无论是对于原生的平台公司还是传统企业而言，数字平台都是非常成功的商业模式。
全球市值最高的十家公司中有七家都推出了平台业务，超过60%的初创独角兽也是如此。从零售商沃尔玛和亚马逊到软件供应商Salesforce和ServiceNow，许多并非以平台业务起家的公司也通过平台战略成功加快了自身发展。
然而，也有许多公司错失了发展机遇。让我们回顾一下Uber和Lyft在网约车市场上的竞争。Uber在平台上推出了一系列附加服务，并在APP中添加了“Eats”（送餐）、“Package”（当日送达）、“2-Wheels”（自行车和滑板车租赁）和“Rent”（汽车租赁）等服务图标，为此Uber需要招募诸如餐馆和租车公司等新的服务供应商。与此同时，Lyft仍然坚持专注于网约车服务。不出所料，Lyft的收入在过去的五年里从36亿美元增至44亿美元，相对温和，而Uber的收入则从130亿美元攀升至了370亿美元。其他未能把握平台增长机会的公司还包括尚未增加支付系统的Craigslist，以及没有授权给第三方卖家市场的迪士尼。
为什么一家平台公司能够成功实现增长，而另一家却不能呢？我们研究了50多家平台公司的发展路径，其中包括几家已经成为巨头的企业，发现了四个主要原因：未成功的公司没有系统考虑所有增长选项；他们错误地认为自己必须拥有平台上的所有交互功能，而没有意识到巨大的增长往往在于主动放弃这部分内容；他们忽视了与能够为平台增值，甚至可能为自身业务带来变革的公司开展合作的机会；他们没有找到一个引人入胜的主题来拓宽自身业务。
我们在本文中提供了克服这些障碍的指导。
四个增长机会
平台增长的基石是交互（平台上两个或多个用户间发生的各类行为或交易活动）和参与方（即独特的用户群体及互补方）。例如，Uber上的交互包括叫车、送餐等；参与方则包括在平台上提供服务的所有互补性公司和这些服务的所有消费者。
对于平台公司而言，增长主要源于四个领域：提高现有互动中的用户参与度、添加新的交互功能、添加新的平台参与方，以及同时添加新的交互功能与新的参与方。平台所有者可以利用平台架构（平台的界面和技术设计）和管理（参与规则和激励机制）等工具作为杠杆，添加更多参与方，提升平台互动率（参见边栏“平台增长的基石”）。
提升参与度。这个机会涉及增加用户数量并提高每个用户的互动次数。这点看似基础，但仍有管理者没有坚持不懈地激励用户参与并改善交互体验。点对点汇款平台Venmo最初会提供现金奖励，例如直接给推荐朋友加入的用户发放现金，并随着用户群体的扩大推出了发起付款功能。但公司在近八年后才增加了让收款人可以立即获得资金的即时转账，以及用于向个人和企业付款的二维码扫描等能带来更多参与的功能。这一延迟使得Cash App，一个比Venmo晚四年推出，与之类似的点对点数字钱包服务，抢占了45%的市场份额。Cash App还推出了即时存款等新的交互功能，远早于Venmo的类似行动。
这里可以学到什么？平台公司在扩大用户群体的同时，应该同步推出能提高参与度的功能，以扩大网络效应，降低用户转向竞争对手的可能性。Venmo最近的举措就帮助公司在过去五年里将用户群体从4000万扩大到了9500万，同时也增加了每个用户的交易量。
添加新的交互功能。公司可以选择增加互补或替代性互动来促进增长。互补性互动是指能在现有互动基础上增加价值的互动，因为它提高了其他互动的价值或实用性。例如，曾经的Facebook，现在的Meta，发现许多用户会在 Facebook 群组中发布物品出售信息，于是在2016年推出了Facebook Marketplace。为了方便用户交易，Facebook增加了集市平台，不仅提高了现有用户的参与度，还吸引了新用户。随后，Facebook利用平台管理制定了质量规则，比如排除非商品类的帖子，并为买家提供了促销优惠和运费折扣。这些改进推动 Facebook Marketplace超越了Craigslist。
相较于让用户使用不同的平台或服务，替代性互动让用户可以在一个平台内达成目标，2019年上线的Facebook Dating就是一个例子。它让用户可以在平台上进行社交，而无需离开平台再到约会软件中。
通过增加替代或互补性互动，平台可以提高现有用户在平台上价值交换的频率，并吸引新用户，从而产生新的网络效应。
