例中的投资者在复盘这次交易时告诉我们：“创始人型CEO通常与企业联结深厚，其任期远超职业经理人……必须深刻理解这些历史，并做好受其影响的准备。”尽管这家PE出价最高，但还是落败了，因为它未能理解创始人的核心诉求：忠诚于他所信任的团队，这些人首先是他的朋友和家人，其次才是同事。这位投资者说：“我们按流程做了所有工作，却忽视了他最在意的三四个人。关键在于要倾听并设身处地去理解创始人的想法。”
相比之下，另一位创始人与我们分享了她的PE是如何表现出搭建融洽关系的意愿，并建立起足够的信任和舒适感、让她有信心推进交易的：“我们的投资者表现得非常好。他把我们公司放在自己心上……他富有同理心……他让我充满信心和力量。这是我在尽调时考量投资者的重要因素。”
交易完成后，这家PE仍将双方关系放在首位，双方信任不断加深，这种协同合作的关系帮助创始人顺利过渡到了更加结构化的运营环境中。相较于单方面强加变革，这家PE的合伙人始终积极参与，将自己定位为公司的智囊团。这位创始人告诉我们：“投资者习惯于识别模式并迅速得出结论。而他会专门留出两个小时和我一起讨论并解决问题，这对我来说意义重大。他有着独特的好奇心：在得出结论之前，愿意投入大量时间来理解企业背后的情感、创造力以及战略逻辑。”
这种协作方式不仅让创始人感受到自身价值被重视、意见得到倾听，也让关键性的运营变革得以顺利实施。作为合作伙伴的PE，通过循序渐进、积极倾听，并随着业务发展不断调整策略，确保了创始人在其持股期间始终保持投入与活力。
同样，创始人也需要以开放的态度对待投资人。一位与我们合作过的创始人解释说，正是因为对一个不期而至的机会抱着开放的心态，才让他们找到了理想的合作伙伴。起初，这位创始人与其联合创始人对是否与一家不甚了解的PE会面犹豫不决，因为他们刚经历了一场不愉快，被一家投资机构合伙人以居高临下的态度对待。尽管一开始有所保留，但他们跟新投资者见面后，却有意外收获。“他们非常明确地关心我们的团队和公司愿景。”创始人回忆说，这促成他们建立了成功的伙伴关系，并在交易完成后从投资者的专业能力中受益良多。
为了帮助企业创始人和投资者开展富有成效的合作，并成功应对复杂的文化差异和情感上的敏感问题，我们提出了一组实用建议。
给创始人的建议
展示公司文化。为帮助投资者了解公司的成功秘诀，可以邀请他们参观办公室、会见主要团队成员或参加全体会议。与我们交谈过的一位创始人分享了她是如何在尽职调查过程中，通过一次内部演示向未来的投资人强调了公司的价值观。她回忆说：“这让他们透过数字看到了公司发展的内核。而作为创始人兼CEO，我的职责之一就是带领人们回归‘公司为何存在’的第一性原理。”
以开放的态度对待投资者。摒弃成见，鼓励投资者在整个交易周期中，展现他们的核心价值观、资源能力和关注点，通过深度的业务融合建立起协同共创的文化。
明确不可协商的问题。在强调必须坚守的文化信条的同时，也对其他必要的变革持开放态度。这有助于投资者在尊重公司价值观和推行投后运营优化措施之间找到平衡。
积极看待团队升级。将新员工视为放大愿景和保护传承的机会，并认识到公司壮大过程中淘汰无法共同成长的成员是一种常态。在我们的研究中，54%的创始人推迟了升级人才和撤换表现不佳者的时间。一位转任董事会主席的创始人承认：“我和CFO是坚定的战友关系，我们曾在公司经历破产危机的那段时间并肩战斗，但公司IPO需要具备不同技能的人。投资者让我意识到，她是一个出色的会计师，但不是一个能带领公司完成IPO的CFO。”
给投资者的建议
尽早、并持续地建立信任关系。保持好奇心，了解对创始人及其团队来说什么是最重要的，并预测可能破坏合作关系的潜在风险。早年的生活经历，尤其是那些困境中的经历，会在创始人的关系处理模式上留下深刻的烙印。成长经历让他们习惯自力更生，并警惕任何试图“框住”他们的人。因此，创始人们往往会与少数几个创业阶段的坚定追随者结成信任同盟。可以主动了解这一信任圈层的成员，并在工作内外与他们建立个人联系，夯实信任基础。
