精益制造的目标是建立精确流程，以尽可能最安全、最简便、最高效的方式生产产品。当关键流程成为标准作业，则偏差减少，产量增加，成本降低，质量提高。丰田、亚马逊、英特尔和耐克等各行各业的公司，都在其运营中以这种方法取得了卓越成效。
相比之下，战略决策的制定，在大多数公司都是非标工作的典型。每项战略决策通常被认为是独一无二的，就像片片雪花都不同，相应的，每项决策都需要一个独特流程。因此，在同一家公司，类似的决策，例如是否进入新市场，其处理方式往往大相径庭。这种不一致性导致缓慢且低质量的战略决策——我们所在的贝恩公司调研的350家大公司，来自高管们有关战略流程的反馈，清楚地暴露了这个问题。我们发现：
•尽管有近50%的调查对象表示，他们公司在制定战略计划时使用了标准化模板，但很少有公司在做出关键决策时会遵循一致的方法。大多数情况下，决策过程由相关负责人自行决定，或者随着决策类型的变化而变化。
•高管们表示，公司做出的战略决策，有四分之一在事后被证明是不尽如人意的。领导层经常会选择错误或低劣的行动方案。其中许多决策都代价高昂或不可逆转，迫使公司在很长一段时间里都要承受其后果。
•超过45%的情况，受访者所在公司的决策过程十分缓慢。因此，即使最终做出了正确决策，业绩也往往会受到影响，因为市场和竞争条件在决策延误期间已发生变化。
•平均而言，受访公司的战略目标实现率不到70%。这一落差往往被归咎于执行不力，却假定战略本身很合理。然而许多状况是，战略决策本身并不清晰，导致行动不一致，甚至相互冲突，从而产生了平庸的结果。在另外一些情况下，领导者认为自己做出了决策，但实际上他们只是表达了期望的结果，并没有明确实现这一结果所需的行动，绩效不佳是因为公司没有可执行的具体方案。
如果一个生产流程的缺陷率达到25%，在超过45%的情况下无法实现预定周期时间，造成的产量损失超过30%，这个生产流程一定是不被接受的。然而对于战略制定，许多公司却容忍了如此低水平的效率和效益。
为取得更好的战略结果，是时候重新设计战略流程了。就像任何关键生产流程一样，制定战略决策没有理由不能成为标准作业。通过采用严谨的决策制定方法，公司可以减少浪费，加快步伐，做出更明智的选择，获得竞争优势。
我们合作并研究过的几家领先公司，为战略流程标准化提供了可供其他公司借鉴的蓝图。他们在战略决策上的精益制定法，通常包括三个组成部分：(1) 设定战略优先事项，(2) 以持续迭代的方式应对优先事项， (3) 监控结果。在本文中，我们将详细介绍每个组成部分，并描述那些成功的公司，是如何将这三个部分融入其战略流程的。
设定战略优先项
精益战略，首先要阐明（或修订）公司连续数年的“绩效雄心”（performance ambition），通常包括财务目标（如收入和经营利润目标）以及战略目标（如相对市场份额增长和客户满意度提升）。
然而，绩效雄心并不是一个有意义的目标，即高层领导认为团队可以达成或超过的绩效目标。因为绩效雄心的设定可能会被政治化，阻碍制定真正有效的战略。因为业务部门可能会低估自己的增长潜力，以争取更低的业绩目标，而公司总部则会怀疑业务部门在刻意压低预期，因此迫使他们制定更高的目标。结果就是，绩效雄心变成了双方的协商妥协，而不是制定战略的有效指引。
相比之下，绩效雄心应该是激励性的。它意在激励业务和职能部门的领导们提出突破性的想法，从而显著提升公司业绩。绩效雄心应在切实可行的基础上，超越当前战略的能力范围。
谷歌的10倍思维（10x thinking）就是一个绩效雄心的代表案例。谷歌的联合创始人佩奇（Larry Page）和布林（Sergey Brin）在十多年前提出了这一理念，鼓励公司高管们致力于发现优于现有解决方案10倍的方案。这种思维方式已成为谷歌战略的核心原则，并深嵌入公司文化之中。
10倍思维点燃了谷歌的卓越创新。例如，Gmail发布时，为用户提供的存储空间100倍于竞争对手的服务。谷歌街景拍摄了1000多万英里的道路，为搜索结果增添了独特价值。谷歌的实验性研发部门 Google X 承担了自动驾驶汽车的开发任务，最终催生了Waymo公司的创立。该公司目前运营着一支自动驾驶车队，为凤凰城、旧金山、洛杉矶和奥斯汀的乘客提供服务。