添加新的参与方。公司可通过添加与当前用户共享利益，或能利用平台现有资源提供服务的新的参与方，来提升平台互动量。前一个做法的例子是亚马逊，它允许作者（新参与方）可以像出版商（现有用户）一样自行出版并直接卖书。通过添加新的参与方，亚马逊大大增加了平台上提供图书的数量。后种方法的一个例子是沃尔玛，它让供应商可以直接在Walmart.com上利用选购和下单流程销售产品。新的参与方提升了平台价值，并通过提升商品多样性而提高了用户参与度。沃尔玛市场（Walmart Marketplace）的推出最终使消费者可购买的产品数量增加了10倍以上，形成了每年高达820亿美元的市场收入。
同时添加新的交互功能与新的参与方。当新参与方和新的交互功能共同增加时，平台的互动会迅速变多。Uber就采用了这种策略，在网约车平台上同时添加了订餐功能（新互动）和餐厅（新参与方），创建了Uber Eats。公司同时增加新参与方和新互动的另一种方法是将其他成熟平台及其独特的用户群体和互动功能添加到自己的平台中，就像Uber在网约车平台上整合电动车和滑板车平台 Lime 时那样做的。
需要重点注意的是，平台管理者应在现有互动中积累实现持续增长所需的足够体量，网络效应的飞轮开始运转，然后再将资源转移到新的参与方或新互动上。发展过快可能并非好事。由 Skype创始人推出的音乐流媒体服务Rdio，一开始就添加了社交功能。公司在核心的音乐服务还不稳定时，又添加了视频流媒体功能，过度扩张最终导致了Rdio在推出仅五年后就申请破产。过快和过于宽泛复杂的扩张可能会带来致命后果。
分享增长机会
管理者通常认为，无论是通过收购还是自主开发，他们必须独享平台上的互动。然而，显著增长并不在于拥有平台上的所有互动，因为成功的平台公司通常溢价很高，并购成本高昂，而内部扩张通常比较缓慢，且会受限于公司自身的创意和资源。更有效的方法是与正在成长、产品符合现有用户需求的互补性平台或APP合作。公司可以通过询问用户“还需要什么”来确定这些需求，部署数据分析系统来做用户画像并了解其行为，跟踪平台内外的流量以了解用户的来源和去向。通过建立合作关系，平台公司能将各种服务整合到单一入口，并通过用户、数据和成本的共享产生网络效应，从而使各方受益。合作伙伴关系可以快速、低成本地为用户提供新价值，同时避免并购带来的挑战。
腾讯就是一个典型案例。它在微信上与京东商城（电商）、拼多多（电商）、滴滴打车（叫车）和美团（外卖）等二十多家公司合作，将用户规模增长到了10亿。让我们来详细了解一下京东。2014年，腾讯收购了该平台15%的股份。作为交易的一部分，京东立即触达到了腾讯庞大的用户群体。交易完成时，京东的市值为220亿美元。通过将京东商城整合到平台并向用户推广，腾讯帮助京东在七年内将用户增加了4.31亿，使其市值增至880亿美元。与此同时，腾讯所持京东股份的价值也增加了130多亿美元。
相比之下，美国公司通常会选择 “自主开发或收购”。谷歌在内部创建了多个平台，如 Google+（社交媒体）、Google Buzz（Twitter 的翻版）、Google Offers（Groupon 的翻版），以及 Google Video（流媒体）。但是，如果谷歌没有挑战已经具备网络效应的成熟平台，而是选择与它们合作的话，或许会取得更大成功。一路走来，谷歌关闭了所有这些自主研发平台，同时也会在其他场景下通过收购的方式进入某个领域，它对YouTube的并购就是这样。
阿里巴巴在推出B2B平台初期并没有得到市场认可。在公司转向与战略伙伴合作后，情况才迎来重大变化。阿里巴巴前首席战略官曾鸣指出，虽然与合作伙伴共建平台需要放弃部分控制权，但这样也有好处，既能吸引合作伙伴的投资，又能降低风险，还能在合作伙伴推出的产品失败时避免成本损失。
要想取得成功，平台的合作伙伴应通过共享数据、维持兼容的平台架构、整合支付系统等方式，在互动中建立依赖关系，这样就可以通过一致的激励机制，使每个合作伙伴都能从对方的成功中获益。我们的研究表明，尽管谨慎撰写的合作合同或定制的技术集成也能达成类似目标，进行少数股权投资仍是实现一致性的有效途径。在股权投资中，体量较大的合作伙伴通常持有体量较小合作伙伴的少数股权。例如，腾讯在17个合作伙伴中的平均初始持股比例为18%，而阿里巴巴在15 个合作伙伴中的平均初始持股比例为20%。与合同相比，股权能更有效地协调合作伙伴的利益，因为它提供了实现价值最大化的直接经济激励，从而促使合作伙伴为协作投入更多知识和资源。随着时间的推移，初始持股也可以为后续收购做好铺垫。例如，腾讯在并购音乐平台酷狗之前，就先收购了其少数股权。百度对类似Yelp的点评平台糯米网也采取了同样做法。