接纳创始人的特质。了解创始人的过人之处，无论是产品专长、客户网络还是创意构想，并积极引导这些优势发挥其价值。虽然创始人的一些“怪癖”可能看起来是公司扩张的阻碍，但这往往也是公司成功的根源。我们的数据显示，超过三分之一的创始人核心优势是创造性和创新思维，四分之三的创始人核心优势是解决消费者痛点的能力。洞悉创始人的驱动力也同样重要：是财富、权力还是隐性的精神诉求？进而了解如何才能激发创始人的活力，最大化发挥他们的独特优势。
以试点形式推进变革。将新举措定位为实验性项目，会缓解创始人的潜在担忧。当氛围紧张时，可以将方案与创始人愿景和事业传承连接，这样会缓解抵触情绪。一位PE投资组合部门负责人向我们解释说：“一味强调事实是很难化解情绪的，面对创始人，需要重新思考一套不同的沟通方式：学会将数据和情感结合，或者通过情感透镜来呈现数据。”
动态治理机制
治理框架和汇报机制往往会成为创始人与投资者关系中的争论焦点。创始人往往认为规范化的架构和监管是一种束缚，而投资者则倾向于认为它们对于规模化和责任追溯至关重要。如果双方无法达成共识，就可能会导致决策滞后、董事会功能失灵、挫败感和机会的错失。
当一家PE将最佳实践治理框架引入新投资的公司中时，创始人起初积极响应了这些变革，希望与投资者的期望保持一致，并以此表明他的合作意愿。他严格遵守新的关键绩效指标（KPI）体系、报告制度和审批流程，深知这些举措对推动企业进入新发展阶段至关重要。
然而，随着时间推移，创始人开始感觉到，尽管这些规定出发点是好的，却扼杀了他的创造力，并迫使他和公司偏离了赖以成功的客户服务理念。他向我们解释说：“无论是对创始人、领导团队还是员工而言，PE的价值创造计划都太僵化了。它让人产生了一种错觉——创新和活力已经被财务指标上的精打细算取而代之。”
觉察到公司正与赖以成功的根本渐行渐远，创始人向PE表达了自己的担忧。他承认汇报和指标的重要性，但也希望对如何更好维系企业发展的创造力和客户服务理念进行探讨。
这次谈话成为了双方关系的一个转折点。创始人和投资者一起修订了公司的价值创造计划，将“以客户为中心”列为公司的核心支柱之一，进而引发了关于公司未来的客户体验应如何发展的实质性探讨。他们提出了一些关键性问题，例如：四年后，当客户给我们写评论时，我们希望客户说什么？客户认为我们提供的价值是什么？这些价值应如何从今天的状态演变而来？
这次合作重塑了价值创造的过程，将其从机械化的流程转变为一个量身定制的框架，并让PE的结构性优先事项与创始人愿景有机耦合。这位创始人建议说：“如果价值创造计划有七个组成部分，要确保其中有动态价值叙述和创新战略，并切实落地。PE需要知道，企业生命力源于人们的创造力与激情，这一信号至关重要。”
如果创始人和投资者想在合作中实现共赢，就需要在治理和决策权分配上达成共识，双方可以通过采取一些措施来实现这一目标。
给创始人的建议
将治理视为放大自身优势的工具。系统和流程可以让你更专注于自己最擅长的领域，无论是产品创新、客户关系还是其他领域。我们的研究表明，成功的创始人型CEO中有76%在运营治理上投入不足。鉴于这一常见盲点，主动采纳投资者的运营框架或行动方案，也许能找到有效的流程优化方法。正如一位创始人兼CEO所言：“投资者的团队是来帮助你的……让CFO与他们独立交流，让高管团队与他们建立联系。”
定期校准，保持坦诚。与PE投资者保持经常性的沟通，可以确保双方步调一致，并最大限度地降低那些让投资者忌惮的突发风险。通过这些对话可以定位痛点、提出调整建议，并实时协作以解决问题。一位创始人在反思开放、灵活沟通的价值时说：“不能只报喜不报忧……但提出问题的同时也要有解决方案。”一位PE合伙人表示，她和创始人CEO会定期通话，她说：“我想知道所有事，包括每周创始人的关注点和焦虑点、客户留存情况以及策略执行情况。”