下一步要做的是，将绩效雄心与公司中长期展望（MYO）进行比较。中长期展望是根据公司领导层已经做出的决策和资源承诺，对公司未来绩效的预测。重要的是，中长期展望并没有将尚未做出的决策考虑在内，即便未来很可能做出某些决策。
同样重要的是，要注意中长期展望并不是一项计划。它并不包括对生产率提高、有效定价、资产管理改进、或其他经常纳入财务计划或预测因素的假设。相反，中长期展望是用来捕捉在当前战略保持不变的情况下，每项业务可能的战略和财务轨迹。同时也要认识到，竞争对手也会不断努力改善自己的竞争地位。因此，中长期展望通常描绘的是一家公司如何致力于强化自己不断被侵蚀的竞争地位。
公司的绩效雄心和中长期展望之间，应该有足够大的差距。如果两者过于接近，则说明绩效雄心不够远大，应向上修正。缩小两者之间的差距，可以通过被我们称之为战略待办清单中的事项来实现。战略待办清单，是一份记录公司所面临的优先级别最高的战略、运营、组织和财务挑战的文档。清单中的事项应依照两个标准进行优先排序：第一，预期收益与潜在风险，或有效解决该事项所产生的经济影响；第二，紧迫性或关键路径，即该事项是否必须立即解决，以避免错失关键性机会，或有助于解决其他重要问题。
战略待办清单应该用来指导公司本年度及之后几年的决策。通常情况下，公司会有多个待办清单：一个是面向高管层的待办清单，包括所有贯穿公司层面的事项；还有各业务部门单独的待办清单，包含各部门所面临的具体挑战。
为确保战略待办清单上的事项被恰当界定，需要详尽地描述它们。众所周知，如果提出错的问题，就很难得到正确答案。然而，许多领导者在确定战略重点时提的问题，限制了求解空间（例如，问 “我们是否应该收购 X 公司以进入 Y 市场？”而不是 问“我们应该如何提高 Y 市场的渗透率？”），从而不必要地束缚了团队提供的选项。或者，领导者的问题过于宽泛，导致问题无法有效解决（例如，问 “我们应如何调整战略，以最好地应对全球气候变化？”）。在这两种情况下，都无法形成强有力的计划，问题就会长时间得不到解决。
战略待办清单中的每个事项都应与一个或多个必须做出的决策相关联。让我们看看戴尔科技，这家基础设施技术巨头公司的案例。2015 年，公司领导层决定，要想取得突破性的业绩，就必须从根本上重新设计公司的市场推广模式。为此，公司必须做出以下决定：
→ 戴尔公司的销售人员销售产品的最佳数量是多少？
→ 如何划分销售区域来最大化销售效率？
→ 什么是确保适度客户接触的最佳覆盖模式？
→ 为销售人员提供特定产品技术支持的最佳方式是什么？
戴尔公司的领导层仔细分析现有最佳可用数据，并权衡各种选项之后，针对上述各个事项分别做出了决策，有效地重新设计了市场推广模式。公司增聘了 2000 多名销售代表以扩大市场覆盖面；重新划分了市场区域，以更好地协调销售代表与技术支持人员；并减少了大多数销售代表负责销售产品的数量。这些措施以及其他调整，帮助戴尔重新赢得了商用 PC、服务器和存储设备的市场份额。
最后一步是创建（或更新）一个决策日程表，该日程表列出了战略待办清单中每个事项的处理节点，并标注了负责提出（在听取专家和其他人意见后）最佳行动方案的领导团队成员。通常情况下，该日程表应与执行委员会会议、业务部门领导团队会议和其他领导层讨论会的日程表保持同步，在这些会议中留出重点讨论待办事项决策的时间。正确使用这一日程表，可以建立稳定的决策节奏，确保能以有效的步伐缩小领导层的绩效雄心与公司中长期展望之间的差距。
一旦确定战略待办清单和决策日程表，精益战略的制定就会成为一个持续的过程。当待办清单中的某个事项得以解决后，就可以将其删除，代之以新的事项。
持续性战略管理
对于战略待办清单中的每一个事项，领导层都应遵循指导资源分配的一个标准决策程序。这需要两个不同的战略讨论环节：
厘清事实与备选方案。在这一环节中，领导层要充分理解问题所在，找出原因，并提出一套解决方案。但这一环节的目的不是选择最佳方案，而是展开广泛对话，帮助团队制定一套全面的可行方案。
