过去几年让许多西方组织精疲力竭。
社会动荡似乎无处不在——种族、性别、收入不均引发的冲突日益加剧；威权主义、移民问题、气候变化以及海外战争，使得本就加剧极化的社会愈发割裂。
社会矛盾日趋加剧，职场不可能置身事外。美国人力资源管理协会近期对1622名职场人士的调查显示：76%的受访者，在过去一个月内目睹过职场失范行为，21%亲身经历过；近半数人每周都会遭遇此类情况，13%更是每天都会遇到。44%的受访者预测，职场失范现象会在2025年更进一步，26%表示可能因此离职。由于员工敬业度持续走低，据估算，职场矛盾引发的生产力损失和缺勤问题，每天给企业界造成超过20亿美元的损失。
社会两极化和职场失范现象的蔓延，也将CEO们置于风口浪尖。如今，他们的每一句话都可能招致员工、客户或政界人士的反弹，甚至同时引发三方抵制。然而在这个时代，人们又普遍期待领导者能挺身介入社会争论的议题。万博宣伟公关公司（Weber Shandwick）在2023年开展的研究显示，65%的员工认为企业有责任就重大社会议题发声，超过80%的消费者支持企业表明立场。这种处境让不少领导者难以把握分寸——2024年第一季度就有622位CEO宣布离职，较2023年同期（本已是历史新高）激增50%，或许正是写照。
然而，CEO和企业高管们绝非第一批需要应对如此棘手冲突的人。过去30年间，我与哥伦比亚大学莫顿·多伊奇国际合作与冲突解决中心（Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution）的同事们一起，综合心理学、和平与冲突研究、复杂系统等学科领域的洞见，开展了大量调查及实验室、案例和实地研究，旨在找到让领导者、调解员与和平缔造者们高效解决冲突的策略。这些研究最终形成了一套原则体系，能够帮助领导者带领组织应对最困扰的处境。
我们的研究表明，领导者需要四种核心能力驾驭冲突。首先，最基础的是自我认知与自我约束的能力——识别并管理个人情绪反应，从而保持冷静，有策略地采取行动。其二，是出色的社交冲突处理技能，包括深度聆听、求同存异、消除偏见，这些能力可以帮助领导者达成建设性解决方案。第三，是情境适应力，它要求领导者懂得根据冲突类型调整策略，把握何时介入、何时退让，如何针对文化差异灵活应对，这也很关键。最后，是系统性智慧，使领导者能够把握全局、认识到问题的复杂性并借鉴历史经验教训，从而解决那些长期存在且根深蒂固的冲突。
我们认为，具备这四项核心能力的领导者拥有较高的“冲突智商”（conflict-intelligence quotient，CIQ）。研究发现，这类管理者不仅擅长化解争端，更能打造让团队成员获得更高工作满意度、自主权和幸福感的职场环境。他们往往能培育出更具创造力和建设性的组织文化，尼古拉斯·雷丁（Nicolas Redding）的研究还表明，在这种文化下工作的人，能更好地应对压力与不确定性。值得注意的是，我们的数据显示员工对领导者“冲突智商”的看法，与他们的职场心理安全感（表现为相互信任、透明沟通、尊重专业及对审慎冒险的支持）存在显著正相关。
人们很容易把“冲突智商”与情商混为一谈，但这是两个应用场景截然不同的概念。情商，是识别、理解并管理自己及他人情绪的能力，包含共情、自我调节和社交意识等技能。而“冲突智商”包含的能力维度更广，专注于管理和解决分歧。虽然情商是其中的关键组成部分，能让人更有建设性和灵活性，但“冲突智商”还需要理解影响争端走向的社会动态、情境因素和系统性力量。
那么问题来了，具备高“冲突智商”的领导者，遇到冲突时究竟如何行动？他们运用哪些策略成功应对矛盾局面？我们的研究揭示了7项在动荡局势中特别有效的原则。这些特质在不同领域的调解大师和和平缔造者的工作中常有体现——无论是商业领域、社区组织还是全球事务。本文将通过来自这些领域的案例，展示卓有成效的领导者如何运用这些原则。
1 打好基础
在交战双方走进同一个房间之前，专业调解员往往要花费几个月的工夫去识别关键人物、建立沟通渠道、与各方构建信任关系。同样，娴熟的领导者也会在矛盾激化前就未雨绸缪——通过改善组织氛围、提升冲突应对能力和完善相关机制来奠定解决争端的基础。一旦冲突爆发，他们会审慎选择应对方式。正如外交官深谙危机爆发后的48小时，将决定未来数年各方关系走向，领导者们也明白，他们的初始反应将影响整个事态的后续发展。
