许多全球化公司都对可持续发展目标做出了公开承诺。
几乎在任何情况下，这些公司要兑现承诺，都需要转变自己的商业模式和组织架构，其程度不亚于数字化和AI技术触发的转型，甚至有时还会更剧烈。
少数先驱公司已将承诺化为行动。它们证明，公司不仅可以将可持续发展作为目标，还可以将其作为商业模式的驱动力。与大部分引领数字化转型的公司位于硅谷不同，许多可持续发展的先驱公司位于欧洲、拉丁美洲和非洲。我们对十多家这样的公司进行了研究，并对其中的意大利能源集团Enel、瑞士水泥巨头豪瑞集团（Holcim Group）、摩洛哥磷酸盐与化肥巨头OCP集团，以及巴西造纸与纸浆公司Suzano，进行了深入分析。这些公司都以成功的创新而闻名。它们培育自身创新能力所积累的经验，被充分利用在寻找可持续发展的解决方案的道路上。
正如许多大公司在创新方面的经历，致力于成为可持续发展先驱的公司，通常会面临三个根本性冲突：坚守长期愿景的同时，实现短期财务目标；引入系统性变革的同时，确保一线员工的参与；对外开放合作的同时，维系内部强大的整体性。我们提到的先驱公司在变革性创新实践中普遍发现，必须有针对性地主动应对这些冲突，才能大大增加公司成功过渡到可持续性商业模式的可能性。本文将基于我们的研究，给出公司可以用来应对这三个根本性挑战的具体做法。
应对战略挑战：确定具体路径
公开宣称将可持续发展列入公司议程的CEO并不在少数。然而，在我们研究的公司中，最卓越的高管团队会更进一步；他们确定了对利益相关者意义重大的具体目标，并阐明了公司应如何投入资源实现这些目标。
瑞士水泥巨头豪瑞集团就是个好例子。该公司剥离或分拆了那些无法执行可持续发展战略的区域业务，并建立了一个能够让公司财务状况与可持续发展目标保持协调一致的框架。通过这两项行动，公司释放出资金，能够对气候、循环经济、水与自然、人与社区——这四大可持续发展目标进行实质性投资。为了使其可持续发展路线图更加切实可行，豪瑞集团着重制定了可持续发展的中期目标。例如，该公司成为首个加入 “科学碳目标倡议”（Science-Based Targets initiative）组织的 “1.5°C商业雄心”运动（“Business Ambition for 1.5°C” campaign）的全球性建筑材料公司，其2030年阶段性减排目标已获得该组织的官方认证。
我们研究的所有先驱公司，都将其创新项目组合作为实现可持续发展目标战略不可或缺的组成部分。为了在长期可持续发展目标和中期财务业绩目标之间取得平衡，公司通常会将项目分散到以下三个创新类别中：
只待规模化的成熟想法。这一类别包括那些能够在股东可接受的投资回报时限以及风险偏好内交付的项目。例如，当意大利能源集团Enel于2014年做出能源转型承诺，减少对化石燃料的依赖时，对于Enel和其他大型公用事业公司所需的部署规模而言，太阳能或任何其他绿色能源技术在经济上都尚不可行。但是，太阳能技术已经在实验室和小范围部署中得到了验证，只需要更大规模的部署就能获得广泛认可。在其研发专家的支持下，Enel的高管团队意识到，公司的参与可以帮助太阳能发电达成规模化经济的可行性。于是，Enel绿色能源部（Enel Green Power）作为集团旗下的独立业务部门，通过一系列实验实现了快速的技术迭代。类似的情况，豪瑞集团通过投资与合作，致力于降低碳捕集、利用和储存技术的成本。为了使这些技术逐步变得更加高效，更具规模性，豪瑞集团在欧盟创新基金（European Union’s Innovation Fund）的支持下，与其合作伙伴已经获得建造七座碳捕集与封存工厂的许可。根据赖特定律（Wright’s Law），技术成本通常会随着每次产能翻倍以稳定的速率下降。对于太阳能电池板，成本下降的速率是20%。通过加快碳捕集与封存的规模化进程，豪瑞集团正在帮助这项技术能够更早实现经济可行性，同时也让自己处于可持续性建筑领域的最前沿。