选择与一家服务可以替代自身产品的企业合作，看似有悖常理，因为这可能会降低平台自身产品的价值，不过这种合作可以阻止竞争对手去开发替代平台，所以这样的伙伴关系在某些情况下也很有意义。Kloeckner Metals在推出金属交易市场时就用这种方法达到了平台的临界规模，从而阻止了其他公司进入该领域。在替代平台构成重大威胁时，收购它可能是最好的选择。Facebook对直接竞争对手Instagram的收购就是这种情况。
向关联方开放平台
管理者可能会过于关注自身平台的用户增长，而忽略了竞争平台推出的许多创新。美国在线社交网站Myspace就错过了Facebook的社交游戏；Foursquare错过了Yelp的用户评论；Snapchat错过了Instagram的照片发布和为内容创作者提供的变现工具。一些管理者会对这些创新视而不见，有些甚至会积极阻止。Intuit在首次尝试将其桌面会计软件QuickBooks转换为平台产品时，就拒绝让外部开发者访问自己最好的工具和应用程序编程接口（API），担心PayPal或Square（现在的Block）等公司会利用它们创造出更有用的产品，进而成为自己的竞争对手。
结果呢？创新被扼杀，PayPal和Square确实没有开发出有用的应用，其他人也没有。当时Intuit的CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）最终决定，公司应向所有人开放平台的访问，现在Intuit已经有了一个高价值的平台生态系统。
平台并不必通过收购或合作，才能从生态系统中的众多第三方的创新中获利。相反，管理者可以将平台开放给符合特定标准并遵守管理规则的独立关联方。通过这种方式，平台管理者可以从甚至不认识的人那里获得新想法，有效降低被市场淘汰的风险。当应用场景的种类和规模超出一家公司所能开发甚至理解的范围时，这种策略就尤为有用。在腾讯没有直接参与的情况下，已经有多家公司在微信平台上推出了自己的业务。它们提供的服务包括金融（华夏基金和广发基金）、旅游（携程）、生活方式和电子商务（小红书），以及烹饪和食谱分享（下厨房）。同样，Salesforce也允许开发者在其AppExchange上售卖各种销售工具，来满足软件自身并未涵盖的客户需求。
平台在刚推出时，应该只和能与自身产生互补性网络效应的公司合作，避免与缺乏经验、进而可能损害其信誉的实体合作。当互动趋于稳定，信誉和网络效应建立起来后，平台就可以放宽对合作者的选择。不过管理者应该继续监控平台，删除违反政策或以其他方式对生态系统产生负面影响的关联方。当然，管理者还应保证与所有关联方在战略上保持一致，避免竞争性蚕食的发生。
平台所有者可以通过构建有结构化接口的平台，并采用默认合同进行管理（例如详细说明了版税、用户访问和数据共享规则的合同），在几乎不参与管理的情况下，允许关联方尝试其想法。平台所有者还可以通过分析用户指标和反馈，来识别这些想法中有潜力的互动，通过个性化推荐、置顶投放和定向通知来推广最佳功能。这样，平台所有者就能最大限度提高关联方的知名度和用户满意度。
平台公司面临的一个关键决策是与平台上其他公司建立哪种关系：自营、合作、还是关联。这里的一个简单方法是使用价值曲线。首先，计算平台上每种互动类型的价值（每次互动产生的平均收入），然后再乘以这类互动的总数。如果无法获得平均收入，也可以用平均月活数等简单指标来代表价值。可以通过将各类交互功能的价值从高到低排序，绘制一条价值曲线。平台应该通过搭建或购买的方式，拥有价值曲线头部最有价值或频率最高的互动，这样就能保持对架构、管理规则和用户数据的完全掌控；与互动处于价值曲线中段的公司建立伙伴关系，共享对架构、治理和数据的控制；让互动处于价值曲线尾部的第三方成为关联方。
尽管关联方提供的价值可能偏低，但它们是孕育实验的沃土，这些试验成果可能会发展成熟，进而转化为合作机会。腾讯就采用了这种方法。美团和拼多多最初处于平台互动尾部，在业绩显著增长后，腾讯将其提升成了合作伙伴。拼多多随后还推出了Temu，它在腾讯曾遭遇困境的国际市场取得了成功。这就为腾讯开辟了一条此前未被发掘的增长路径。利用自营/合作/关联三位一体的战略，腾讯在短短的12年间高效实现了市值从80亿美元到4000亿美元的增长（参见边栏“腾讯的价值曲线”）。
