2014年12月1日，半导体公司Cypress宣布以16亿美元的价格收购同行——芯片制造商 Spansion公司。
时任CEO瑟曼·罗杰斯（Thurman Rodgers）宣告这笔交易时，股票市场对此反应积极。一项分析显示，在排除了其他干扰因素后，Cypress的股价在交易宣布后上涨了13%。显然，投资者信任公司的收购理由。
对这笔交易长期影响的一项研究表明，投资者的乐观相当合理。一年后，再看这家公司的价值，我们发现其市值仍比收购前高出13%。股票市场精确地预判了这笔交易的潜力。
相比之下，在此两年之前的12月12日，医药公司The Medicines宣布它将收购特药生产商Incline Therapeutics。从价值创造的角度看，这笔交易与Spansion交易非常相似：一年后，合并后的公司市值也增长了13%。但当The Medicines 的CEO克莱夫·米恩威尔（Clive Meanwell）向资本市场介绍这笔交易时，反应十分冷淡：公司股价当时仅上涨了1.8%。显然，投资者并没有理解这笔收购的原因。
这其实是一种普遍现象。当我们对美国2012年至2017年间发生的654宗大型交易进行抽样分析时，经常会发现这种可比交易之间存在的反差。对于任何一项收购或兼并，市场可能会，也可能不会立即对公司预期的增值做出反应。
是什么决定了投资者是否会相信CEO的宣讲呢？为了找出答案，我们采用事件研究法（event study methodology）进行了统计分析，研究人员就此得出了一次收购（“事件”）的哪些特征可以解释股市对其的反应。一个看似简单却意义重大的因素从样本中浮现出来：当演示文稿附有一张视觉化交易战略逻辑的PPT时，获得投资者即时认可的可能性提升了一倍以上。战略可视化（我们对它的命名）对交易官宣后估值的积极影响，是照片、地图、徽标，甚至条形图和折线图等其他视觉工具的四倍。
本文将解释，为什么可视化对于战略沟通是如此重要，并通过一个详细示例来说明，如何创建一个能赢得员工也赢得投资者认可的可视化战略。最后，我们将指出，尽管战略可视化能产生强有力的效果，但只有四分之一的公司宣讲中包含了战略可视化，而且即使有，在设计上也往往缺乏影响力。总而言之，只有不到20%的可视化战略图有效地描述了公司的战略决策。
动因：眼见为实
大多数高管都赞同，业务战略是一系列选择，关于公司如何以及在哪里创造价值和进行竞争。但许多人都忘记了，战略还需要对这些选择意味着什么做出说明，并有必要将其解释得简单明了。
通过密歇根大学组织心理学家卡尔·维克（Karl Weick）所称的“意义构建”（sensemaking）的一套流程，高管形成对其业务环境以及公司将如何在其中运营的理解，这通常包括对竞争对手和潜在客户进行分类，识别公司的核心资源和能力，以及它们之间最主要的因果关系。这种理解将构成一幅我们所说的“认知地图”。
一个好战略就是这幅认知地图的映射。事实上，高管们在制定战略时，通常会绘制这样一份草稿。在与同事、顾问、董事会成员，以及其他人等探讨和辩论公司的发展方向时，他们通常会在白纸翻页板和PPT上，画出代表战略提案中重要元素以及其间关系的圆圈、方框和箭头。
一旦高管们就战略达成一致，他们就需要将其传达给其他利益相关者，因为这些人必须理解其战略并付诸行动。例如，员工日常决策的指导依据，必须来自对公司战略的统一认知。如果他们的行动不会因为新战略而有所不同，那么等于公司并没有一个新战略。
这时，高管们必须从“意义构建”转向“意义赋予”：他们需要将公司战略的认知地图传达到员工和投资者的头脑中。我们的研究表明，借助战略及其运作方式的可视化来增强口头宣讲，是实现传达最有效的方法。
具象：开普银行的案例
开普银行（Capitec bank）是现今南非最大的零售银行，连续两年被银行业顶级智库Lafferty集团评为全球最佳银行。开普银行的故事就是理想素材，诠释了什么是有效的战略可视化。我们来详细了解一下该公司的战略。
开普银行成立于2000年代初期。经过分析，公司创始人意识到，要在长期以来被四大国际银行垄断的南非消费银行市场立足，至少初期，他们必须专注于被现有银行忽视的客户群体，也就是那些通常没有银行账户的低收入人群。创始人将他们描述为“缺乏金融知识”的群体。这是他们的第一个战略概念。