新的市场机遇。要推动不可持续业务的可持续转型，公司可能需要做出痛苦的取舍，甚至牺牲部分业务。为了缓解中期业务冲击，我们研究的先驱公司，会对可持续发展方向上的新市场机遇做出重大投资。例如，为了能够在智能家居服务和电动汽车领域占据一席之地，Enel集团成立了Enel X和Enel Way两个独立部门。而摩洛哥化肥集团OCP 正在通过集团的投资部门Innovx，拓展其在可持续农业与相关食品安全、绿氢与绿氨以及一系列与磷酸盐相关的新产品和新服务领域的地位。同样，通过创建数字化平台，帮助企业客户管理和优化自身生产运营，助力他们实现可持续发展目标，挪威化工企业雅苒集团（Yara）和法国电气公司施耐德在数字服务领域找到了新的增长动力。
变革性项目。那些旨在延展公司可持续发展目标，并探索未经验证技术的长期项目，构成了我们所说的第三个类别。例如，Enel最初将其可持续发展计划的重点放在去碳化，但随着废物问题在行业中变得日益突出，它逐渐将其可持续发展目标扩展至循环经济［参见《太阳能发电的黑暗面》（The Dark Side of Solar Power），2021年6月发表于本刊英文网站hbr.org，了解日益严重的太阳能设备的废物问题］。Enel持续测试新兴技术，甚至在新技术上进行自主创新。例如，该公司开发的使用全回收塑料生产太阳能电池板的技术，未来可能大有可为。同样，豪瑞集团已正式承诺，将于2030年前，就变革性技术投资 20 亿瑞士法郎，以帮助公司实现可持续发展目标，其全球研发和知识产权主管埃德利奥·伯梅霍（Edelio Bermejo），将公司创新部门进行的一系列不断挑战可能性边界的举措，称为“偶像项目”。这些项目旨在小规模地实现那些激进的可持续发展目标，然后再由公司的技术团队将其规模化到工业水平。“凤凰桥”就是偶像项目中一个著名的成功案例，这是一座完全通过3D打印技术，使用回收材料建造的桥梁。而“基础住宅”项目（Essential Homes project）则是另外一个例子：该项目通过公司与诺曼·福斯特基金会（Norman Foster Foundation）的合作，致力于打造低碳、坚韧的住房。这些成就向业界表明，大胆创新是可行的，豪瑞集团正走在最前列。
应对组织挑战：让全局变革在基层生根
与可持续发展相悖的业务实践，往往遍布于整个公司。采购部可能会选用不重视可持续发展的供应商；标准的生产和制造方法可能会造成过量的碳排放；研发团队可能无法做到在新产品和新服务中融入可持续发展因素。但同样地，提高可持续发展的机会也可能来自公司的各个角落。例如，基层的营销和研发部门，可能会发现对环保产品感兴趣的新客户群体，或者可能会认定它们可以帮助解决金字塔底层细分市场中尚未满足的需求。为了发掘并分享可持续发展的问题与机遇，管理层需要系统性地动员全体员工，但这样做的同时，还必须满足基层部门的优先事项和业务盈利性。我们研究的先驱公司通过以下四种方式去解决这一矛盾：
打破“问题-方案”的责任绑定。许多员工不愿意指出可持续发展的问题或机遇，是因为担心会因此被指派去找出解决方案，而他们手头并没有。根据Enel前任CEO的说法，这种恐惧是公司能源转型过程中遇到的主要障碍。
因此，打破责任绑定，能激励基层员工揭开公司内可持续发展的问题和机遇。我们研究的先驱公司，会要求职能部门和业务部门中经验丰富的中层管理者，甄别出哪些做法、流程和技术对环境造成的破坏最大，以及他们认为哪些做法、流程和技术，能够为可持续发展提供最佳的创新机会。
例如，豪瑞集团成立了一个专职创新部门，致力于帮助工厂经理识别和解决基层生产环节中面临的可持续发展和运营挑战。这项名为“明日工厂”（POT，Plants of Tomorrow）的计划，在全球约 140 家工厂内采用自动化、机器人、人工智能、预测性维护以及数字孪生技术，来优化工厂的能源利用、减少二氧化碳排放并提升可持续性发展能力。截至2023年底，“明日工厂”计划已成功实施了2000多项技术应用。整个流程由该计划的顾问发起，他们帮助基层管理者确定可持续发展的挑战，以及利用新技术做出改进的机会，并提供商业论证。“明日工厂”计划在实施过程中强调速度和效率，目标是在100天内完成新技术的部署，并最大限度减轻各个工厂的财务负担。计划实施一年后，会进行一次独立审计，通过对比初始预测来核查部署的真实效果。在核查并确认产生了积极效果之后，该计划会积极推广成功案例，并在公司内部重点表彰那些部署新技术的标兵。
