领导跨国团队的西方管理者面临着一个陷阱,他们所受的教育、掌握的专业知识往往根植于西方个人主义的文化土壤，使他们深受自主、赋权、平等和本真等理念的影响。然而，根据GLOBE领导力研究，全球70%的劳动力来自以集体主义和等级秩序为核心的文化环境，这些集体主义价值观不仅存在于上海和迪拜的本地员工身上，也体现在哥本哈根和奥马哈的移民人才中。
领导跨国团队需要采用不同的方法。这并不意味着西方的管理理念完全错误，但跨国领导者需要掌握更多策略，并且能够灵活掌握运用各种策略的时机与方式。文化敏感性培训乃至于针对特定文化的专题学习往往效果有限，因为它们过于有针对性和片段化，就像是试图用有限的训练数据教会机器人如何理解和回应肢体语言。
相反，领导者需要培养“文化智商”（cultural intelligence，以下简称“文商”）——一种在不同文化间游刃有余的能力，足以适应复杂的文化情境。我花费二十余年的时间研究和咨询各类头部跨国机构，探讨如何在不同文化背景下管理员工和团队。我的研究表明，文商是一项永无止境的修炼，需要通过一生的职业实践和经验来不断打磨。了解那些导致西方领导者失败的最常见错误，并学习如何运用文商来避免这些错误，这就是一个很好的起点。
过度强调自主性
很多具有个人主义文化背景的领导者都存在着一个迷思，他们以为对自己有效的激励，同样能够激励其团队成员。这往往也意味着，他们并不知道怎样才能最有效地激励有着集体主义文化背景的员工。
围绕“自主性”这一问题，人们常常会产生误解。这里的“自主性”就是指鼓励团队成员自主决策、发挥创造力并独立管理工作。西方领导力培训的主流观点认为，给予员工自主工作的空间对于提高工作投入度、留任率和团队绩效至关重要。然而，自主性的激励作用并非适用于所有人。有些人在领导者明确规定任务流程和截止时间的情况下表现得更为出色，而在缺乏指导性领导的环境中，他们却难以高效工作。一个人在多大程度上希望自主决策、表达见解并规划自己的发展路径，取决于他们是个人主义还是集体主义导向。荷兰心理学家海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的研究发现，来自个人主义文化的员工期望领导层在决策过程中征求他们的意见，而集体主义文化中的员工则更倾向于由领导者代表团队做出决策。欧洲工商管理学院（Insead）的艾琳·迈耶（Erin Meyer）对霍夫斯泰德的结论做了补充，指出大多数集体主义领导者虽然不会明确征求团队成员的意见，但在决策时会考虑他们的观点。
多数人都在一定程度上重视自主性，但对个人主义者来说，这一点尤为重要。他们希望在决策中有发言权，并且往往在鼓励表达不同意见和创造力的环境中表现出色。在许多西方组织中，主动提出独特想法会受到奖励，因为这类行为会被认为体现出了主动性和参与度。
然而，全球大多数劳动力成长于集体主义环境，人们只有在被点到时才会发言，而且被教导要遵从前辈。在这种文化背景下，他们做决策时，往往的考虑是怎样最有利于家族和所属社会群体。如果被告知要自己设定目标并独立解决挑战，他们可能会感到迷茫甚至失去动力。一位麦当劳高管曾告诉我，该公司在印度就从一个失败案例中吸取了这个教训——其推行的“月度最佳员工”奖项遭遇滑铁卢，因为没人希望被单独挑出来表扬。获得该奖项的员工常常被同事无情地嘲笑“摆架子”，并背上背叛团队、破坏团结的骂名。麦当劳随后悄悄将奖项更改为“月度最佳团队”，这一调整更符合员工通过集体合作实现目标的偏好，效果也更好。