20世纪90年代，乔治·米切尔（George Mitchell）在北爱尔兰《贝尔法斯特协议》（Good Friday Agreement）谈判中的工作，完美诠释了打好基础对和平进程的重要性。初到北爱尔兰时，他面对的是延续数百年的历史积怨——当地社区因宗教、政治和流血冲突而严重分裂。米切尔的独特之处在于他异乎寻常的耐心和系统性的基础建设工作。最初几个月他只做了一件事：倾听。他对北爱尔兰社会各界人士做了上百次深入访谈，对象包括准军事组织首领、神职人员、政界人士，以及深受“北爱问题”影响的普通民众。
米切尔的标志性贡献是留下了“米切尔原则”（Mitchell Principles）——这套对民主与非暴力的承诺，为谈判建立了道德框架。他没有要求立即解决问题，而是清醒认识到和平需要逐步积累。他的团队细致记录每一项共识、每一次让步，在冲突之地开辟出他所谓的“共识花园”。
十年后，艾伦·马拉利（Alan Mulally）在福特汽车公司推行了类似的策略：打造良性的组织环境。2006年他接手时，公司正面临127亿美元亏损，深陷积弊已久的猜疑与隐瞒的企业文化——高管们因惧怕追责而隐瞒部门问题，直到小问题演变成大危机。新官上任的头几个月，马拉利着手建立新的沟通渠道和信任机制，其标志性创新是建立了商业计划评估例会制度：每周，各部门高管须以“红绿灯”体系汇报项目进展。他公开表彰那些敢于亮红灯的高管，并宣称“你不能管理秘密”。这个看似简单的改变引发了深远的文化变革，推动企业转向透明与合作。马拉利的耐心奠基最终获得回报：公司股价从2008年的1.01美元飙升至2014年的18美元以上。但更重要的是，他将公司臭名昭著的对抗文化，彻底扭转为共同解决问题的文化，且这一转变在他离任后持续良久。
2 建立融洽关系
老练的谈判专家会在冲突各方之间创造外交领域所谓的“积极和平”——他们不仅终止冲突，更致力于培育牢固的合作关系。这些调解者会在协议中加入增强双方互信的措施，因为他们深知，每一次良性互动都能为抵御未来危机建立缓冲。例如，调解员常将停火谈判与文化交流或联合经济项目等举措相结合，以此提升双方关系的信任度与韧性。
企业领导者可以借鉴这一方法，设计有意义的合资项目来凝聚人心。合资项目不仅能促进良性互动，更能建立一种持久的融洽，甚至在紧张时期增进关系。其核心目标是让人际交往中的积极互动远多于消极互动。
诺贝尔和平奖得主马尔蒂·阿赫蒂萨里（Martti Ahtisaari）在2004年印尼海啸后推动的亚齐和平进程堪称典范。这场自然灾害所引发的混乱与痛苦本可能加剧印尼政府与“自由亚齐运动”分离主义者之间长达数十年的冲突。但阿赫蒂萨里深谙自然灾害也可能造就政治学所谓的“痛苦僵局”（hurting stalemates）——在这一时刻，对于各方来说，继续冲突要付出的代价大于和解。他的高明之处在于将人道主义合作转化为政治突破口。
阿赫蒂萨里设计了一套让昔日敌对方共同参与救灾与社区重建的流程。与米切尔在北爱尔兰打造的“共识花园”相似，双方联手救灾造就了阿赫蒂萨里口中的“合作岛屿”（islands of cooperation），且这座岛屿的版图逐步扩大。他坚持实施具体的信任构建措施，如成立联合监督小组、共同重建委员会、混编安全巡逻队等，这些都切实证明了和平的益处。最终达成的《赫尔辛基谅解备忘录》 （The Helsinki Memorandum of Understanding）包含了自然资源分配、前叛乱分子参政和经济发展等详细条款，为持久和平协议树立了新榜样。
2016年微软以262亿美元收购领英时，多数评论家预测这将是又一桩失败的科技巨头并购案。然而微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）采取的策略，却成为不同企业文化间构建“积极和平”的典范教材。他并未急于将这家社交平台整合进微软体系，而是反其道而行——在保持领英独立性的同时，精心培育合作机会。他发起的“互联应用”计划（Connected Apps initiative），设立了具体合作项目，让微软与领英团队自愿协作，使合作自然生长。从领英用户资料与Office软件的整合，到联合开发AI项目，双方团队逐渐发掘出了天然存在的协同点。