动员业务部门的变革领导。可持续发展举措和创新项目往往会在业务部门层面夭折。为何？因为业务部门负责变革的管理者，通常汇报给只对短期业务绩效负责的业务线CEO，而可持续发展举措的导向往往是宽泛且长期的，因此，业务线CEO在支持可持续发展举措上动力不足。避免这种结果的一个办法是，为部门一级的管理者建立双线汇报机制，要求他们既要向专职的可持续发展负责人汇报，同时也向业务线CEO汇报。
可持续发展的责任，越来越多由创新负责人承担。例如，巴西纸浆制造商Suzano于2023年将创新和可持续发展部门合二为一，由首席可持续发展、研究和创新官领导。下属两名总监分别负责创新和可持续发展。该公司采用这种创新和可持续发展综合管理的模式，将可持续发展理念融入到产品开发流程，从植树到最终产品的每一个阶段。这种方法确保所有新产品开发（无论是纸浆、纸张还是生物产品）的出发点都是精心挑选树木，每天种植树木，并采用符合环境和社会可持续发展要求的林业管理方法。
为员工建立可持续发展流程。设置具体的切入点让员工能够参与进来，非常重要。豪瑞集团的开放式创新部门Maqer Ventures，帮业务负责人确定他们面临的基层可持续发展挑战，并将他们对接给能够提供解决方案的初创企业。为了提高基层业务部门对创新和初创企业合作的接受度，公司于2022年启动了Maqer Garage，一个为豪瑞集团基层领导提供业务创新驱动工具的赋能课程。Maqer Garage的首期课程着重于技能培养，赋能于担纲变革的参与者。该课程在三个关键城市——伦敦、科隆和巴黎举办，旨在将业务领导与当地初创企业对接起来，将创新引入到这些重要的市场。在伦敦，首个课程模块的重点是与客户互动，以及将数据用于可持续性建筑和优化流程的战略。在科隆，课程模块着重于快速创建原型和果断使用数据。最后，以在巴黎举行的将创新融入基层组织的研讨，结束了整个课程。参与者学习了项目管理技能，以及诸如 “快速失败、快速学习”等这些敏捷方法对建筑行业现代化的重要性。
类似地，Suzano集团通过一项名为 “小项目，大回报 ”的计划，赋能基层团队去承担那些产生影响的项目。该计划赋予他们充分的自主权，可管理高达 20 万美元的预算，由他们自己提出并执行具有重大经济、环境或社会影响的项目。这些项目由基层管理，确保了项目的灵活性和响应性，但同时它们也都遵循与公司可持续发展目标保持一致的统一方法论。因此，公司可以通过数十，甚至数百个基层项目，来推动兼具一致性和扩展性的可持续发展工作。
创建实验文化。Enel 开展了多项“失败是学习的一部分”的宣传活动，包括 “我最棒的失败”分享活动，以及鼓励创造力的构思竞赛。在OCP集团，首席人才与组织发展官伊布提萨姆·本塞蒂（Ibtissam Bensetti）和同事们正在推动一种自下而上的方法：基层员工有权自由制定和实施计划，只要与集团愿景以及被称为“必胜之战”的可持续发展目标相一致。员工在整个集团内组成混合团队，将自己的想法付诸实践。有些计划以业务为导向，探索增长和市场机会。另一些则以运营模式为导向，围绕组织文化和内部流程改进。还有一些则以社区为导向，旨在与OCP集团的生态系统共同创造社会经济价值。这项被称作“Le Mouvement”的计划，在OCP集团广泛的人才库中激发出巨大的能量，催生出了一系列诸如虚拟采矿模拟、数字化维护，以及脱碳技术创新等实际落地的创新举措。
Suzano培养实验文化的方法，根植于公司的组织哲学，即承认自己是资本密集型公司的现实，同时强调信任与基层赋能。例如，机器操作员如果有优化标准设备性能的想法，就可以自由实施减少化学品消耗、提高产量，甚至增强能源出口能力的改造措施。这种灵活性让员工能够尝试那些符合Suzano可持续发展目标的解决方案。
这些举措不仅限于技术上的改进。公司还鼓励员工投资于能够培育可持续创收能力的社区项目，为实现公司让20万人脱贫的宏大使命作出贡献。由于是资本密集型企业，在投入大量资源之前，公司会对各种想法进行小规模测试。这种方法使团队能够承担评估过的风险，可以满怀信心地探索新创意，因为他们知道，成功的项目将被迅速推广并在全公司范围内采用。员工的自主性是Suzano创新文化的关键一环：个人和小团队都有能力推动有意义的变革，并因此感受到强烈的主人翁意识。
应对协同挑战：创建联合创新体