同样，Service-Now和Salesforce等企业软件公司也使用了价值曲线逻辑来拓展平台。这两家公司都将开发者工具、应用程序接口和应用商店整合到了自己的软件中，使关联开发者（通常也是自家客户）能够直接通过平台的应用市场销售增强版产品。对于高价值的互动，两家公司都自行开发或收购了关键资产，例如Salesforce就收购了Data.com和Slack。它们还与得到广泛使用的APP建立了合作关系，并与这些应用进行了深度整合；而对于其工具产生的互动价值最低的第三方，它们只是将其产品放到了应用商店中。这一战略使ServiceNow的应用商店估值高达59亿美元，Salesforce的AppExchange估值也达到了220亿美元。
定义一个引人入胜的主题
平台管理者如果只关注核心互动，就会忽视其他潜在的增长途径。相反，他们应该努力为平台扩张确定一个有吸引力的主题，让平台上的互动以连贯的逻辑关联起来。这里我们可以对比美国的Groupon和中国的美团。Groupon比美团早两年推出，两家公司都是以团购平台起家，通过汇聚客户需求来推动本地购物的批量折扣。不过美团通过为用户提供本地的商品和服务，并按需配送这一宽泛而连贯的主题，为自己设定了更高目标，业务范围也从团购扩展到了送餐、杂货、批发用品、共享单车、娱乐和旅游。美团还收购了大众点评（中国版Yelp），这样用户就可以通过反馈和评论来评价购买的商品和服务，美团也可以利用大众点评的数据，在平台上推广受欢迎的本地新商品和服务。通过不断增加与宽泛主题相符的参与方和互动，美团实现了显著增长：它成功培育了新的商家，吸引了新的消费者；与此同时，更多的消费者又吸引了更多新商家。美团建立起一个螺旋式上升的网络效应，而Groupon从未做到这一点。结果就是，美团现在的用户参与度至少是Groupon的4倍，市值是Groupon的150倍。
平台所有者应首先确立一个足够宽泛的主题，可以容纳多个增长选项。与团购相比，美团专注于市场更大，增长机会更多的本地按需配送和娱乐领域。Uber的出行和外卖主题也比单一的出租车服务更加宽泛。
反复运用以上四种增长机制，就可以让平台变成一个为多个相关互动提供单点入口的“超级应用”，就像Uber在交通领域做的那样。中国的链家网将房地产市场与装修、维修和抵押贷款等服务结合在一起，创建了一个超级应用，实质上是将Zillow、Redfin、Angi和Rocket Mortgage等平台的服务融合到了一起。在美国，基于特定主题的超级应用也有很多机会：例如，汽车服务超级应用可以提供车辆购买、融资、保险、保养和维修等服务，而约会超级应用可以将匹配服务与恋爱建议、美妆服务、活动预订和安全验证等平台的服务功能结合起来。
尽管平台起初都有一个特定主题，但一些平台会发展成超级应用综合体，业务范围远超初始主题。微信从一个社交媒体平台发展成为覆盖广泛商品和服务的市场，而印度尼西亚的 Gojek 则从配送服务扩展到了网约车、医疗保健和娱乐等领域。这些超级应用能够蓬勃发展，得益于自身秉持了多样化和便捷性的主题，即通过中央导航、消息和支付系统实现一站式购物体验。平台在扩张的同时，还保持了对其他互动的消息和支付功能的控制，从而强化了贯穿整个平台的网络效应。
寻求增长时，平台所有者往往会忽视那些近在咫尺的机会。通过定义清晰的发展愿景，并使用我们阐述的方法，平台企业就能够释放出巨大的增长潜力。
大卫·J. 布莱斯是杨百翰大学万豪商学院战略管理副教授。杰夫·戴尔是万豪商学院战略学霍勒斯·比斯利杰出教授（Horace Beesley Distinguished Professor of Strategy）。马歇尔·W. 范·阿尔斯泰恩是波士顿大学信息系统学艾伦与凯利·奎斯特罗姆教授（Allen & Kelli Questrom Professor of Information Systems）。
大卫· J. 布莱斯（David J. Bryce）杰夫·戴尔（Jeff Dyer）马歇尔·W. 范·阿尔斯泰恩（Marshall W. Van Alstyne）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 译校 孙燕 | 编辑