成果如何？领英营收从收购时的29亿美元增长至2024年的160亿美元。更难得的是，在获得微软庞大资源支持的同时，领英完整保留了自身独特的企业文化。
3 兼顾纪律与创意
观察谈判高手的工作方式，你会发现他们能在坚定底线与协作解决问题之间、在公开强硬与私下灵活之间无缝切换。他们上一秒画出清晰红线，下一秒就在探索创新的妥协方案。
挪威外交官扬·埃格兰（Jan Egeland）就在哥伦比亚和平谈判中展现了中立但坚持原则的外交风格，这场谈判最终结束了拉丁美洲持续时间最长的一场内战。埃格兰深知和平进程不仅要解决军事问题，更需化解冲突根源。他的做法证明，调解员可以在坚持人权底线的同时，创造性地寻求和平方案。埃格兰最具创新性的贡献是将暴力受害者纳入和平进程，他设计的机制，不是让受害者们作为被动旁观者，而是成为谈判的直接参与者。为确保各方都能发出自己的声音，他创建了所谓的“平行轨道”（parallel tracks）：在哈瓦那进行正式谈判的同时，哥伦比亚各地开展的区域性对话，确保了地方参与并解决具体社区诉求。
最终达成的协议不仅包含哥伦比亚革命武装力量（FARC）解除武装的严格条款，更制定了农村发展、政治参与和纠正内战期间不公行为的详细方案。这份协议证明，和平进程能够兼顾“追究历史罪责”与“和解统一”的双重需求。
商业领域的典型案例来自苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook）。在21世纪10年代中期，这家科技巨头面临隐私保护与业务增长之间的深刻冲突——随着服务收入的扩张，公司内外出现分歧：内部各团队对优先事项各执己见，外部利益相关方则分别要求加强隐私保护或提升服务品质（后者需要收集更多数据）。
库克成功完成了一场精妙的平衡术。他在公开场合坚守保护用户隐私立场的同时，利用隐私保护技术创造性地实现服务收入增长。他的“外交手腕”既包含强硬姿态（如拒绝美国联邦调查局解锁iPhone的要求），也不乏灵活变通（开发设备端的AI处理技术），从结果来看可谓一箭双雕，既加固了苹果产品的隐私防护栏，又将服务收入从2016年的240亿美元提升至2024年超过960亿美元的水平。
4 手段灵活多样
解决不同类型的冲突需要不同类型的外交工具。适用于资源争端的策略可能在身份认同的冲突中彻底失效。调解高手们往往掌握着多种多样的干预策略，例如穿梭外交（由中间人在争端各方间传递信息）、多轨接触（同步推动政府、商界与民间社会的和解工作），以及和平走廊（在持续冲突中划定专门安全区供各方开展对话和人道主义援助工作）等。
联合国特使拉赫达尔·卜拉希米（Lakhdar Brahimi）在阿富汗的工作就展现了卓越领导者如何走出“一刀切”的固有模式，采取因地制宜的策略。他在阿富汗的工作经验最后总结形成了《卜拉希米报告》（Brahimi Report），彻底改革了联合国的维和行动。卜拉希米认识到，要想在阿富汗复杂的社会政治环境下开展工作，需要遵循他所提出的“轻足迹”（light footprint）原则，即国际支持应当增强阿富汗自身的各项能力，但不可越俎代庖。
卜拉希米同时接触农村地区的传统部落议会“支尔格大会”，与城市中心的政府官员。他深知宗教权威必须成为解决方案的一部分，因此致力于将伊斯兰教原则与国际人道主义法律相融合。最重要的是，卜拉希米证明了和平进程必须关注冲突的“区域生态”。在阿富汗及随后的叙利亚事务中，他都积极联络邻国和地区大国，因为他明白地方冲突背后往往有着复杂的国际维度，唯有解决这些问题才能实现持久和平。
百事公司前CEO卢英德（Indra Nooyi）在12年任期内展现了同样的灵活手腕。她2006年上任时可谓是临危受命，碳酸饮料销量下滑、来自竞争对手的压力不断增大、消费者要求健康食品与饮料产品，公司处境十分严峻。公司内部传统碳酸饮料部门抗拒变革，健康产品部门则需要打开新思路，二者对立日益尖锐。新兴市场的分公司要求本土化策略，北美分公司却坚持全球统一标准。投资者和董事会施压，要求提升季报表现，这与卢英德强调健康产品与可持续发展的长远规划形成冲突。这些矛盾最终演变成资源分配、营销优先级、研发投入和高管考核标准的全面博弈。