在这一环节的讨论中，重要的是去核查关键事实。大多数战略制定工作都包括一个事实收集的阶段，用来评估市场趋势、客户购买标准、竞争对手的表现，以及公司产品和服务在各细分市场的盈利能力。虽然这些信息很有价值，但往往无法揭示公司业绩不佳和战略定位有缺陷的根本原因。举例来说，如果领导者希望加快某个细分市场的增长，他们必须首先了解阻碍增长的主要因素。否则，公司将面临治标不治本的风险，比如广告和促销的投资回报率低是表象，而产品本身笨重，难以使用和购买是本因。要找出业绩不佳的真正原因，需要收集那些通常在市场或竞争扫描中无法收集到的事实，或者对现有事实进行更深入的分析。
对所有备选方案深思熟虑同样重要。商业是一个关于选择的游戏，好的选择往往始于拥有多个强有力的选项。遗憾的是，大多数公司在制定战略决策时，都不能坚持不懈地探索多个选项。他们的做法往往可以归结为 “我们现在这么做；那样做看起来更好，那我们就那样做吧”。这种思路可以带来渐进式的改进，但经常会导致公司错失突破性的机会。
更糟糕的是，公司考虑的备选方案可能是错误选项。下属通常会很心机地给领导提供三个选项：第一个是几乎不做什么；第二个则绝不可为，类似于杀死你的长子；第三个才是提议者真正想走的路。或者，他们干脆提出三个“恰到好处”的选项：一个过于极端，一个过于平庸，一个处于中间。但这两种做法都会影响决策的质量。
最成功的公司，都会将制定和评估备选方案纳入战略流程。它们只有在对一系列备选方案深思熟虑之后，才会做出战略建议。这些公司还明确定义了评估备选方案的规则，例如对公司未来现金流的影响，有时甚至会将这些规则标准化，而不是将如何评估竞争战略以及给出建议的工作，下放给各业务部门或职能部门的领导来决定。
选择与承诺。在这一环节中，领导层会审议对所有备选方案的评估，使用一致认可的标准选出最佳方案，然后为其定义“绩效里程碑”，并确定所需资源。这一环节的成果就是最终的决策，也包括为取得预期的绩效提升所做出的资源承诺。
令人惊讶的是，战略流程往往会在这个节点上偏离轨道。近 30 年前，迈克尔·波特就指出，“战略的本质在于选择不做什么”。然而，许多公司的领导者连决定做什么都很难敲定，更不用说选择不做什么了。在一个典型的董事会战略审议之后，关键性战略问题的答案往往仍然不明确或有待解释。如果不对关键性取舍做出评估，也不做出具体选择，战略决策就会失败。
在很多公司，战略就像是对理想终极状态的一个详细描述，却没有给出明确的实现路径。这些公司很少定义哪些行动应立即停止、哪些行动应继续或开始。然而，缺乏这样的明确性，在执行上就会遇到挑战。更糟糕的是，战略可能会在公司基层遭遇无声的否决，员工可能会对领导层的愿景产生怀疑。在这两种情况下，绩效都会不尽如人意。战略规划必须具有指导性，明确指出如何实现其描绘的未来。
最优秀的公司在战略审议之后，都会创建一个专门的决策日志。该日志记录了领导层所做的选择，涵盖所有考虑过的备选方案、淘汰选项被否决的原因，以及最终路径的决策依据。这样就消除了战略决策的模糊性，让战略不再受制于私底下的争论；也不会遭到消极抵制，尤其是来自那些声称不理解战略决策，或想采用自己的替代方案的人。
承诺也很重要：战略决策制定必然会推动公司的资源分配，包括好几年的运营费用、资本和人才等等的配置。否则，预算流程将主导资金在项目上的分配，进而左右公司战略。最优秀的公司都会将领导层的战略选择写入书面的双向绩效合约中，由公司总部提供必要的资源，以换取业务部门和职能部门绩效的提升。这些双向绩效合约让战略更正式。
十多年来，无论决策的复杂程度如何，戴尔公司在做决策时都坚持这一标准的 “双环节公式”。迈克尔·戴尔在他的书《进无止境》（Play Nice but Win）中，鼓励读者一定要 “相信科学的方法”，并着重介绍了其团队如何运用科学方法做出各项决策，从重新确立戴尔公司在服务器市场的领导地位，到剥离Quest Software、SonicWall以及其他软件业务，再到与EMC合并后将公司更名为戴尔科技。得益于这种方法，戴尔公司领导层在不牺牲质量的前提下加快了决策速度。2013年底将公司私有化时，这些投资让迈克尔·戴尔获得了10倍的回报率。