领导跨国团队不仅仅需要了解广泛的文化差异，还需要具备文商，以准确评估每种情况，并根据每个团队成员的独特价值观和偏好，具体调整给予业务指导意见、赋予其自主性和施加控制的程度。以一家市值300亿美元、在超过75个国家运营的公司永鲜（化名）为例，其高管就需要重新思考如何在公司内部推行“畅所欲言”（Speak Up）项目。该项目的目标是通过鼓励员工提出建设性意见来促进创新并减少低效现象。高管们原本以为员工们会欢迎这一举措，但许多员工，尤其是亚洲地区的员工，反应消极。他们将“畅所欲言”理解为要挑战高层领导并在公开场合表达意见——这些行为与他们的文化规范相冲突。因此，永鲜的领导层重新调整了活动定位。他们强调希望员工参与建言献策，但同时明确表示，“畅所欲言”不一定采取口头、公开或个人的形式。公司设立了其他的建言渠道，例如允许小组内部研讨后形成的集体意见，这就使“畅所欲言”项目更加包容，也更为有效。
永鲜还采用了另外两种策略来调整其对自主性的处理方式。首先，领导层认识到中层经理的做法会直接影响到员工是否愿意发言、承担责任和收获参与感，因此，他们专门为中层设计了文化培训，帮助其提高对文化差异的认识，还提供解读微妙线索所需的技能，教他们如何为那些不习惯表达观点和提出建议的员工提供支持。培训通过角色扮演和辅导等方式，教会经理们如何解读不宣之于口的暗示、情感信号和各种间接沟通方式。经理们了解到，间接的眼神接触、会议中的沉默、回复电子邮件时的不情愿态度，这些表象在不同的文化背景下具有完全不同的含义。他们学会了如何解读不熟悉的行为，并处理诸如权力动态、体面意识、团队个体对自主性的重视程度等问题，以及如何相应地调整自己的领导风格。
此外，永鲜的经理们还学会了改造从个人主义角度出发的团队活动。以头脑风暴为例，这项活动鼓励广泛参与，从表面来看非常适合集体主义者。但头脑风暴本质上是个体主义的，因为它要求参与者主动提出独特想法。为了使这项活动更加适应不同文化、更加行之有效，经理们要求团队成员先在纸上写下自己的想法。这种做法不仅对集体主义者有益，也对非母语者和内向型员工有帮助。他们还提供了多种方式让团队成员分享想法，例如一对一交谈、书面交流或以小组名义提交意见等。在职业发展讨论中，永鲜不再仅仅关注个人成就，而是同时强调团队稳定性和集体的成功。这种方法与集体主义背景的团队成员的价值观相一致，因为他们更重视团队和谐而非个人荣誉。随着时间的推移，永鲜发现全球员工提出的建设性意见显著增加，员工参与度评分也有所提高。
过度强调心理安全感
心理安全感是有效领导的关键要素。根据哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，团队需要一种环境，让成员感到被接纳并足够自在，让他们能够冒着风险说出自己的担忧和顾虑，而不必担心遭遇尴尬或受到责罚（有关此主题的更多内容，请参见《哈佛商业评论》中文版2025年5月刊文章“‘心理安全感’的六大误解与建设路线”）。谷歌是较早将这一研究成果付诸实践的企业。他们发现，心理安全感较高的团队离职率更低，能够更有效地落实各种思路、想法，并会创造更多收入。然而，参与谷歌研究的团队成员大多是受硅谷文化影响的白人或南亚男性，在多样性方面并不显著。在这些团队中，“心理安全”意味着人们可以自如地公开表达不同意见并相互辩论，但这种公开的碰撞与全球大多数劳动者认识中的安全感并不一致。
其他组织的领导者试图复制谷歌在心理安全方面的成功，结果许多团队的成员非但没有接纳激烈辩论的文化，反而变得胆怯，害怕冒犯他人。他们不约而同地转向了“共同知识效应”（common knowledge effect），即团队讨论围绕大家已经熟悉的观点展开，而个人则避免分享任何可能引发争议的内容，以免导致不愉快的辩论或指责。关于这种适得其反风险的研究现已非常广泛。以美国杨百翰大学杰夫·戴尔（Jeff Dyer）团队的研究为代表的多项研究表明，许多跨国团队在强调安全、包容和归属感的过程中，牺牲了坦诚表达的空间和挑战现状的勇气——这与心理安全的初衷完全相反。