接下来，公司创始人深入思考了这些客户所需要的价值主张。他们对此提出的战略概念是，“一个简单的单一账户”——仅满足客户的基本需求。为了实现这一主张，他们决定明确聚焦于四个相辅相成的子概念：可负担、简单、便捷和亲民服务。
这些概念不能只是空洞、抽象的术语，而是要转化为具体的客户利益和运营方式。可负担，意味着收费要足够低，以吸引人们从使用现金转为使用银行服务：开普银行的费用是竞争对手的一半。为了在低收费的同时还能实现盈利（银行在对外营业后的第二年实现了收支平衡），开普银行必须要降低成本。要做到这一点，它需要具备足够的规模，而为了实现规模化，它的服务和运营必须非常简单（第二个子概念）。例如，它只提供一种账户类型，只能用于储蓄、借贷和无现金交易。创始人认为，这种简单的产品对于低收入客户来说已经足够了，他们从保险、信用卡和货币兑换等附加服务中获益甚微。
第三个子概念，便捷，旨在降低目标客户群体使用银行服务的障碍。为此，开普银行将依赖于一个庞大的实体银行网点网络来为客户提供面对面的服务。每个网点都有一个完全开放的店面、一些非常简单易用的自助服务机和一套用于指引客户（他们可能不识字）去处的颜色标识设计（包括红色和蓝色地毯）。关键是，开普银行会雇用来自本地社区的员工，这样顾客就能由会说当地语言、举止遵循当地习俗的员工提供服务。
这就引出了第四个子概念，亲民服务。为了强调服务，开普银行从零售业和酒店业，而非银行业招聘员工。开普银行之所以能做到这一点，是因为它的技术平台非常简单易用。更重要的是，公司创始人认为，这些员工对当地市场的了解和他们的人脉网，能带来更多的签约客户和极低的贷款违约率。员工们会知道谁是好的潜在客户，谁更有可能，或更不可能偿还无抵押贷款。而高签约率和低违约率这一理想组合，将使网点的成本更低、贷款利润率更高。
开普银行的价值主张及其四个子概念，共同决定了公司的第三个核心战略概念：银行需要投资的资源和能力。例如，正如我们所提到的，价值主张的前提，是要有一个具有特定布局的大规模实体银行网点网络。此外，它还需要一个技术平台（开普银行的名字Capitec，正是“资本”和“技术”的缩写），使类似开户等操作对于员工和客户来说都极为简单。
此外，开普银行的价值主张还定义了银行需要培养的内部文化。传统上，南非的金融机构倾向于正式、近乎刻板、等级森严的文化，这或许是因为它们希望向员工和客户传达出一种严肃的感受。这种文化会体现在他们与客户的互动以及网点的设计上。而开普银行希望自己的员工以非正式的、友好的面孔，去接待那些可能对走进银行感到不自在，甚至会害怕的低收入客户。
对这一战略的文字描述虽然当下很有说服力，但对于那些没有参与制定这一战略的人来说，可能很难将其内化于心。但是，我们有可能在一张PPT中，几乎完美地呈现出构成该战略的所有概念之间的关系和因果逻辑，正如你在边栏“设计战略可视化的正确方法”中所看到的，那张由我们制作的PPT。在这张PPT中，你可以很容易地看到三个核心战略概念。中心是价值主张（“一个简单的单一的账户”，包括四个子概念及其具体表述）。右侧是关键客户群体（“缺乏金融知识”的人），左侧是满足该客户群体需求的必要资源和能力（“本地银行网点网络”及其提供的服务）。这一可视化还展示了这三个概念是如何分别相互促进，继而形成盈利的动态循环。
任何在宣讲中看到这个可视化的管理者几乎都会将其内化于心。员工可以把它贴在办公室的墙上，也可以把它作为他们在提出任何战略建议时做演示文稿的基础PPT。看到它的投资者也会对公司如何创造价值有了非常清晰的理解。
那么，如何确保你的战略可视化同样有效呢？
实操：一张优秀的战略PPT的构成
人类是视觉动物。我们大脑50%以上都在处理看到的信息，这或许可以解释为什么有研究表明，比起其他类型的信息，我们可以更快、更准确地吸取视觉信息，前提是这些信息被组织得很恰当。