监测业务绩效
实施精益战略的公司都会在业务绩效评审中，对公司能否成功实现其绩效承诺，以及总部对必要资源的分配情况定期进行评估。一切进展顺利时，领导层会按计划行事。然而，一旦出现偏差，讨论就会转向是否有必要采取纠正措施。在极端情况下，比如当市场或竞争条件发生重大变化时，领导层可能会决定将该事项重新列入战略待办清单中。这样，团队就可以收集新的事实，探索新的替代方案，可能会做出不同选择，并制定新的承诺和绩效合同。
这种做法与公司通常进行的业务绩效考核大相径庭。大多数的绩效考核类似于天气报告，由业务和职能部门的领导将实际业绩与预算或运营计划做比较。虽然他们也经常会强调两者之间的差异，但通常的应对措施是微调计划或责成领导者迅速应对这些偏差。然而，业绩考核的真正目的，应该是确定公司是否需要改变其战略方向。仅仅指出销售额低于预期是不够的。领导者必须深入探究这些错失背后的原因，并确定是否需要采取纠正措施。
无论战略制定多么完美，随着时间推移，很少有战略在执行过程中完全无须调整。市场条件和竞争对手的战略总在不断变化，这往往要求公司对战略做出修订或微调。业务绩效考核是理想时机，评估是否需要做出这样或那样的调整。领导层应该去问：现实变化是否足以让我们考虑更好的战略选择？如果答案是肯定的，那就需要重新审视这一事项。即使答案是否定的，领导层仍然可以选择加强在某些领域的努力，同时缩减在其他领域的投入，使绩效与公司目标保持一致。
市值330亿美元的生物科技先驱公司安进（Amgen），成功实施了这种严格的绩效监测。在由30名公司高管参加的月度运营会议上，公司专门留出时间进行 “绩效对话”，审议团队是否履行了公司战略待办清单上的承诺。
安进还开发了一个名为Sensing的指标监测平台，使用领先指标和滞后指标来跟踪绩效。例如，“新开处方”可作为制药收入的领先指标，而 “患者入组率”则可用来预测临床试验的速度，以帮助评估该药物的研发进度是否符合预期。
在每次“绩效对话”之前，安进的运营团队成员都会审核公司的每种疗法、每个地区和每项职能的关键指标。如果某个业务领域表现不佳，负责该领域的高管就要说明差异，找出原因，并提出缩小偏差的解决方案。如果差距源于根本性的市场变化或监管转变，相关高管就会建议在公司的优先级制定议程中添加一个新事项，以便团队能够重新评估公司的立场，制定新的备选方案，并根据需要去修改战略。
安进公司的“绩效对话”也会关注取得的成就。每次会议都会专门探讨绩效超预期的原因。例如，发现一种在研药物的临床试验入组人数高于预期后，团队总结出了一些成功经验，例如加强与研究人员的接触，从而提高人们对该疗法益处的认识和热情，增强人们为符合条件的患者报名的积极性。
通过规范“绩效对话”流程，安进公司加强了绩效文化，提升了执行力和财务业绩。2013年，安进拥有3种爆款药（指年销售额超过10亿美元的药物）；到2025年，安进拥有14种爆款药；在这12年间，安进的市值增长了三倍多，从不足500亿美元增长到超过1600亿美元。
长期以来，很多企业家都将战略制定视为非标工作，这往往导致决策失误或不合时宜。解决这一问题，领导层需要采用系统化的战略制定方法，明确界定优先事项，收集揭示问题原因的事实，制定强有力的备选方案，明确做出选择，制定具体的实施计划，并跟踪执行情况。如果每个部门和职能都采用同样的方法，领导层就可以放心地将决策权逐层下放，公司就可以提高所有决策的质量，并加快决策速度。只有这样，公司的发展才能到达新高度。
迈克尔·曼金斯是贝恩公司组织、战略与转型部门的领导之一，也是贝恩驻得克萨斯州奥斯汀的合伙人。他是《时间、人才、精力：克服组织阻力，释放团队生产力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power）一书的合著者（哈佛商业评论出版社，2017年）。
迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 校译 程明霞 | 编辑