领导者可以采用一系列策略，在不牺牲坦诚表达的前提下，为文化多元的团队营造心理安全感。其中一种策略是制定指导行为的团队规范，并接纳多元视角。我曾指导过一位名叫伊莎贝拉的高管，她在一家美国公司负责核心产品线在全球的营销工作。她的团队遍布四个大区和多个时区，成员们有着不同的文化偏好。在准备一场营销活动时，团队成员对宣传信息、发布时间和设计优先级有着截然不同的看法，导致摩擦频发、团队表现大打折扣。伊莎贝拉曾经邀请一位协调员来帮助信任建设和协作讨论，但通过这种方式建立起来的凝聚力并没有持续太久。于是，她尝试了一种不同的方法：为了解决优先级冲突，团队制定了一些规范，例如“任何产品的发布活动必须在六周内在至少三个市场进行测试”。这使得团队能够在“速度”和“周全”这两个相互矛盾的优先事项之间，找到一个平衡点。
为了确保规范真正具有包容性，而不是默认采纳主导文化的偏好，领导者可以与团队共同制定规范——征求每个人的意见，识别文化差异的影响，一起讨论怎样调整团队策略才能最大程度发挥多元文化的优势。伊莎贝拉的团队制定了多种可接受的方式，以满足“在活动启动前应取得利益相关者支持”这一业务规范。一些团队成员倾向于在流程前期收集意见，而另一些成员则更愿意在设计接近完成时获得支持。最终，团队一致认为，这两种方式都符合“六周内完成”的基本规则，因此都是可接受的路径。
领导者可以采用的另一种策略是调整他们向团队提问的问题类型。例如，不要提出一个只需回答“是”或“否”的封闭式问题（例如“我们有没有遗漏什么？”），而是将其重新表述为一个鼓励参与的开放式问题：“我们还遗漏了什么吗？”这种看似简单的调整方式，其实既有助于营造心理安全感，又促进了坦诚沟通。第一种问法可能会让团队成员认为：“既然没有人说，那我也不想当出头鸟。”而第二种问法则默认可能确实存在被忽视的问题，领导者在主动邀请大家指出。
我刚开始教书时，经常在讲课过程中停下来，问“大家有没有问题？”结果总是固定的少数几个学生回应，而大多数人保持沉默。但当我批改作业时，发现很多人并没有完全理解课上的内容。后来，我不再泛泛地问“是否有问题”，而是直接问大家有什么问题，并会引导说：“这个概念不太好理解。我相信你们一定有问题要问，现在就是个好时机。”这种策略在面对集体主义文化或混合文化背景的人时特别有效，因为它使提问这件事变得自然、正常，从而营造出一个更具包容性的环境。因此，与其问“你们现在有没有遇到什么困难？”不如尝试这样说：“我们上个季度过得很困难。每个人都面临着巨大挑战。我想听听你们的情况。”这种话术的转变传递了一个信号：说出自己的困难不仅是安全的，而且是受到期待与鼓励的做法。
心理安全感固然关键，但在建设过程中必须综合考虑文化因素，以确保多样性不仅仅是一种政治正确的附加价值，而是真正能成为提升绩效和创新的源泉。
过度强调差异
理解人与人的差异已经成为包容性举措和跨文化管理的金科玉律，它被认为是构建创新团队的关键。确实，有大量证据印证了多样性的价值：背景和视角多元的团队成员，天生就具备解决难题的优势，并且能以更具批判性的思维看待产品和项目。然而，过度强调差异也可能会有负面影响。迪肯大学一项针对265名澳大利亚员工的研究发现，多样性可能会让人们感到焦虑，导致团队内部知识共享的频次降低，不同背景同事间的沟通出现障碍。密苏里大学的研究人员还发现，一些多样性举措可能会在无意中导致员工之间的疏离感，使少数群体被排除在外，反而阻碍了它们本应推动的包容性。
托马斯·罗克斯图尔（Thomas Rockstuhl）和林·范·戴恩（Linn Van Dyne）对199项文化智商研究的整合分析表明，对文化差异的过度认知可能比文化无知更有害。当人们对自己理解差异的能力过于自信时，可能会导致僵化、刻板的思维模式，将行为简化为单一的标签，例如“德国人”“X世代”或“工程师”等。此外，过度关注彼此之间的差异会带来心理负担，并阻碍人们之间以灵活和有创造力的方式相互了解。“文商”使领导者能够巧妙地认识并适应多样化的背景，同时确保团队专注于共同的目标。