给投资者的建议
让治理框架赋能自由，而不是施加约束。向创始人阐明，在公司规模化的过程中，结构化的流程将有助于他们更专注自己最擅长的领域。创始人的成功往往来源于对既有规则的创造性突破，因此治理目标不是扼杀他们的创业精神，而是利用明确定义的清晰框架来引导这一精神，要让每个人都能清楚地看到并理解其创业精神的内涵和价值。
共同设计流程。创始人通常具有强烈的独立意识，他们曾创造性打破常规，并对权威天然持怀疑态度，而这些特质可能导致他们在放权方面犹豫不决。我们的数据显示，在成功的创始人型CEO中，58%的样本在这方面存在改善空间。因此，与其突然推出让他们感到受威胁的新流程，或认为新流程琐碎乏味，还不如让他们尽早参与到决策中，确保他们能感受到自主权。而且应主动就潜在的争议点坦诚交流，并提出问题。例如：关键决策将如何做出？哪些事情应该通过电话快速沟通，哪些需要召开正式会议？董事会会议应如何安排？一位卸任的创始人型CEO告诉我们，他很喜欢与他的投资者合作，因为他们基于共同制定的章程达成了一致，无论是运营还是授权董事会，不会发生意外情况。
给出做法背后的理由。要想让创始人接受你的汇报要求，就需要解释这背后的“原因”是什么。对你需要了解的数据进行筛选，并向创始人展示你如何将这些数据用于日常建模和预测。一位投资者表示：“我们一定会告知对方这些数据需求背后的思维链。”另一位投资者则会与CEO们分享自己公司的最佳实践手册，以便他们能提前对收购后将面临的事项有所洞悉。
长期同盟关系
创始人和投资者的战略设想可能在合作伊始就已经错位。创始人基于原生使命，可能会优先考虑创新、文化或对客户的影响，而投资者则更倾向于关注财务回报，以及在规定持股期内的规模化。如果双方在长期目标上缺乏清晰共识——如退出时间表、价值创造计划和股权交割后创始人的角色，创始人可能会因期望落差而感到措手不及，投资者则会因无法推动进展而感到沮丧。
那些出售股权的创始人中，财务动机也不尽相同：有些人可能仍会被投资机构主导的激励计划所驱动；而另一部分人在出售企业时已获得了可观财富，他们未来可能对使命、意义和非经济回报更感兴趣。让事情变得更复杂的是，创始人和投资者可能都未完全认识到自己真正的内在动机。
在一次尽职调查过程中，创始人和PE密切合作，共同制定了全面的五年战略计划，双方在战略优先级上达成共识，明确界定了投资方向、风险事项、决策评估标准，并与管理咨询公司合作，确定了要拓展的重点市场、要探索的战略方向，以及一套可复制的战略框架，以便节省精力、时间和资源。创始人告诉我们：“这套共同语言成为了我们所有业务的基石，从一开始就确保双方在价值实现计划上保持一致。”
通过平衡内生和外延的增长战略，团队成员在增长路径上也保持了一致。PE强调通过并购实现增长，而创始人则会动态平衡这两种战略。通过采取这种方法，公司提前两年实现了五年目标。
但这一成功掩盖了更深层次的错位。管理团队以为五年目标就是终点。创始人说：“我们实现了既定的大胆目标，团队认为使命已经完成。但投资者认为，五年计划只是更广阔愿景的中间点。”初始计划与不断变化的预期脱节，这让双方关系紧张、团队士气和业务接连受损。当PE试图延长战略周期时，创始人陷入了团队变动的困局。
回首往事，这位创始人告诉我们，他错失了在引入投资者后对团队期望值进行管理的机会。他说：“我本来可以更好地向团队传达战略目标动态调整的预期。”这次经历让创始人和投资者都认识到，在整个持股期间，定期复盘并动态校准长期目标，对团队持续投入和维持动力至关重要。
为了让创始人和投资者在整个交易周期保持战略协同，我们设计了几种策略。
给创始人的建议