为了理解在战略制定这一场景中，如何以最佳方式进行视觉化沟通，我们招募了57名来自伦敦商学院EMBA课程的高管，研究我们从多家公司获得的总共 60 个战略可视化方案。我们要求每位高管评估大约15个可视化方案，并在评估过程中使用了眼动追踪技术来观察他们的注意力分布。之后，向他们询问，关于公司战略，他们从每个看过的可视化方案中获得了些什么（是否“学到东西”“收获洞见 ”或取得了“更深入的理解”）。当然，他们的反馈某种程度上是主观的。即使参与者认为自己学到了很多东西，我们也无法确定他们是否真的学到了，或者只是自我感觉。但我们相信，至少反过来是成立的：如果有多位高管都说，研究某个可视化方案之后他们没有收获关于公司战略的任何东西，那么这个可视化方案很可能是无效的。
我们还度量了每种可视化方案的若干属性，然后使用回归模型对它们进行了统计分析，以确定其中哪些属性能使高管们更好地理解公司战略。我们将这些洞见，与研究交易公告中是否附带了战略可视化内容所导致股价变动得出的数据相结合。研究结果归纳出五项具体的设计规则：
1 将想法归纳成三到四个核心概念，作为战略模型的基础。在样本中，我们看到很多战略框架都包含大量要素，有的甚至有几十个之多。虽然这是可以理解的，因为业务环境和战略通常都很复杂。但是，一个好的可视化战略，以及一个好的框架，都是由少数几个核心要素构成的，让人们更有逻辑感地填充细节，比如必须做出哪些经营选择以支持它们。我们的分析表明，要素较少的简单可视化战略，比要素繁多的复杂可视化战略，更能获得股市的积极反应。
这一发现与密歇根州立大学教授格里·麦克纳马拉（Gerry McNamara）及其同事所做的一项研究不谋而合，他们研究了高管们关于其所在行业中竞争对手类型的心智模型，发现那些心智模型中要素较少的高管，其公司的财务业绩明显更好。这也与詹妮弗·萨默菲尔德（Jennifer Summerfield）利用fMRI技术（功能性磁共振成像技术——编者注）所做的研究结果一致，该研究表明，人们只需要三个概念就能创造出丰富、连贯的故事。
在对57名高管所做的研究中，我们还考察了各个战略要素的独立程度。我们发现，当核心要素在可视化中没有以某种方式相互关联时，高管们就开始在公司战略的理解上遇到障碍。
这种现象是人类大脑进化的结果，为了处理地理景观。地理景观可能包含各种独特的元素——山峰、森林、河流和草原——但这些元素同时也会交织起来，形成一幅相关联的景象。一个好的可视化战略就是模仿这一点：它展示的是数量有限、清晰可辨的元素，但这些元素之间同时具有明确的关联。
2 以层层递进的细节构建层级。观察一处地理景观时，我们会看到它的各个组成部分，但我们还可以逐一放大每一个组成部分，以辨别更多的细节。例如，我们可能会研究山脊地形，以找出地形中最不陡峭和岩石最少的区域，以确定最佳穿行路径。同样，如果可视化的每个核心要素，都包含更多能被放大以提供更多信息的细节，也会产生最好的效果。
让我们再来看看开普银行的可视化战略。如果你看一下其中的价值主张，可以清楚地看到定义它的四个子概念。每一个子概念，你都可以再深入一层。例如，你可以看到构成“便捷”子概念的内容：银行网点在物理空间上的开放性、不同服务区域的颜色编码以及透明性（如让员工和客户在填写贷款申请时可以看到电脑屏幕等做法）。
这些层级让战略框架超越了抽象化：展示出银行选择的这些概念所产生的具体影响，从而将战略与落地联系起来。
3 只将颜色和阴影用于区分层级。在自然界中，我们通过色彩差异来辨别个体特征、深度和层级。例如，森林和山脉有不同的颜色，地形和深度有不同的阴影。我们发现，颜色在战略可视化中也起着同样的作用。分析可视化战略中的多种颜色和不同阴影，如何影响人们对战略的理解，我们发现使用的颜色和阴影越多，人们理解战略的难度就越大。例外是：当颜色和阴影用来区分模型中的层级时，理解度会因此提高。这也是开普银行的战略可视化易于理解的另一个原因。
4 标明战略框架中各要素之间关系的明确顺序。在对收购期间的战略宣讲所做的研究中，我们考察了可视化战略框架中，是否包含有能提供各要素之间关联信息的连接符。这种图示被称为流程图。我们发现，在可视化中添加显示流程的元素，会让股市对公司战略的估值提升64%。
萨默菲尔德所做的fMRI研究表明，故事也是有流程的。它们讲述的是一件事的发生如何引发了另外一件事，而且这些关联，是在大脑的因果关系概念化的区域中进行处理的。因此，好的可视化战略图，其中的流程与公司想要的叙事并行不悖，并对其起到强化作用。例如，我们制作的开普银行PPT中展示的流程，就反映了该银行如何与当地社区居民一起建立起一个便捷的网点，从而能为首次开设银行账户的低收入客户提供简单、亲切、负担得起的银行服务这一价值主张的叙事。