利用多样性优势的一种有效策略，是领导者在团队中强调“换位思考”。换位思考是指跳出自己的经验，设身处地去考虑他人的情绪、观点和动机。与同理心不同（同理心有时会让个人感受与团队使命产生混淆），换位思考增强了认知灵活性，同时保持了对当前任务的专注。例如，它帮助团队成员理解，为什么两个聪明人接收到相同的信息，却可能得出截然不同的结论。
哥伦比亚大学的亚当·加林斯基（Adam Galinsky）领导的一项研究展示了换位思考的力量。参与研究的学生们首先看了一张照片，照片中有一位老人坐在报摊旁。学生们的任务是撰写一篇短文描述这位老人平常的一天。加林斯基将学生分为三组。第一组（即对照组）仅被要求简单描述老人的一天。第二组要求在描述时避免刻板印象，而第三组则被要求以第一人称写作，想象自己就是这位老人。
在对照组中，许多学生使用了负面的刻板印象，他们笔下的老人孤苦伶仃、依赖他人，身体每况愈下。被要求避免刻板印象的学生则做出了更为中立的叙述，虚构了一些场景来描述老人如何打发时间、他在思考什么。而以第一人称写作的学生则做出了最积极的描述，强调了老人的智慧、广泛的交友圈以及他在生活点滴中获得的快乐。管理者在团队成员对某个行动方案产生分歧时，可以借鉴这一策略，要求他们以第一人称描述对方的观点。这种方法使团队成员把自己的队友当成有血有肉的人来对待，鼓励换位思考，促使他们产生新的见解，帮助团队找到一种从多种角度通盘考虑的解决方案。
防止团队过度强调差异的另一种做法，是让团队专注于解决一个共同的问题。研究一致表明，在群体内标记差异——无论是基于文化、身份，还是仅仅将人们分配为“蓝队”或“绿队”这样微不足道的事情——都会不可避免地造成分裂。最有效的应对方法是围绕共同目标或挑战，重新定义团队身份。心理学家穆扎费尔·谢里夫（Muzafer Sherif）著名的“罗伯斯洞穴实验”很好地说明了这一点：研究人员将夏令营中的男孩们分为两个团队，竞争引发了冲突，直到他们面临共同的挑战，如修复营地的供水系统和一辆抛锚的食品运输车时，冲突才得以缓解。在现实例子中，耶路撒冷哈达萨·埃因·凯雷姆医院提供了一个更为生动的例子，为提供高质量的护理、专注于救死扶伤，以色列籍和巴勒斯坦籍医护人员齐心协力，而不是囿于文化差异。
领导者需要在“忽视差异”与“过度强调差异”之间实现动态平衡，而多样性培训在这一过程中可以发挥重要作用。社会学家弗兰克·多宾（Frank Dobbin）和亚历珊德拉·卡列夫（Alexandra Kalev）发现，强调换位思考和技能建设的自愿培训课程有助于团队成员理解彼此差异如何助力于共同目标的实现。领导者不必依赖宽泛的概括和刻板印象，而是可以强调在沟通方式、决策和化解冲突等方面存在多样化的工作风格和价值观——这些特点通常跨越不同身份和文化，被许多人所共同拥有。有效的多样性培训能创造一种环境，让参与者可以说出真实想法，而不是保持沉默或仅仅顺着别人的想法说话，这使得团队内部的对话更富建设性。只要把握好对“差异”的处理分寸，领导者就可以打造一种既包容又高效的团队文化。
过度强调透明度
对领导者的信任正处于历史最低点。根据《2025年爱德曼信任度调查》（Edelman Trust Barometer），在28个国家中，大多数受访者认为领导者在故意误导他们。这种认知不仅出现在美国和瑞典等偏好扁平化领导结构的国家；在日本和法国这样偏好自上而下领导方式的国家，人们对领导者的信任度也很低。西方的传统观点认为，领导者通过展现弱点、真诚和保持透明来赢得信任。正如星巴克前CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）所说：“开诚布公，方为领导之本。”但这些价值观与当今全球职场倾向于更为微妙、谨慎的沟通方式产生了冲突。跨文化团队成员并非不重视公开透明，他们只是期望领导者以符合其文化规范的方式进行开诚布公的沟通。因此，在跨国团队中，领导者需要掌握多种多样的沟通方式，才能真正有效赢得团队成员的信任。