许多创新型公司发现，与外部合作是获得新想法和新能力的关键因素。可持续发展的先驱公司也必须与外部玩家合作，因为许多可持续发展所需的清洁技术和新能力，都是公司内部没有的，其中许多是由学术机构和初创公司开发的。
以联合国温室气体协议为代表的环保法规日趋严格，这也强化了建立伙伴关系的必要性。新规要求，公司不仅要对自己生产产品或提供服务时直接产生的排放负责，还要对供应商和客户产生的上下游排放负责。在我们研究的公司中，很大一部分可持续发展挑战都来自公司外部的利益相关者（包括供应商、竞争对手和立法者）所导致或要求的行动。众所周知，减少范围三排放，需要公司以外的其他各方都采取相应的行动，而这些相关方的运营环境往往大相径庭。范围三的排放，通常在公司必须披露的排放量中占比最大。例如，施耐德电气公司估计，其范围三的排放在报告排放量的占比超过99%，其中约14%在上游发生，86%在下游发生。
因此，可持续发展的公司，需要找到愿意为传统原材料提供清洁替代方案的创新型供应商。这促使我们研究的许多先驱公司与初创公司合作时，都会采用所谓的“风险客户模式”（venture client model）：他们为初创公司的创新解决方案提供工业规模的测试平台。Enel与网络安全解决方案提供商Nozomi Networks的合作就是一个例子，双方的合作起始于Enel决定给两位创业者一个机会，让他们在 Enel 的一个水力发电设施上测试其新颖的恶意软件检测方案。经过数天奋战，Nozomi Networks的创始人赢得了Enel开发概念验证的试点合同，这份合同帮他们获得了融资和其他客户。现在，Nozomi已经成为该领域的全球领导者。
尽管伙伴关系有助于催生新想法，但它们往往也会有风险，比如过于关注特定应用和合作伙伴类型，或持续被隔离在公司的单一部门。例如，雅苒公司最初将管理研究合作伙伴关系的工作，严格限制在研发部门内部。豪瑞集团在与数字化公司的合作中，采用了加速创新孵化与风险客户的方式，虽然这些项目带来了优良回报，但在实现公司核心业务可持续化转型中，并未充分发挥潜力。
我们研究的一些先驱公司意识到，公司全部业务都需要可持续发展的解决方案，因此他们单独建立部门来探索与外部的合作，让公司核心部门继续专注于内部效率的提升。这种双管齐下的组织结构，有助于业务部门在拓展核心业务的同时探索新的解决方案。例如，OCP集团的化肥解决方案业务部，在坚守其核心大宗化肥产品组合的同时，通过专门的部门与外部供应商及内部Innovx创新部门协作，开发特种肥料。
类似的情况，Enel最初也是通过Enel X进入“能源即服务”这一新业务的。Enel X独立于公司的主营发电业务，其部门领导直接向Enel的CEO汇报。为了帮助创新想法规模化并开放性地采纳外部新创意，Enel 创建了一个共享的虚拟创新工具包，并建立了实体创新中心。通过我们上文描述的流程与业务部门和职能部门，这些资源得以联动。Enel的业务线代表和总部的创新专家共同选出潜在的合作伙伴，并在创新专家监督下进行由外部合作伙伴和业务线代表共同合作的概念验证。
公司的可持续发展之路从来不是孤军奋战，而是集体求索。那些成功完成这一使命的公司，充分理解自己的核心目标，并据此调整创新计划。它们有效地利用资源，战略性地投资于可以规模化的创新项目。它们通过确保责任分担，动员部门领导参与到使命之中；通过在变革流程中提供明确的切入点，发动公司全员都参与探索解决方案的过程。此外，他们还认识到开放式创新的力量，积极携手创新者和解决方案提供者组成的生态，利用外部创意和资源来推动公司可持续发展的议程。最重要的是，他们将整个组织都置身于创新之中，培养了一种兼具创造力和集体责任感的文化。
伊万卡·维斯尼奇是巴塞罗那拉蒙鲁尔大学埃萨德商学院（Esade Business School at Ramon Llull University）教授。费利佩·蒙泰罗是欧洲工商管理学院资深副教授。迈克尔·图什曼是哈佛商学院高级研究员和名誉教授。
伊万卡·维斯尼奇（Ivanka Visnjic）费利佩·蒙泰罗（Felipe Monteiro）迈克尔·图什曼（Michael L.Tushman）| 文
DeepL | 初译 张矩 | 校译 程明霞 | 编辑