为化解这些矛盾，卢英德制定了多种策略，在可持续发展与短期业绩压力间取得平衡。对核心饮料业务，她沿用传统指标和利润导向模式；而对新兴健康产品线，则引入营养学家和消费者权益组织参与的协作开发流程。环境项目遵循可持续发展框架，市场拓展策略则根据不同地区的文化和经济背景量身定制。
这种多管齐下的方法成效显著：在她的任期内，公司收入增长80%，不仅成功将产品组合转向以健康产品为主，还实现了显著的可持续发展目标。
5 利用宏观背景
当和平谈判陷入僵局时，经验丰富的外交官会超越眼前的敌对状态，试图理解引发紧张局势的宏观力量格局，并学会与之合作。他们深知，有时解开双边争端的关键在于多边协作。
以拉尔夫·邦奇（Ralph Bunche）1949年调停第一次中东战争为例。邦奇深知这场冲突无法通过一纸全面协议解决，于是他策划了以色列与埃及、黎巴嫩、约旦和叙利亚等邻国分别进行但又相互关联的谈判。他采用“近距离谈判”（各方不直接对话，但在同一会议中通过中立调解人沟通）的方法，来缓解紧张气氛，聚焦水资源分配、难民安置等实际问题，制定出切实可行的解决方案。这一创新方法为他赢得了诺贝尔和平奖，并确立了至今仍适用的复杂地区冲突管理原则。
保罗·波尔曼（Paul Polman）担任联合利华CEO期间，屡次遭遇公司可持续发展目标与利润诉求的冲突。他意识到这些争端反映的是背后更广泛的问题，于是启动了他所谓的“系统映射”（systems mapping）计划——对联合利华跨国业务中环境、社会和经济因素的相互关联展开全面分析。这项研究揭示，公司在可持续发展方面遇到的许多挑战，实则源于数十年累积形成的供应链结构、消费者行为模式和市场激励机制。波尔曼解释道：“随着越来越多CEO和政要认识到所面临挑战的系统性本质，这个问题在企业界和全球议程中的重要性正在提升。”
波尔曼采用这种方法，将表面上的简单冲突转化为契机，迎来了公司商业模式的根本性创新：联合利华“可持续生活品牌”。该系列产品通过可持续原料采购、环保包装、废弃物减量、节水措施等创新设计，既降低了对自然环境的影响，又改善了社会环境。到2019年，这一系列产品的增速比公司其他业务快了69%，对公司业绩增长的贡献率达到75%，证明理解宏观动态确实能化解看似无解的冲突。
6 追求长治久安
谈判高手们会把自己的眼光放置几十年之远，而不仅仅是新闻报道的周期。前人栽树，后人乘凉，和平缔造者们推动的渐进式变革，能够让组织保持长久的和谐与稳定。贝蒂·比贡贝（Betty Bigombe）在乌干达北部的和平进程中投入了近30年心血，向世人展示了持续几代人坚持不懈的和平建设，如何逐渐化解冲突。她为了让童子兵回归社会所采取的方法，成为了解决冲突造成的跨代际长远影响的典范。比贡贝深知这些儿童终将成为父母和社区领袖，因此他们的心理康复对长期和平至关重要。她没有简单将童子兵们视为需要紧急救助的受害者，而是制定了持续数十年的综合回归计划，涵盖教育、职业培训、心理支持，以及修复与社区关系的各项措施。
经过历次失败的和平尝试和政坛领导层的更迭，比贡贝建立了她称为之的“和平基础设施”（peace infrastructure）——由训练有素的调解员、社区领袖和民间组织构成的网络，能在正式谈判停滞时持续推动和平工作。她意识到女性往往在战争中承受了更大代价，却总被排除在和平进程之外，于是在乌干达北部创建了女性和平使者组织，培训她们解决冲突的技能并提供社区层面的资源支持。这些组织至今仍在运作。
2015年前后，赛富时（Salesforce）CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）发现公司内部的裂痕日益蔓延，各种问题千头万绪，十分复杂。员工之间对政府合同（特别是与美国海关和边境保护局合作）的态度存在深刻分歧，对科技公司是否应在移民措施等社会议题上表态也意见不一。通过收购实现的快速扩张，还导致员工群体间的文化裂痕，不同团队对企业行动主义和社会责任的期待各不相同。
贝尼奥夫没有马上强推政策，也没有采取僵硬立场，而是建立了他所谓的“道德脚手架”（ethical scaffolding），这是一种用于解决争议问题的制度框架。他成立赛富时“伦理与人道应用办公室”，创建了由员工资源组、外部伦理顾问和受影响的社区一起参与的结构化意见征询流程。他强化了公司的“奥哈那”文化（“ohana”，夏威夷方言，意为“大家庭”），鼓励员工在相互尊重的基础上提出不同意见，而不是强行制造和谐表象。当薪资审计显示公司存在性别薪酬差距时，他开展了系统性的薪酬平等审查，并拨出300万美元纠正薪酬不公。