西方管理者常被告知，公开坦率地承认错误是建立信任的关键；但是在重视面子的文化中，领导者直言不讳地谈论自身错误，反而可能让人感到不适。在这些文化中，代表权威的领导者低声下气地承认错误，实际上可能会削弱下属对其的信任。毕竟，在大多数人察觉出事情出了问题时，集体主义文化的团队成员更希望看到领导者悄悄地解决问题，通过行动而不是言语来重建下属对其的信任。承认错误很重要，但领导者在沟通错误时，需要考虑团队成员间的文化差异，采用更合适的方式。
无论文化或个性如何，团队成员都希望领导者说话清晰明确。事实上，在GLOBE领导力研究中，“清晰度”在全球员工对领导者的期望中位居前列。领导者可以评估团队成员的接受度，并相应地调整事务的公开程度，以此逐步建立信任，这是一种较为有效的策略。在某些文化中，信息公开程度太高反而会让人们觉得不自在。对于这样的情况，领导者可以慢慢来，循序渐进地分享信息，且信息要前后一致，同时领导者也要展示自身的能力，这样就可以逐步建立下属对自己的信任。在某些情况下，敏感信息最好通过第三方传达，而不是直接由领导者本人传达。一些高层领导者会指派副手去传达棘手的信息，这不仅仅是为了避免自己的不适，也是为了创造一个团队成员能够自在发问的环境，同时让每个人都能够保全面子。
实现透明沟通还要求领导者掌握更多的沟通方式，以适应团队成员不同的舒适度和价值观。前谷歌高管金·斯科特（Kim Scott）表示，领导者需要对每个人都“绝对坦率”（radical candor）。从她的角度来看，即使是“令人讨厌的激进反馈”也比“毁灭性的同理心”更好，以免领导者对下隐瞒可能有益的反馈信息。然而，这种方式预设了一个前提，即“直言不讳”是提供清晰反馈的唯一有效方式。而在大多数文化中，人们更倾向于间接沟通，他们并非喜欢拐弯抹角或者不够坦诚，而只是在以另一种方式来传达相同的信息。间接沟通者期望他们的领导者相信他们足够聪明，能够解读微妙的线索，而不需要忍受当面直言所带来的不适感。真正的沟通艺术是既清晰又不过于直接的。
掌握了更多的沟通方法以后，领导者就能灵活掌握向下属透露信息的时机和程度，从而确保下属清晰地接收信息并建立对上级的信任。一些团队成员希望在困难时期能够实时了解最新情况，而这种透明度会让另一些人感到焦虑，尤其是在团队还没有制定好解决方案或计划时更是如此。其他一些人则可能更喜欢领导者在深入实际应用之前先把理论原则讲清楚。
高“文商”的领导者明白，他们善用的沟通方式并不一定适用于每位成员。通过调整沟通方式，这些领导者能与团队建立更深层的连结，并提高决策透明度，同时尊重文化差异，避免落入“一刀切”的管理陷阱。
上文所列举的几种领导误区，其实各有其存在的道理。自主性、心理安全感、多样性和透明度都很重要。“文商”是驾驭跨文化团队复杂性的关键。它使领导者能够创造一个让所有成员感到被重视、被理解和被激励的团队环境。这种方法不仅有助于建立一个更具包容性的职场，也更有利于团队的绩效提升和创新突破。
戴维·利弗莫尔是文化智商中心（Cultural Intelligence Center）联合创始人、CQ学者协会（Society of CQ Fellows）主任、波士顿大学全球领导力课程阿玛斯·法卡哈尼客座教授。
戴维·利弗莫尔（David Livermore）| 文
DeepSeek | 初译 高晓萌 | 译校 廖琦菁 | 编辑