开展反向尽职调查。评估你的PE在创始人主导型企业的过往表现，并预先就治理机制达成一致。一位创始人告诉我们：“坦诚地与投资者讨论全周期治理预期，确保在交易前了解对方公司的目标，并能就战略思考达成一致。”一位转任董事长的创始人警示道：“如果CEO想拥有绝对控制权，认为‘这是我的球，所以要按我的规则来玩’，结局都不会太好。”
传达共同愿景。虽然投资者有达成财务目标的受托责任，但更重要的是，他们相信你企业的使命并予以投资。要确保你和投资者在财务目标之外的战略和价值观上保持一致。一位创始人告诉我们：“如果投资者想往我们不擅长的方向发展，那我们会立刻终止合作。”
为角色转变做好准备。创始人要接受在企业成长过程中，个人目标和角色会发生转变。有46%的创始人在持股期结束前卸任，因此创始人也要提前为这种可能性做好准备，这将为长期成功奠定基础。如果你决定留任，就要尽早确定股权交割后的角色，并随着公司的发展不断审视。一位创始人兼CEO告诉我们：“我没想到PE治理环境如此高压，即使你做得很好，审查也不会间断，那是一种完全不同层次的强度。”
对于大多数创始人来说，最大的挑战之一是让渡控制权，认识到高效的扩张需要建立一套值得信赖的团队和系统，并在整个交易周期中，聚焦于赋能团队。一位创始人兼CEO告诉我们：“我很快就从冲锋陷阵型转变为了赋能型的领导模式。一旦你发现有具备前线领导潜质的人，就要给他们机会并相信他们有能力做好。作为创始人，你也因此可以更聚焦战略级决策。”
给投资者的建议
尽早就长期目标达成一致。坦诚地与创始人讨论退出时机、回报预期以及其角色演变，了解他们对成功的定义和愿景。一位投资组合部门的负责人指出：“投资是在帮助创始人实现他们的愿景和梦想。他们应该能从中感受到，他们珍视的事业在资本加持下实现了超越财务价值的提升。”
动态校准价值创造计划。根据市场环境和战略优先级动态调整计划，在投资的既定目标和时间表内，尽量为创始人提供弹性空间。一位创始人兼CEO建议说：“双方要对目标和成功的定义达成共识，并随着阶段性发展变化不断动态校准。”
发挥互补优势。创始人和投资者会带来各不相同却高度互补的优势。评估你和创始人的技能图谱，将创始人的创造力和客户直觉与你的运营专长结合起来，从而释放价值。一位PE投资人向我们解释说：“投资者应该去赋能而不是干预创始人的能力发挥，没有什么比那些自以为是、破坏价值的投资者更糟糕的了。”
运用于工作当中
在创始人与投资者的伙伴关系中，面临着三大挑战：文化冲突、动态治理机制和长期同盟关系，这些并非不可克服。为了保持双方步调一致并克服挑战，应定期审视以下问题：
•我们是否做到有效地取长补短来推动增长？
•我们如何能更好地利用各自的专长，保持聚焦，减少盲点？
•治理上的转变是否损害了我们的核心价值？
•我们对退出战略和时机是否达成共识？
•创始人的角色将如何演变，管理团队的需求是什么？
•哪些诱因可能会导致我们之间产生摩擦，又该如何主动缓解？
通过梳理上述问题，创始人和投资者可以将潜在的摩擦点转化为发展机遇，关键是要在整个交易周期中，有意识地去了解和尊重彼此的独特优势，建立信任，并确立共同目标。由此，双方将建立起一种能够敏捷地解决问题，并释放出非凡价值的伙伴关系。
萨曼莎·海劳尔是领导力咨询公司ghSMART的战略规划和研究总监。萨尼娅·科斯是ghSMART的合伙人。朱莉·维莫特是ghSMART的高级主管，也是一名受过专业培训的心理学家。BJ·怀特是ghSMART的合伙人，并负责该公司在欧洲的业务。
萨曼莎·海劳尔（Samantha Hellauer） 萨尼娅·科斯（Sanja Kos）朱莉·维莫特（Julie Vermoote） BJ·怀特（BJ Wright）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 译校 彩虹 廖琦菁 | 编辑