以上措施的成果证明了“放长线”的价值。赛富时创建多条员工意见反馈渠道和明确的争议问题处理框架，在保证员工积极踊跃参与公司事务的同时，成功化解了很多可能造成内部分裂的局面。在2022年科技公司“大离职潮”（Great Resignation）期间，赛富时的员工留存率位列同规模企业前10%。即便在公司做出争议决策时，员工满意度仍保持高位。贝尼奥夫采取的这些措施帮助公司不断将新问题消灭在苗头阶段，成为防范职场两极对立的典范。
7 把握各种机遇
影响最深远的谈判突破往往源于意外——一次突如其来的情感共鸣、意料之外的共同立场，或是揭露共同问题的危机。娴熟的调解者善于捕捉情感转折点、非正式渠道、出人意料的共识领域等等，这些有助于化解冲突的微妙机遇。
1978年，在戴维营（Camp David）斡旋中东和谈过程中，时任美国总统吉米·卡特（Jimmy Carter）对私人关系外交的运用就生动演绎了这一原则。他将埃及总统萨达特（Anwar Sadat）和以色列总理贝京（Menachem Begin）隔离在戴维营13天，创造一种“高压锅”的环境以强力促成突破。在僵局关键时刻，卡特向贝京展示其孙辈照片的著名举动，帮助这位以色列领导人重新思考和平与战争对人类的影响。卡特还运用自身信仰背景，以共同的宗教传统（犹太教、基督教、伊斯兰教同源——译者注）为纽带连接双方领导人。当正式谈判停滞时，他就分别与两位领导人散步，在非正式场合寻找新的机会。
2005年，时任阿里巴巴董事局主席的马云，处理与雅虎公司的合作时也体现了这种方法。他与雅虎联合创始人杨致远多年的私交，在促成这家美国公司10亿美元投资阿里巴巴的过程中发挥了至关重要的作用。二者的私人关系让马云有机会与杨致远进行非正式会面。比如在圆石滩高尔夫球场的交流中，他们探讨了电子商务和搜索引擎的未来，为合作奠定了基础。马云还建立了中美团队间的文化交流计划，促进双方理解彼此视角和工作方式。这些非正式渠道在后来阿里巴巴独立性和战略方向的谈判中起到了关键作用，帮助马云成功驾驭了这场科技史上复杂程度数一数二的跨文化企业合作。他的成功证明，有时解决冲突最有效的路径恰恰在于意外联结。
打造善于处理冲突的组织
企业领导者面临的最大挑战是转变组织文化，帮助各层级员工都能有效处理争端。领导者如果能让全体员工都掌握解决冲突的技能，就能确保组织内部出现紧张局面时依然保持蓬勃发展的态势。这就需要我们走出回避冲突的思维，而是把“冲突”视为公司能量、创新和增长的潜在源泉。这一转变始于为涉及敏感议题的艰难对话创造一个安全、有引导的空间，从而使人们接受这样一个观念：当冲突得到妥善处理时，它能推动改进，而非破坏组织。
领导者可通过以下方式帮助员工采取这种态度：做出示范，并且表彰成功处理冲突的案例；分享那些依靠建设性分歧促成突破性解决方案的故事；对运用有效策略处理冲突的员工给予认可。哥伦比亚大学“冲突智商—领导力”（CIQ-Leadership）的研究团队最新发现，在员工对领导者“冲突智商”评分更高的组织，整体文化更团结协作，更少人际对抗，也不会刻意回避冲突。换言之，领导者管理冲突的积极行为也正被员工效仿。
摆在当今领导者面前的，并非是否要培养“冲突智商”的问题，而是应当赶紧开始。在这个不断变化、愈发复杂的世界，有效管理冲突的能力不再是锦上添花的技能，而正成为组织成功的核心要求。掌握这项技能的人和组织，不仅能穿越冲突风暴，更将学会御风而行。
彼得·T·科尔曼是哥伦比亚大学师范学院教授，并领导该校的莫顿·多伊奇国际合作与冲突解决中心（Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution）。他的最新著作《出路：如何克服有毒的极化思维》（The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization）于2021年由哥伦比亚大学出版社出版。
彼得·T·科尔曼（Peter T. Coleman）| 文
DeepSeek | 初译 高晓萌 | 校译 程明霞 | 编辑