5 战略框架应以横向组织。最后，我们发现，公司的战略框架主要以横向方式呈现，高管们会更容易获得对公司战略的洞见。这样做的效果非常明显，而这可能再次反映了人类进化的场景：地理景观是水平的。因此，人类的水平周边视角是180度，而垂直周边视角只有135度，也就不足为奇了。
事实上，大卫·休伯尔（David Hubel）和托尔斯滕·维泽尔（Torsten N. Wiesel）所开创的关于视觉皮层敏感性方面的研究［（他们因此与罗杰·斯佩里（Roger Sperry）分享了1981年诺贝尔生理学/医学奖）］也揭示出，大脑视觉皮层中的神经元，对水平方向比其他方向更为敏感。因此，横向布局更易于大脑处理。
在我们的654份样本中，有170份PPT包含了战略可视化，其中大多数都符合我们给出的一些建议。其中约 65% 的PPT主要以横向方式组织(这可能是受PPT默认横向版式的提示）。约 90% 呈现了在视觉上有明确区分度的战略要素(其余 10%的作品中，各个要素没有明显分离，而是以矩阵或图表的形式堆积在一起）。71%使用了箭头、重叠或相似的颜色来说明模型各部分之间的联系。
然而，我们发现，只有不到一半的可视化战略，呈现出一个要素清晰区分和相关性明确的横向框架。但最显著的缺点还是缺乏层级：只有32%的公司在模型中提供了额外的细节层级。综合而言，只有不到20%的可视化战略，也就是说，在我们考察的全部170个可视化方案中只有 32 个，能让员工和投资者更加容易地对公司战略形成清晰理解。
是的，可视化设计规则确实重要
我们决定接着测试一下，遵循上述指导原则会对人们理解战略产生多大的影响。我们招募了150名至少有三年管理经验的参与者，将他们平均分成两组。我们向他们提供了关于开普银行（匿名为“T-Banc”）的简短描述，然后让两个组分别观看了我们制作的正确的可视化版本和有缺陷的版本。虽然第二个版本包含了与第一个版本完全相同的概念，但它是以同心圆的形式组织的，没有清晰展示出战略的核心概念和子概念是什么，以及它们之间的关系如何（参见“错误的可视化方法”边栏）。第二幅图有意忽略了我们的设计规则，但根据经验，这是一种非常常见的战略PPT的结构。
在参与者研究了提供给他们的可视化战略之后，我们向他们提出了几个问题，关于他们认为自己对银行战略的理解程度如何，以及他们认为可视化有多大用处的。一开始，我们发现两组之间并无差异：大家似乎认为自己看到的可视化战略，在帮助其理解银行战略方面同样有用。但当要求参与者对银行战略做出简要描述时，我们发现了重大差异：平均而言，看过正确可视化版本的参与者，比看过缺陷版本的参与者在战略理解上的得分要高出整整1分（1-7分制）。
因此，看过正确版本的参与者，确实对开普银行的战略有了明显更好的理解，尽管他们并不一定意识到了这一点。换句话说，人们往往没有意识到战略框架的视觉特征对他们的影响有多大。
当高管们在做战略宣讲时，他们通常会借助于视觉，特别是PPT的辅助。但是，他们需要了解PPT设计的重要性。战略是人们相互协作、共同创造价值的关键机制。通过正确的可视化清晰传达战略，可以让每个人在业务场景中齐头并进，而不是各自为战。一个精心设计的可视化战略图，可以轻松地让股市对一项战略的反应成倍提升，立刻让公司市值增加数千万甚至数亿美元。而且，对于实施战略的员工而言，他们的长期绩效会因此被深远影响。
若昂·科特·萨尔瓦多是里斯本天主教大学商业经济学院的助理教授。弗里克·维尔穆伦是伦敦商学院教授。他是《打破坏习惯：挑战行业常规，重振业务活力》（Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business）的作者（哈佛商业评论出版社，2017年）。
若昂·科特·萨尔瓦多（João Cotter Salvado） 弗里克·维尔穆伦（Freek Vermeulen）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 校译 程明霞 | 编辑